сuriosity sketches

Недавно меня попросили дать советы начинающему руководителю, и это стало для меня поводом отрефлексировать собственный опыт и превратить его в три блока советов-принципов: про команду, работу и себя. Часть из них была интуитивно нащупана вначале и позволила не сойти с ума при быстром росте команды, другая часть скорее про выученные уроки — то, чего я не делала в первые годы и потом жалела об этом. Сегодня блок про команду.

1. Найми классных людей и не мешай им работать. Говоря «классный» я имею в виду три аспекта. Во-первых, вы должны быть единомышленниками в части ответа на вопрос «зачем мы здесь». Во-вторых, человек должен быть профессионалом и подходить для этой работы. В-третьих, он должен вам действительно нравиться, и вам должно быть хорошо вместе. Я не верю в историю про делить рабочее и личное и считаю, что жизнь слишком коротка, чтобы работать не с друзьями или как минимум с симпатичными тебе людьми. И да, не мешай им работать. Или см. п.2.

2. Не откладывай решение кадровых вопросов. Даже в самом отлаженном процессе подбора случаются ошибки. Если кто-то не оправдывает ожиданий и не справляется с работой, вы обсудили это открыто и даже не раз, а изменений нет — не медли. Обычно подобные вопросы затягиваются, потому что «человек-то хороший», «где я возьму другого» etc. Но если человек и задачи не подходят друг другу, то каждый день, пока ты медлишь, какая-то важная работа будет делаться не так, как тебе надо, и это одна из самых опасных для дела вещей.

3. Будь бережен, но честен. Мне было сложно давать обратную связь, отчасти как раз потому, что всё это были дорогие мне люди, которых хотелось беречь в том числе и от критики. К счастью, я довольно быстро поняла, что, если действительно ими дорожу, то лучшее, что могу для них делать — создавать возможности для роста и развития, а это сложно реализуемо без откровенных разговоров о том, над чем нужно работать. Тогда я стала учиться строить эти обсуждения в логике «что меня беспокоит — почему я вижу в этом риск — как я предлагаю это развивать» и, мне кажется, это работало довольно хорошо.

4. Уточняй у команды, что ей на самом деле от тебя нужно. Не решай за них. Это мои самые любимые грабли. Как бы не росло количество людей и команд, я почти до последнего всё равно считала одной из своих задач вносить экспертный вклад и брала на себя часть задач. И была очень удивлена, когда узнала, что ребятам часто не хватает просто возможности со мной поговорить. Про то, в чём вообще работа руководителя на мой теперешний взгляд напишу завтра, а здесь пусть останется как принцип: сверяй видение своей роли с командой.

5. Не бойся показать уязвимость. Вторым моим важным заблуждением было убеждение, что я не имею права на слабость. Что-то из серии «ну я же должна быть поддержкой всей команде, как они смогут её во мне найти, если будут знать, что я не всегда сильная». Короче, это глупость. Разделение проблем с командой, во-первых, сближает, а во-вторых, опять же помогает участникам команды расти, а не пребывать в искусственном и иллюзорном пузыре безопасности.

6. Личные встречи с командой должны быть только в режиме чистого внимания.
Как и многие, я часто впадаю в иллюзию, что могу слушать и решать проблемы, а параллельно ещё отвечать на почту или доделывать презентацию. Но это не так. Личное общение — это прежде всего общение энергий, и оно требует внимания. Я очень благодарна одному из моих ребят-продактов, который поделился со мной тем, что ему это неприятно, так как у нас час на 1-2-1 в неделю, и он вправе ждать, что в это время моё внимание только с ним и его задачами. Благодаря его открытости, я смогла это исправить.

