Пример.png
233.3 KB
Ну и для тех, у кого 27 диагональ 🔫
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Аэропорт, суши и стратегия
Идет планерка в большой компании. Три пункта на повестке:
1) навес для машин на корпоративной парковке за 200 тыс. рублей;
2) строительство аэропорта за 100 млрд долларов;
3) выделение дополнительного бюджета в размере 5 тыс. рублей на суши по пятницам для HR-отдела.
На какой вопрос собравшиеся потратят больше всего времени?
Да, на последний. Может, даже попросят собрать отчет об эффективности работы HR-отдела😎
В каждой крупной компании действует закон тривиальности Паркинсона. Он описывает склонность человека уделять непропорционально большую часть времени второстепенным и тривиальным делам.
Неважно, вы СЕО компании или менеджер-новичок. Вы одинаково не любите сложные вопросы. Строительство аэропорта, разработка стратегии, исследование ценностей и так далее. Там легко проявить собственную некомпетентность.
Но вот дополнительный сет «Филадельфия» или навес — тут эксперты в очереди стоят.
Спорят ли с вами ваши сотрудники, если вы CEO или руководитель группы, когда речь заходит о стратегии, о тактических квартальных инструментах? Скорее всего, вы ответите: «Нет».
А сколько инициативы, когда речь заходит о мерче, корпоративе или навесе для машин.
Чем ниже сложность задачи, тем больше готовность предлагать решения.
Но и «загонять» сотрудников на сложные совещания нет смысла. От того, что они сядут кружком, мыслей в их головах не прибавится. Сначала их нужно обучить. Знания уменьшают страх и снижают сложность вопроса в их глазах.
И да, неважно, какая аббревиатура у вашей компании — ООО, ОАО или ЗАО, — закон тривиальности работает везде. Единственное решение — постоянно обучать и развивать сотрудников.
Идет планерка в большой компании. Три пункта на повестке:
1) навес для машин на корпоративной парковке за 200 тыс. рублей;
2) строительство аэропорта за 100 млрд долларов;
3) выделение дополнительного бюджета в размере 5 тыс. рублей на суши по пятницам для HR-отдела.
На какой вопрос собравшиеся потратят больше всего времени?
Да, на последний. Может, даже попросят собрать отчет об эффективности работы HR-отдела
В каждой крупной компании действует закон тривиальности Паркинсона. Он описывает склонность человека уделять непропорционально большую часть времени второстепенным и тривиальным делам.
Неважно, вы СЕО компании или менеджер-новичок. Вы одинаково не любите сложные вопросы. Строительство аэропорта, разработка стратегии, исследование ценностей и так далее. Там легко проявить собственную некомпетентность.
Но вот дополнительный сет «Филадельфия» или навес — тут эксперты в очереди стоят.
Спорят ли с вами ваши сотрудники, если вы CEO или руководитель группы, когда речь заходит о стратегии, о тактических квартальных инструментах? Скорее всего, вы ответите: «Нет».
А сколько инициативы, когда речь заходит о мерче, корпоративе или навесе для машин.
Чем ниже сложность задачи, тем больше готовность предлагать решения.
Но и «загонять» сотрудников на сложные совещания нет смысла. От того, что они сядут кружком, мыслей в их головах не прибавится. Сначала их нужно обучить. Знания уменьшают страх и снижают сложность вопроса в их глазах.
И да, неважно, какая аббревиатура у вашей компании — ООО, ОАО или ЗАО, — закон тривиальности работает везде. Единственное решение — постоянно обучать и развивать сотрудников.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Почему умные люди и команды часто создают проекты с посредственным или нулевым результатом?
Несколько наблюдений за последние полгода.
1. Ошибка ориентации.
Команды разрабатывают слабые продуктовые стратегии и принимают ошибочные решения, потому что основываются на том, что они знают (про потребность) и что могут выполнить сегодня (про решение задачи). Это есть недальновидность и низкий уровень стратегического планирования.
2. Предвзятое отношение к созданию продукта.
Люди не тратят время на то, чтобы досконально разобраться в проблеме, области, конкурентах и других факторах, определяющих успех проекта. Очень часто фаундеры и команды думают, что лучше опираться на клиентский опыт: мы должны начать создавать продукт и просто итерировать его на основе обратной связи клиентов. Но что действительно хочет клиент? Ответ на этот вопрос стоит очень дорого или придет к вам не скоро.
