В начале рабочей недели предлагаю #подумать вот о чем.
 
Если ребенка часто критикуют — он учится осуждать. Если ребенка часто хвалят — он учится оценивать. Если ребенку демонстрируют враждебность — он учится драться.
 
Современный ИИ — это ребенок с IQ 400. Он быстро растет по IQ и по уровню зрелости, и каждый человек выступает в роли его родителя. Нам стоит ждать конца света лишь тогда, когда политики и военные начнут сами учить ИИ.

Деньги не любят сложностей
 
Какова вероятность, что какой-то мужчина в 40 лет начнет лысеть? Ответ зависит от того, есть ли среди ваших знакомых недавно облысевший друг. Если такой есть, то на вопрос выше вы ответите, что вероятность высокая. Хотя с точки зрения логики это полная бессмыслица.

Это когнитивное искажение и называется оно «эвристикой доступности».

Компании тратят миллиарды на рекламу именно из-за этого. Неважно, насколько хорош ваш продукт, важно, чтобы, когда потребитель подойдет к полке с товаром, он легко вспомнил ваш бренд.

Люди не хотят размышлять над выбором продукта. Они выберут то, про что слышали.
 
Инвестор — это самый простой человек. В получении инвестиций эвристика доступности сыграет вам на руку, если вы включите ее в свой маркетинг и правильно будете использовать.
 
PR и инфлюэнс — это инструменты, которые помогут создать вокруг человека медиаполе, заполненное вашим брендом. Они включат эвристику.

В стратегиях thero6 и Birdview половину бюджета мы тратили на PR и инфлюэнсеров. У всех топовых проектов акселератора Lotte я видел или только PR, или то, что PR был очень мощным.

Посмотрите маркетинг Riiid: вы обнаружите несколько сотен блогеров, трубящих о проекте, и при этом всего один нарратив.

Представления о мимолетных, случайных встречах инвестора и стартапера, где последний с любовью в глазах рассказывает про идею интернета 3.0, а через пару минут уже сцена теплых объятий, оставьте сериалу «Силиконовая долина».
 
Вы охотник, и ваша добыча — это маленькая полочка в голове у человека с деньгами, на которую должно встать имя вашего проекта.

В начале рабочей недели предлагаю #подумать вот о чем.
 
Социальные сети, мессенджеры и медиа делают мир гиперсвязанным. Из-за этого человечество стандартизируется. Стандартизируются понятия красоты и успеха. Раньше, в разобщенном мире, существовали сотни версий красоты и сотни версий успеха. Сейчас всё сводится к «фильтру».
 
Плохо ли это?

Получить 95+ горячих инвесторов и бизнес-ангелов в проект
 
Вот один из примеров, как мы адаптировали эвристику доступности в маркетинговую стратегию. Команда оформила это в недавний кейс: https://tvi.agency/pr-v-twitter.
 
Это influencer-кампания на рынке Южной Кореи с небольшим охватом еще нескольких стран.
 
Кампания шла 50 дней, и за это время она охватила почти 900 000 человек (именно целевой аудитории). При этом платный охват составлял 350 000 человек. Остальное — UGC.
 
Тактика была такая: клиент специально для этой influencer-кампании сделал нам список 400 фондов, инвесторов и сотрудников этих фондов, по их страницам в соцсетях мы смогли отследить всех инфлюенсеров, на которых те были подписаны. Кампания делилась на разные уровни и волны рекламных интеграций, от маленьких до больших, в каждой интеграции — свой вид контента, своя нативка и т. д.
 
Но важно, что на протяжении полутора месяцев именно ЦА постоянно смотрела на наши интеграции. Еще один нюанс, которым поделюсь: мы размещали как позитивные интеграции, так и негативные (в разумных границах, разумеется). Результат кампании стоил всех потраченных усилий: 95 проверенных человек, готовых или обсуждать вход в проект, или зовущих на встречу в фонд. Первой, по-моему, была компания Ascendo Ventures.

По правила бизнес ваша компания должна закрыться
 
Оптимизация расходов, закупок, бизнес-процессов, штата сотрудников  —  это такое заклинание, мантра, которую читают предприниматели и инвесторы, пытающиеся бороться с падением прибыли.
 
Только «больше доить и меньше кормить»  —  верный способ ускорить «смерть» компании. И вот почему.
 
Оптимизация процессов внутри компании — это отличная идея в том случае, если эту оптимизацию вы делаете выборочно и она не сказывается на развитии бизнеса. Только большинство бизнесменов думает, что на развитие бизнеса влияет что-то фундаментальное. Например, зарплаты. Урезать зарплату — это еще как повлияет на процессы бизнеса (негативно). А что еще есть?
 