7. Не бойся нанимать людей сильнее себя. Может быть, очевидное, но действительно самое важное, всегда помнить, что задача лидера — не быть самым сильным экспертом, задача лидера — создавать вдохновляющее видение, развивать крутую команду, культивировать среду для раскрытия потенциала каждого и нести ответственность. Но про это завтра.

www.group-telegram.com/ca/curiositysketches.com/39

772 viewsedited  Oct 16, 2021 at 18:48

Недавно меня попросили дать советы начинающему руководителю, и это стало для меня поводом отрефлексировать собственный опыт и превратить его в три блока советов-принципов: про команду, работу и себя. Часть из них была интуитивно нащупана вначале и позволила не сойти с ума при быстром росте команды, другая часть скорее про выученные уроки — то, чего я не делала в первые годы и потом жалела об этом. Сегодня блок про команду.

1. Найми классных людей и не мешай им работать. Говоря «классный» я имею в виду три аспекта. Во-первых, вы должны быть единомышленниками в части ответа на вопрос «зачем мы здесь». Во-вторых, человек должен быть профессионалом и подходить для этой работы. В-третьих, он должен вам действительно нравиться, и вам должно быть хорошо вместе. Я не верю в историю про делить рабочее и личное и считаю, что жизнь слишком коротка, чтобы работать не с друзьями или как минимум с симпатичными тебе людьми. И да, не мешай им работать. Или см. п.2.

2. Не откладывай решение кадровых вопросов. Даже в самом отлаженном процессе подбора случаются ошибки. Если кто-то не оправдывает ожиданий и не справляется с работой, вы обсудили это открыто и даже не раз, а изменений нет — не медли. Обычно подобные вопросы затягиваются, потому что «человек-то хороший», «где я возьму другого» etc. Но если человек и задачи не подходят друг другу, то каждый день, пока ты медлишь, какая-то важная работа будет делаться не так, как тебе надо, и это одна из самых опасных для дела вещей.

3. Будь бережен, но честен. Мне было сложно давать обратную связь, отчасти как раз потому, что всё это были дорогие мне люди, которых хотелось беречь в том числе и от критики. К счастью, я довольно быстро поняла, что, если действительно ими дорожу, то лучшее, что могу для них делать — создавать возможности для роста и развития, а это сложно реализуемо без откровенных разговоров о том, над чем нужно работать. Тогда я стала учиться строить эти обсуждения в логике «что меня беспокоит — почему я вижу в этом риск — как я предлагаю это развивать» и, мне кажется, это работало довольно хорошо.

4. Уточняй у команды, что ей на самом деле от тебя нужно. Не решай за них. Это мои самые любимые грабли. Как бы не росло количество людей и команд, я почти до последнего всё равно считала одной из своих задач вносить экспертный вклад и брала на себя часть задач. И была очень удивлена, когда узнала, что ребятам часто не хватает просто возможности со мной поговорить. Про то, в чём вообще работа руководителя на мой теперешний взгляд напишу завтра, а здесь пусть останется как принцип: сверяй видение своей роли с командой.

5. Не бойся показать уязвимость. Вторым моим важным заблуждением было убеждение, что я не имею права на слабость. Что-то из серии «ну я же должна быть поддержкой всей команде, как они смогут её во мне найти, если будут знать, что я не всегда сильная». Короче, это глупость. Разделение проблем с командой, во-первых, сближает, а во-вторых, опять же помогает участникам команды расти, а не пребывать в искусственном и иллюзорном пузыре безопасности.

6. Личные встречи с командой должны быть только в режиме чистого внимания.
Как и многие, я часто впадаю в иллюзию, что могу слушать и решать проблемы, а параллельно ещё отвечать на почту или доделывать презентацию. Но это не так. Личное общение — это прежде всего общение энергий, и оно требует внимания. Я очень благодарна одному из моих ребят-продактов, который поделился со мной тем, что ему это неприятно, так как у нас час на 1-2-1 в неделю, и он вправе ждать, что в это время моё внимание только с ним и его задачами. Благодаря его открытости, я смогла это исправить.

7. Не бойся нанимать людей сильнее себя. Может быть, очевидное, но действительно самое важное, всегда помнить, что задача лидера — не быть самым сильным экспертом, задача лидера — создавать вдохновляющее видение, развивать крутую команду, культивировать среду для раскрытия потенциала каждого и нести ответственность. Но про это завтра.

BY сuriosity sketches