Warning: mkdir(): No space left on device in /var/www/group-telegram/post.php on line 37
Warning: file_put_contents(aCache/aDaily/post/cardsmoneykpi/--): Failed to open stream: No such file or directory in /var/www/group-telegram/post.php on line 50 Карты, деньги, KPI — Егор Болконский | Telegram Webview: cardsmoneykpi/166 -
Уже несколько раз видел, как в некоторых компаниях, в которых уже есть успешный, генерирующий кэш продукт, начинают появляться проблемы при запуске второго продукта. Есть же уже отточенная формула прибыли на одном продукте, но почему не получается ее повторить со вторым продуктом?
Всё дело в том, что стремление к «идеальным» операционным процессам — это самая частая «болезнь» в масштабирующихся бизнесах. Особенно когда компания пытается расширить линейку с одного успешного продукта до нескольких, при этом продаваемых или внедряемых независимо от основного продукта.
Когда бизнес достигает определенного уровня, топ-менеджмент начинает считать, что высокая операционная эффективность — это главный показатель компетентности конкретной команды и ее руководителя. Соответственно, во всех отделах/командах создаются единые критерии оценки качества и скорости работы.
Только такие критерии построены на основе готового продукта, который оставил все «падения» в своем протестированном прошлом. Для новых такой подход просто нерезультативен, и когда топ-менеджмент зацикливается на скорости и качестве операционных процессов команд новых продуктов, компания практически теряет возможность повторить свой первоначальный успех.
Из своего опыта добавлю, что большинство руководителей пытаются представить совету директоров или инвестору «синергию» между успешным работающим и новым разрабатываемым продуктами, но на самом деле они должны оптимизировать процессы/команды/исследования новых продуктов, чтобы минимально зависеть от первоначального продукта для снижения CAC.
Мое небольшое наблюдение: успешные компании основаны на интуиции, второй продукт появляется в силу необходимости или возможности, иногда без понимания того, что заставило первый продукт работать.
Уже несколько раз видел, как в некоторых компаниях, в которых уже есть успешный, генерирующий кэш продукт, начинают появляться проблемы при запуске второго продукта. Есть же уже отточенная формула прибыли на одном продукте, но почему не получается ее повторить со вторым продуктом?
Всё дело в том, что стремление к «идеальным» операционным процессам — это самая частая «болезнь» в масштабирующихся бизнесах. Особенно когда компания пытается расширить линейку с одного успешного продукта до нескольких, при этом продаваемых или внедряемых независимо от основного продукта.
Когда бизнес достигает определенного уровня, топ-менеджмент начинает считать, что высокая операционная эффективность — это главный показатель компетентности конкретной команды и ее руководителя. Соответственно, во всех отделах/командах создаются единые критерии оценки качества и скорости работы.
Только такие критерии построены на основе готового продукта, который оставил все «падения» в своем протестированном прошлом. Для новых такой подход просто нерезультативен, и когда топ-менеджмент зацикливается на скорости и качестве операционных процессов команд новых продуктов, компания практически теряет возможность повторить свой первоначальный успех.
Из своего опыта добавлю, что большинство руководителей пытаются представить совету директоров или инвестору «синергию» между успешным работающим и новым разрабатываемым продуктами, но на самом деле они должны оптимизировать процессы/команды/исследования новых продуктов, чтобы минимально зависеть от первоначального продукта для снижения CAC.
Мое небольшое наблюдение: успешные компании основаны на интуиции, второй продукт появляется в силу необходимости или возможности, иногда без понимания того, что заставило первый продукт работать.
BY Карты, деньги, KPI — Егор Болконский
Warning: Undefined variable $i in /var/www/group-telegram/post.php on line 260
Russians and Ukrainians are both prolific users of Telegram. They rely on the app for channels that act as newsfeeds, group chats (both public and private), and one-to-one communication. Since the Russian invasion of Ukraine, Telegram has remained an important lifeline for both Russians and Ukrainians, as a way of staying aware of the latest news and keeping in touch with loved ones. Pavel Durov, a billionaire who embraces an all-black wardrobe and is often compared to the character Neo from "the Matrix," funds Telegram through his personal wealth and debt financing. And despite being one of the world's most popular tech companies, Telegram reportedly has only about 30 employees who defer to Durov for most major decisions about the platform. At this point, however, Durov had already been working on Telegram with his brother, and further planned a mobile-first social network with an explicit focus on anti-censorship. Later in April, he told TechCrunch that he had left Russia and had “no plans to go back,” saying that the nation was currently “incompatible with internet business at the moment.” He added later that he was looking for a country that matched his libertarian ideals to base his next startup. Either way, Durov says that he withdrew his resignation but that he was ousted from his company anyway. Subsequently, control of the company was reportedly handed to oligarchs Alisher Usmanov and Igor Sechin, both allegedly close associates of Russian leader Vladimir Putin. On February 27th, Durov posted that Channels were becoming a source of unverified information and that the company lacks the ability to check on their veracity. He urged users to be mistrustful of the things shared on Channels, and initially threatened to block the feature in the countries involved for the length of the war, saying that he didn’t want Telegram to be used to aggravate conflict or incite ethnic hatred. He did, however, walk back this plan when it became clear that they had also become a vital communications tool for Ukrainian officials and citizens to help coordinate their resistance and evacuations.
from ca