3. Иллюзия фокусировки.
Фаундеры слишком переоценивают проблему, которую решает их продукт. Когда вы говорите с клиентами об их проблеме, делите ответы на два. Я много раз видел случаи, когда в длительных исследованиях респонденты меняли свое мнение в отношении проблемы спустя время на 90 или 180 градусов. А вот потраченные деньги/время/ресурсы командам никто не вернет.
4. Золотой молоток, или Молот Маслоу.
«Дайте маленькому мальчику молоток, и он обнаружит, что по всем предметам вокруг просто необходимо постучать». Компании также используют инструменты и рамки управления, которые нам наиболее удобны, даже если их полезность ограниченная или контрпродуктивная в контексте конкретного продукта.
5. Русская рулетка.
Компании плохо учитывают сценарии, которые при определенных условиях могут привести к катастрофическому исходу для продукта или к PR-кошмару для компании. Лично я это замечаю в тех компаниях, где конечное слово всегда за одним человеком или команда просто сидит на зарплате.
Несколько наблюдений за последние полгода.
1. Ошибка ориентации.
Команды разрабатывают слабые продуктовые стратегии и принимают ошибочные решения, потому что основываются на том, что они знают (про потребность) и что могут выполнить сегодня (про решение задачи). Это есть недальновидность и низкий уровень стратегического планирования.
2. Предвзятое отношение к созданию продукта.
Люди не тратят время на то, чтобы досконально разобраться в проблеме, области, конкурентах и других факторах, определяющих успех проекта. Очень часто фаундеры и команды думают, что лучше опираться на клиентский опыт: мы должны начать создавать продукт и просто итерировать его на основе обратной связи клиентов. Но что действительно хочет клиент? Ответ на этот вопрос стоит очень дорого или придет к вам не скоро.
3. Иллюзия фокусировки.
Фаундеры слишком переоценивают проблему, которую решает их продукт. Когда вы говорите с клиентами об их проблеме, делите ответы на два. Я много раз видел случаи, когда в длительных исследованиях респонденты меняли свое мнение в отношении проблемы спустя время на 90 или 180 градусов. А вот потраченные деньги/время/ресурсы командам никто не вернет.
4. Золотой молоток, или Молот Маслоу.
«Дайте маленькому мальчику молоток, и он обнаружит, что по всем предметам вокруг просто необходимо постучать». Компании также используют инструменты и рамки управления, которые нам наиболее удобны, даже если их полезность ограниченная или контрпродуктивная в контексте конкретного продукта.
5. Русская рулетка.
Компании плохо учитывают сценарии, которые при определенных условиях могут привести к катастрофическому исходу для продукта или к PR-кошмару для компании. Лично я это замечаю в тех компаниях, где конечное слово всегда за одним человеком или команда просто сидит на зарплате.
Про культурный код
Культурный код — это особенности и традиции, которые делают каждую культуру уникальной. Это ценности, привычки и правила, по которым живут люди. Если бизнес хочет успешно работать в другой стране, важно понимать эти особенности и уважать их.
Зачем СЕО и командам разбираться в культурном коде ?
1. Эффективная коммуникация.
Научитесь видеть культурный код другой страны — научитесь устанавливать эффективные связи с местными (потребителями, сотрудниками, инвесторами, служащими). Понимание традиций и ценностей помогает создавать стратегии, которые находят отклик у аудитории, и избегать недоразумений. Такое понимание только укрепит бренд вашей компании.
2. Правильно адаптируете продукты.
Адаптация продуктов с учетом культурных особенностей повышает их привлекательность на новом рынке. Это не только перевод на местный язык, но и учет местных предпочтений, символики и цветовой гаммы. В первую очередь такой подход делает востребованным ваш продукт или услугу. Правильно адаптированный бренд для азиатского инвестора — это один из факторов доверия к вам как к СЕО.
3. Меньше рисков провалиться.
Холодное отношение к местной культуре чревато провалом и неприятностями. Например, использование неподходящей символики или слоганов может оскорбить местные традиции или религиозные чувства, что приведет к негативной реакции общественности и даже к бойкотам продукции. Непонимание местных деловых обычаев, как правило, влечет за собой срыв переговоров и потерю ключевых партнеров. Несоблюдение социальных норм и законов может вызвать юридические проблемы, штрафы и запреты на деятельность.
