В книге Лоуренса Джонстона Питера «Принцип Питера» говорится об интересном феномене - каждый сотрудник рано или поздно достигает своего уровня некомпетентности. Самый простой пример: человек прекрасно работал менеджером по продажам, руководство довольно его результатами, делает его руководителем отдела продаж. А он не умеет руководить людьми, начинает факапить. Вот тут проявляется его уровень некомпетентности. Если примерить этот принцип к нашей работе, то можно взять банальный пример по сложности дел: юрист прекрасно справляется с делами о взыскании, потом ему дают более сложное дело, где ответчиков много или иск коллективный. И вот тут у него начинаются сложности. Отвечая на вопрос, а за счет чего в таком случае происходит рост компании, автор книги отвечает, что развитие компании происходит за счет тех сотрудников, которые еще не достигли своего предела компетентности. Поэтому важно, чтобы точка некомпетентности была достигнута как можно позже. А как это сделать? На мой взгляд, очень понятно – учиться, получать новые знания, практиковать их и, главное, не останавливаться в этом. Потому что, как только ты остановишься, точка некомпетентности приближается еще быстрее. А это прямо связано с твоими успехами и, как следствие, с доходами.
В книге Лоуренса Джонстона Питера «Принцип Питера» говорится об интересном феномене - каждый сотрудник рано или поздно достигает своего уровня некомпетентности. Самый простой пример: человек прекрасно работал менеджером по продажам, руководство довольно его результатами, делает его руководителем отдела продаж. А он не умеет руководить людьми, начинает факапить. Вот тут проявляется его уровень некомпетентности. Если примерить этот принцип к нашей работе, то можно взять банальный пример по сложности дел: юрист прекрасно справляется с делами о взыскании, потом ему дают более сложное дело, где ответчиков много или иск коллективный. И вот тут у него начинаются сложности. Отвечая на вопрос, а за счет чего в таком случае происходит рост компании, автор книги отвечает, что развитие компании происходит за счет тех сотрудников, которые еще не достигли своего предела компетентности. Поэтому важно, чтобы точка некомпетентности была достигнута как можно позже. А как это сделать? На мой взгляд, очень понятно – учиться, получать новые знания, практиковать их и, главное, не останавливаться в этом. Потому что, как только ты остановишься, точка некомпетентности приближается еще быстрее. А это прямо связано с твоими успехами и, как следствие, с доходами.
BY KALOY.RU
Warning: Undefined variable $i in /var/www/group-telegram/post.php on line 260
Telegram has gained a reputation as the “secure” communications app in the post-Soviet states, but whenever you make choices about your digital security, it’s important to start by asking yourself, “What exactly am I securing? And who am I securing it from?” These questions should inform your decisions about whether you are using the right tool or platform for your digital security needs. Telegram is certainly not the most secure messaging app on the market right now. Its security model requires users to place a great deal of trust in Telegram’s ability to protect user data. For some users, this may be good enough for now. For others, it may be wiser to move to a different platform for certain kinds of high-risk communications. However, the perpetrators of such frauds are now adopting new methods and technologies to defraud the investors. "Your messages about the movement of the enemy through the official chatbot … bring new trophies every day," the government agency tweeted. A Russian Telegram channel with over 700,000 followers is spreading disinformation about Russia's invasion of Ukraine under the guise of providing "objective information" and fact-checking fake news. Its influence extends beyond the platform, with major Russian publications, government officials, and journalists citing the page's posts. In a message on his Telegram channel recently recounting the episode, Durov wrote: "I lost my company and my home, but would do it again – without hesitation."
from br
