Никита Ульшин про IT

Развитие сотрудников через неопределённость

Продолжаем развивать тему Definition Of Done (DoD) как рабочего инструмента тимлида. В предыдущих постах я писал о том, что DoD — важная штука для делегирования и прозрачной постановки задач сотрудникам. Однако DoD может быть не только инструментом для постановки задач, но и способом развивать членов команды.

✅ Уровень DoD и опыт сотрудников

Для начала давайте подумаем: всем ли членам команды нужен DoD с одинаково детальным уровнем проработки? Ответ очевиден: конечно, нет.

🟡Стажёры требуют максимально разжёванного и детального DoD, вплоть до пошаговой инструкции.
🟡Джуны уже лучше понимают проект, но всё ещё нуждаются в наставничестве и подробных пояснениях.
🟡Мидлы способны работать с умеренной неопределённостью. Они замечают нестыковки и "туман войны" в задачах.
🟡Сеньёры справляются с задачами высокого уровня неопределённости, включая R&D без чётких инструкций.
🟡Крутые сеньёры могут сами написать DoD.

Очевидно, что уровень неопределённости задачи напрямую зависит от уровня специалиста. Чем опытнее сотрудник, тем менее подробные инструкции ему нужны и тем сложнее задачи он может решать.

✅ Что, если сознательно повысить уровень неопределённости?

Исходя из вышесказанного, напрашивается интересный эксперимент: а что будет, если преднамеренно давать специалистам задачи, в которых уровень неопределённости выше, чем они привыкли?

Я проводил такой эксперимент в своих командах, и результаты оказались действительно крутыми. Но у этой практики есть свои нюансы (о них ниже).

Начнём с хорошего. Люди начинают расти значительно быстрее. Работая над задачами с "белыми пятнами", они учатся внимательнее анализировать свою работу. Например, задумываются о том, как текущая фича встраивается в общий продукт или какие неожиданные тестовые сценарии могут появиться. Это прокачивает не только навыки выполнения задач, но и общее понимание продукта и процесса.

Теперь о нюансах.

➡️ Не делайте так постоянно

Работа с задачами, полными неопределённости, — это выход из зоны комфорта. А значит, сотрудник испытывает стресс. Периодические вызовы полезны и способствуют росту, но если делать это постоянно, то в лучшем случае вы получите нелестную обратную связь, а в худшем — столкнётесь с выгоранием и потерей доверия.

➡️Открыто обсуждайте изменения

Прежде чем давать сотруднику менее проработанные задачи, обсудите это с ним. Возможно, человек сейчас хочет заниматься чем-то другим (например, наставничеством для стажёров). Если он не готов брать на себя дополнительные сложности, предложите вернуться к этой идее позже.

Важно дать сотруднику право отказаться, а не навязывать новый подход в одностороннем порядке.

➡️Не бросайте людей в воду

Некоторых из нас в детстве учили плавать, бросая в середину озера. Но с сотрудниками так поступать нельзя. Если вы договорились, что человек берёт задачу с высоким уровнем неопределённости, обеспечьте ему поддержку. Он должен понимать, что в любой момент может обратиться к вам за помощью, получить разъяснения и советы.

✅Почему это важно

Внедрять такую технику для развития сотрудников может быть непросто, но результаты того стоят. Вы не только ускорите их профессиональный рост, но и укрепите доверие в команде. И однажды, на вопрос сотрудника: "А как сделать эту задачу?" — вы сможете с гордостью ответить: "Ты мне скажи."

А вы пробовали давать своим сотрудникам задачи с повышенной неопределённостью? Какие результаты это дало?

Никита Ульшин про IT | #management #delegation #team_development

Please open Telegram to view this post

VIEW IN TELEGRAM

www.group-telegram.com/ar/ulshinblog.com/457

830 viewsNikita Ulshin, edited  Dec 2 at 06:30

Развитие сотрудников через неопределённость

Продолжаем развивать тему Definition Of Done (DoD) как рабочего инструмента тимлида. В предыдущих постах я писал о том, что DoD — важная штука для делегирования и прозрачной постановки задач сотрудникам. Однако DoD может быть не только инструментом для постановки задач, но и способом развивать членов команды.

✅ Уровень DoD и опыт сотрудников

Для начала давайте подумаем: всем ли членам команды нужен DoD с одинаково детальным уровнем проработки? Ответ очевиден: конечно, нет.

🟡Стажёры требуют максимально разжёванного и детального DoD, вплоть до пошаговой инструкции.
🟡Джуны уже лучше понимают проект, но всё ещё нуждаются в наставничестве и подробных пояснениях.
🟡Мидлы способны работать с умеренной неопределённостью. Они замечают нестыковки и "туман войны" в задачах.
🟡Сеньёры справляются с задачами высокого уровня неопределённости, включая R&D без чётких инструкций.
🟡Крутые сеньёры могут сами написать DoD.

Очевидно, что уровень неопределённости задачи напрямую зависит от уровня специалиста. Чем опытнее сотрудник, тем менее подробные инструкции ему нужны и тем сложнее задачи он может решать.

✅ Что, если сознательно повысить уровень неопределённости?

Исходя из вышесказанного, напрашивается интересный эксперимент: а что будет, если преднамеренно давать специалистам задачи, в которых уровень неопределённости выше, чем они привыкли?

Я проводил такой эксперимент в своих командах, и результаты оказались действительно крутыми. Но у этой практики есть свои нюансы (о них ниже).

Начнём с хорошего. Люди начинают расти значительно быстрее. Работая над задачами с "белыми пятнами", они учатся внимательнее анализировать свою работу. Например, задумываются о том, как текущая фича встраивается в общий продукт или какие неожиданные тестовые сценарии могут появиться. Это прокачивает не только навыки выполнения задач, но и общее понимание продукта и процесса.

Теперь о нюансах.

➡️ Не делайте так постоянно

Работа с задачами, полными неопределённости, — это выход из зоны комфорта. А значит, сотрудник испытывает стресс. Периодические вызовы полезны и способствуют росту, но если делать это постоянно, то в лучшем случае вы получите нелестную обратную связь, а в худшем — столкнётесь с выгоранием и потерей доверия.

➡️Открыто обсуждайте изменения

Прежде чем давать сотруднику менее проработанные задачи, обсудите это с ним. Возможно, человек сейчас хочет заниматься чем-то другим (например, наставничеством для стажёров). Если он не готов брать на себя дополнительные сложности, предложите вернуться к этой идее позже.

Важно дать сотруднику право отказаться, а не навязывать новый подход в одностороннем порядке.

➡️Не бросайте людей в воду

Некоторых из нас в детстве учили плавать, бросая в середину озера. Но с сотрудниками так поступать нельзя. Если вы договорились, что человек берёт задачу с высоким уровнем неопределённости, обеспечьте ему поддержку. Он должен понимать, что в любой момент может обратиться к вам за помощью, получить разъяснения и советы.

✅Почему это важно

Внедрять такую технику для развития сотрудников может быть непросто, но результаты того стоят. Вы не только ускорите их профессиональный рост, но и укрепите доверие в команде. И однажды, на вопрос сотрудника: "А как сделать эту задачу?" — вы сможете с гордостью ответить: "Ты мне скажи."

А вы пробовали давать своим сотрудникам задачи с повышенной неопределённостью? Какие результаты это дало?

Никита Ульшин про IT | #management #delegation #team_development