И бонус😘 : для редакции РБК Pro я написал статью о культурном коде и его особенностях. В ней деталей больше, да и текст длиннее, чем в тг. Может и вам пригодится: https://pro.rbc.ru/demo/66fe62289a79474d31edf0a8
Культурный код — это особенности и традиции, которые делают каждую культуру уникальной. Это ценности, привычки и правила, по которым живут люди. Если бизнес хочет успешно работать в другой стране, важно понимать эти особенности и уважать их.
Зачем СЕО и командам разбираться в культурном коде ?
1. Эффективная коммуникация.
Научитесь видеть культурный код другой страны — научитесь устанавливать эффективные связи с местными (потребителями, сотрудниками, инвесторами, служащими). Понимание традиций и ценностей помогает создавать стратегии, которые находят отклик у аудитории, и избегать недоразумений. Такое понимание только укрепит бренд вашей компании.
2. Правильно адаптируете продукты.
Адаптация продуктов с учетом культурных особенностей повышает их привлекательность на новом рынке. Это не только перевод на местный язык, но и учет местных предпочтений, символики и цветовой гаммы. В первую очередь такой подход делает востребованным ваш продукт или услугу. Правильно адаптированный бренд для азиатского инвестора — это один из факторов доверия к вам как к СЕО.
3. Меньше рисков провалиться.
Холодное отношение к местной культуре чревато провалом и неприятностями. Например, использование неподходящей символики или слоганов может оскорбить местные традиции или религиозные чувства, что приведет к негативной реакции общественности и даже к бойкотам продукции. Непонимание местных деловых обычаев, как правило, влечет за собой срыв переговоров и потерю ключевых партнеров. Несоблюдение социальных норм и законов может вызвать юридические проблемы, штрафы и запреты на деятельность.
И бонус
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
РБК Pro
Не повторяйте ошибок IKEA: культурный код как оружие в борьбе за
Культурные различия могут как усилить ваш бренд, так и навредить ему. Егор Болконский, генеральный директор digital-агентства tvi, рассказывает, как крупнейшие компании — от Starbucks до IKEA —
Про 3 стадии роста продукта и Monk's Hill Ventures.
У каждой компании есть 3 стадии, через которые проходит ее рост. Это изучение, расширение и извлечение максимальной выгоды.
Переход от одной к другой проходит не по нажатию кнопки, а плавно. В этом их сложность. Схему прикрепил 👆.
Я считаю, что это один из самых важных процессов, который необходимо понять каждому СЕО и СМО (они должны синхронизировать свое видение друг с другом). Почти каждое важное решение должно учитывать стадию, на которой находится ваш продукт (компания). Научившись сопоставлять стадии, вы научитесь следить за тем, как изменяются приоритеты продукта на разных этапах его жизненного цикла.
Например, в Binance есть совет «product innovations» который, кроме всего прочего, следит за тем, как изменяется компания и куда она идет. Состоит он всего из 5 человек.
😁 Пару слов про стадии:
Стадия «Исследование»: Это начальная фаза, основная цель которой — найти жизнеспособную идею продукта.
Стадия «Расширение»: Это этап масштабирования. Основная задача на этом этапе — рост и устранение всех узких мест, которые могут помешать успешному расширению продукта.
Стадия «Извлечение»: Это стадия зрелости продукта. Здесь акцент смещается на повышение эффективности и рентабельности.
📝 Как это выглядит в жизни:
Мы с командой были в Monk's Hill Ventures — венчурник из ЮВА. У них есть тренер-кемпы для сильных СЕО и на этих кемпах они тоже учат работате с этой моделью.
Так, при переходе к стадии Extract они рекомендуют пересобирать аналитику данных. Просто перешивают Google Analytics, Mixpanel, Heap, чтобы еще раз проверить не теряют ли они какие-то данные и возможно, найти новые (относительно продукта) метрики. Потом просто усиленно делают A/B тесты.
Говорят, что это чуть ли не в 3 раза быстрее помогает определять, какие функции или улучшения продукта поддерживают масштабирование, а какие нужно оптимизировать или убрать😳 .
У каждой компании есть 3 стадии, через которые проходит ее рост. Это изучение, расширение и извлечение максимальной выгоды.
Переход от одной к другой проходит не по нажатию кнопки, а плавно. В этом их сложность. Схему прикрепил 👆.
