Карты, деньги, KPI

Где ошибка в успехе продукта?
 
Уже несколько раз видел, как в некоторых компаниях, в которых уже есть успешный, генерирующий кэш продукт, начинают появляться проблемы при запуске второго продукта. Есть же уже отточенная формула прибыли на одном продукте, но почему не получается ее повторить со вторым продуктом?
 
Всё дело в том, что стремление к «идеальным» операционным процессам — это самая частая «болезнь» в масштабирующихся бизнесах. Особенно когда компания пытается расширить линейку с одного успешного продукта до нескольких, при этом продаваемых или внедряемых независимо от основного продукта.
 
Когда бизнес достигает определенного уровня, топ-менеджмент начинает считать, что высокая операционная эффективность — это главный показатель компетентности конкретной команды и ее руководителя. Соответственно, во всех отделах/командах создаются единые критерии оценки качества и скорости работы.
 
Только такие критерии построены на основе готового продукта, который оставил все «падения» в своем протестированном прошлом. Для новых такой подход просто нерезультативен, и когда топ-менеджмент зацикливается на скорости и качестве операционных процессов команд новых продуктов, компания практически теряет возможность повторить свой первоначальный успех.
 
Из своего опыта добавлю, что большинство руководителей пытаются представить совету директоров или инвестору «синергию» между успешным работающим и новым разрабатываемым продуктами, но на самом деле они должны оптимизировать процессы/команды/исследования новых продуктов, чтобы минимально зависеть от первоначального продукта для снижения CAC.
 
Мое небольшое наблюдение: успешные компании основаны на интуиции, второй продукт появляется в силу необходимости или возможности, иногда без понимания того, что заставило первый продукт работать.

www.group-telegram.com/us/cardsmoneykpi.com/166

332 viewsDec 25 at 17:39

Где ошибка в успехе продукта?
 
Уже несколько раз видел, как в некоторых компаниях, в которых уже есть успешный, генерирующий кэш продукт, начинают появляться проблемы при запуске второго продукта. Есть же уже отточенная формула прибыли на одном продукте, но почему не получается ее повторить со вторым продуктом?
 
Всё дело в том, что стремление к «идеальным» операционным процессам — это самая частая «болезнь» в масштабирующихся бизнесах. Особенно когда компания пытается расширить линейку с одного успешного продукта до нескольких, при этом продаваемых или внедряемых независимо от основного продукта.
 
Когда бизнес достигает определенного уровня, топ-менеджмент начинает считать, что высокая операционная эффективность — это главный показатель компетентности конкретной команды и ее руководителя. Соответственно, во всех отделах/командах создаются единые критерии оценки качества и скорости работы.
 
Только такие критерии построены на основе готового продукта, который оставил все «падения» в своем протестированном прошлом. Для новых такой подход просто нерезультативен, и когда топ-менеджмент зацикливается на скорости и качестве операционных процессов команд новых продуктов, компания практически теряет возможность повторить свой первоначальный успех.
 
Из своего опыта добавлю, что большинство руководителей пытаются представить совету директоров или инвестору «синергию» между успешным работающим и новым разрабатываемым продуктами, но на самом деле они должны оптимизировать процессы/команды/исследования новых продуктов, чтобы минимально зависеть от первоначального продукта для снижения CAC.
 
Мое небольшое наблюдение: успешные компании основаны на интуиции, второй продукт появляется в силу необходимости или возможности, иногда без понимания того, что заставило первый продукт работать.

BY Карты, деньги, KPI