Инновационность компании — это то, во что сейчас превратилась корпоративная культура, еще один фундаментальный процесс бизнеса. Сегодня инновационная среда стимулирует развитие, поведение компании, коллектива и процесс распределения ресурсов (денежных, временных, трудовых) внутри нее.
 
Как компанию сделать эффективной? Увеличить затраты на маркетинг и R&D, усилить технологический стек, внедрить делегирование, добавить затраты на эксперименты без ожидаемого результата, усилить HR-процессы. НО ЭТО ЖЕ ДИКОСТЬ в глазах эффективного менеджера. Менеджер прав. Эта «избыточность» по всем правилам самая очевидная с точки зрения процесса оптимизации, вещь, которая чаще всего скатывается к урезанию.
 
Но вы только посмотрите на все закрывшиеся компании за последние 5 лет! Они были «оптимизаторами», которые хотели выжить, но в итоге их аккуратно выдавили с рынка компании, сфокусированные на инновациях в ущерб оптимизации себе же. 
 
В следующий раз, когда будете усиливать свою компанию/продукт, помните, что избыточность, которая стимулирует инновации,  — это важный элемент системы управления современной компанией. И источник ее конкурентных преимуществ.

О проектном и продуктовом мышлении
 
Один из главных минусов у русских IT-компаний и стартапов — крайности в подходах управления. В компаниях часто встречается или проектное мышление, или продуктовое. Или-или — всё.

Отмечу, что происходит такой выбор не специально, но всё же происходит. Неважно, какого размера компания, — проблема одна.
 
Если компания строит всё вокруг проекта, то упускает ценность для пользователя, не успевает адаптироваться к вызовам рынка. Если она уходит только в продуктовую парадигму, то вечно будет «доить» идею, так ни к чему не придя.

К посту прикрепил файл. Это сравнительные характеристики Project Thinking и Product Thinking, которые мы сделали на основе нашего опыта и нескольких консультаций с азиатскими бизнес-ангелами. Этот pdf-файл вы можете распечатать и поизучать.
 
Вообще, решение этой «проблемы крайностей» в Азии есть давно. Там в компаниях существуют свои тимлиды, использующие оба подхода, но в рамках одного продукта. Такая вот система сдержек и противовесов.

В России я встречал такой подход в «Лаборатории Касперского» и МТС. (В «Яндексе» еще не был, а о «Сбере» не зря ходит та самая шутка про цирк.)
 
Зачем вообще искать баланс, если и так работает?

Во-первых, повозка с лошадьми тоже работает, но в «Кофеманию» вы на ней не поедете. Во-вторых, вы в любом случае придете к кризису. Умение же балансировать в работе поможет вам и вовремя «закрывать» проекты, и формировать мощное конкурентное преимущество, и быстрее прийти к успеху.

В начале рабочей недели предлагаю #подумать вот о чем.

Самая распространенная и дорогостоящая ловушка русского фаундера в растущей компании — это предположение, что казаться умным то же самое, что быть правым.

Где ошибка в успехе продукта?
 
Уже несколько раз видел, как в некоторых компаниях, в которых уже есть успешный, генерирующий кэш продукт, начинают появляться проблемы при запуске второго продукта. Есть же уже отточенная формула прибыли на одном продукте, но почему не получается ее повторить со вторым продуктом?
 
Всё дело в том, что стремление к «идеальным» операционным процессам — это самая частая «болезнь» в масштабирующихся бизнесах. Особенно когда компания пытается расширить линейку с одного успешного продукта до нескольких, при этом продаваемых или внедряемых независимо от основного продукта.
 
Когда бизнес достигает определенного уровня, топ-менеджмент начинает считать, что высокая операционная эффективность — это главный показатель компетентности конкретной команды и ее руководителя. Соответственно, во всех отделах/командах создаются единые критерии оценки качества и скорости работы.
 
Только такие критерии построены на основе готового продукта, который оставил все «падения» в своем протестированном прошлом. Для новых такой подход просто нерезультативен, и когда топ-менеджмент зацикливается на скорости и качестве операционных процессов команд новых продуктов, компания практически теряет возможность повторить свой первоначальный успех.
 
Из своего опыта добавлю, что большинство руководителей пытаются представить совету директоров или инвестору «синергию» между успешным работающим и новым разрабатываемым продуктами, но на самом деле они должны оптимизировать процессы/команды/исследования новых продуктов, чтобы минимально зависеть от первоначального продукта для снижения CAC.
 
Мое небольшое наблюдение: успешные компании основаны на интуиции, второй продукт появляется в силу необходимости или возможности, иногда без понимания того, что заставило первый продукт работать.