Я считаю, что это один из самых важных процессов, который необходимо понять каждому СЕО и СМО (они должны синхронизировать свое видение друг с другом). Почти каждое важное решение должно учитывать стадию, на которой находится ваш продукт (компания). Научившись сопоставлять стадии, вы научитесь следить за тем, как изменяются приоритеты продукта на разных этапах его жизненного цикла.
Например, в Binance есть совет «product innovations» который, кроме всего прочего, следит за тем, как изменяется компания и куда она идет. Состоит он всего из 5 человек.
Стадия «Исследование»: Это начальная фаза, основная цель которой — найти жизнеспособную идею продукта.
Стадия «Расширение»: Это этап масштабирования. Основная задача на этом этапе — рост и устранение всех узких мест, которые могут помешать успешному расширению продукта.
Стадия «Извлечение»: Это стадия зрелости продукта. Здесь акцент смещается на повышение эффективности и рентабельности.
Мы с командой были в Monk's Hill Ventures — венчурник из ЮВА. У них есть тренер-кемпы для сильных СЕО и на этих кемпах они тоже учат работате с этой моделью.
Так, при переходе к стадии Extract они рекомендуют пересобирать аналитику данных. Просто перешивают Google Analytics, Mixpanel, Heap, чтобы еще раз проверить не теряют ли они какие-то данные и возможно, найти новые (относительно продукта) метрики. Потом просто усиленно делают A/B тесты.
Говорят, что это чуть ли не в 3 раза быстрее помогает определять, какие функции или улучшения продукта поддерживают масштабирование, а какие нужно оптимизировать или убрать
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Почему мастодонтов обгоняют сопляки?
Кто больше знает про лес: лиса, которая там живет или егерь, который изучает лес со стороны? По объему информации, конечно, лиса. Но по качеству - егерь. Если я хотел бы масштабировать лес или сделать лес еще красивее, я бы пришел разговаривать к егерю.
Долго работая в одной отрасли нам кажется, что мы можем почти предугадывать потребности клиентов. Но мы ошибаемся.
Когда я читаю брифы компаний, которые готовятся запускать новые продукты, то в них включено по несколько страниц рассуждений о потребителях и их ожиданиях, но все это основано на гипотезах. Это пример «лисьего» знания. Человек или компания, двадцать лет продающий кирпич, теплоизоляцию, печенье или услуги стрижки собак не становится автоматически экспертом по потребительскому поведению на своем рынке.
И будь у вас в компании не Power BI, а Super Power BI - дело все равно не в технологиях, а в понимании клиентов и их психологических особенностей. Технологии лишь позволяют сделать потребительский опыт проще.
На скрине выше — пример «егерьского» знания. Это исследования, интервью, фокус-группы, опросы и глубокое погружение в потребительский опыт перед тем, как создавать что-то новое.
На скрине пример, какие данные дает к брифу на запуск нового продукта один из российских маркетплейсов. Это все - сделала недавно набранная команда из 4 человек. Внутри каждой папки еще папки.
Потому и получается, что порой молодые и дерзкие команды, вооружившись глубокими знаниями ожиданий и проблем клиентов, отправляют рыночных тяжеловесов в учебники истории.
Кто больше знает про лес: лиса, которая там живет или егерь, который изучает лес со стороны? По объему информации, конечно, лиса. Но по качеству - егерь. Если я хотел бы масштабировать лес или сделать лес еще красивее, я бы пришел разговаривать к егерю.
Долго работая в одной отрасли нам кажется, что мы можем почти предугадывать потребности клиентов. Но мы ошибаемся.
Когда я читаю брифы компаний, которые готовятся запускать новые продукты, то в них включено по несколько страниц рассуждений о потребителях и их ожиданиях, но все это основано на гипотезах. Это пример «лисьего» знания. Человек или компания, двадцать лет продающий кирпич, теплоизоляцию, печенье или услуги стрижки собак не становится автоматически экспертом по потребительскому поведению на своем рынке.
И будь у вас в компании не Power BI, а Super Power BI - дело все равно не в технологиях, а в понимании клиентов и их психологических особенностей. Технологии лишь позволяют сделать потребительский опыт проще.
На скрине выше — пример «егерьского» знания. Это исследования, интервью, фокус-группы, опросы и глубокое погружение в потребительский опыт перед тем, как создавать что-то новое.
На скрине пример, какие данные дает к брифу на запуск нового продукта один из российских маркетплейсов. Это все - сделала недавно набранная команда из 4 человек. Внутри каждой папки еще папки.
Потому и получается, что порой молодые и дерзкие команды, вооружившись глубокими знаниями ожиданий и проблем клиентов, отправляют рыночных тяжеловесов в учебники истории.
Динамическая модель видения для команд
В интернете полно шаблонов про миссию и видение. Я думаю и вы их встречали: миссия «Почему?», видение «Что?», стратегия «Как?» и т.д.
Я считаю устаревшим подход использовать эти вопросы обособленно друг от друга. У нас уже слишком много биг даты.
В работе над проектами мы в команде строим эти рассуждения как лестницу из «Что?» с разными уровнями абстракции, по которым можно двигаться с помощью «Почему?» и «Как?».
То есть, через единое видение формулируем миссию и приходим к стратагемам.
Поработайте с командой и увидите как это круто. К посту прикрепил шаблон, как это выглядит 👆:
Как работать с моделью?
Вопрос «Почему?» позволяет нам идти вверх, формулируя миссию.
Вопрос звучит так: «Мы делаем (это) потому что хотим достичь (цели более высокого уровня)».
Что дает нам этот вопрос? Контекст для того, чтобы понять, чего мы вообще хотим. Он раскрывает причины, стоящие за нашими целями.
Вопрос «Как?» двигается вниз по уровням, определяя набор имеющихся на руках данных.
Вопрос: «Мы добьемся (этого) путем достижения этой (цели более низкого уровня)» дает контекст того, через что мы получим желаемое. Он раскрывает усилия, необходимые для достижения наших целей.
Как мы двигаемся от абстракции к конкретике и наоборот?
С помощью 3-х компонентов маркетинга:
1. Категория цели (абстрактное - конкретное) - это performance.
1. Масштаб цели (большая - маленькая) - это исследования и биг дата.
2. Временные рамки (длинные - короткие) - это брендинг и PR.
-
И конечно, мы не можем обойти позиционирование. Но это отдельная тема отдельного поста. В модели я спецом выделил его серым.
В интернете полно шаблонов про миссию и видение. Я думаю и вы их встречали: миссия «Почему?», видение «Что?», стратегия «Как?» и т.д.
Я считаю устаревшим подход использовать эти вопросы обособленно друг от друга. У нас уже слишком много биг даты.
В работе над проектами мы в команде строим эти рассуждения как лестницу из «Что?» с разными уровнями абстракции, по которым можно двигаться с помощью «Почему?» и «Как?».
То есть, через единое видение формулируем миссию и приходим к стратагемам.
Поработайте с командой и увидите как это круто. К посту прикрепил шаблон, как это выглядит 👆:
Как работать с моделью?
Вопрос «Почему?» позволяет нам идти вверх, формулируя миссию.
Вопрос звучит так: «Мы делаем (это) потому что хотим достичь (цели более высокого уровня)».
Что дает нам этот вопрос? Контекст для того, чтобы понять, чего мы вообще хотим. Он раскрывает причины, стоящие за нашими целями.
Вопрос «Как?» двигается вниз по уровням, определяя набор имеющихся на руках данных.
Вопрос: «Мы добьемся (этого) путем достижения этой (цели более низкого уровня)» дает контекст того, через что мы получим желаемое. Он раскрывает усилия, необходимые для достижения наших целей.
Как мы двигаемся от абстракции к конкретике и наоборот?
С помощью 3-х компонентов маркетинга:
1. Категория цели (абстрактное - конкретное) - это performance.
1. Масштаб цели (большая - маленькая) - это исследования и биг дата.
2. Временные рамки (длинные - короткие) - это брендинг и PR.
-
И конечно, мы не можем обойти позиционирование. Но это отдельная тема отдельного поста. В модели я спецом выделил его серым.
В начале новой рабочей недели предлагаю #подумать вот о чем: если «слышать боль клиента» или «получить фидбек от клиента и улучшить» - это самый большой секрет успеха продукта / услуги, то почему так мало успешных примеров?
Почему так много компаний не добиваются успеха? Что говорят продакт менеджеры, которые годами общаются с клиентами по 5 раз в неделю, но при этом никогда не создают продукты, которые приносят успех?
Лично я верю в такую мысль: каждый рынок может выдержать только 1-2 чемпионов, поэтому если вы не собираетесь быть лучшим, вы, скорее всего, уже проиграли. К сожалению, вся организация (как коллектив) в большинстве случаев просто выполняет функции управления продуктом вместо того, чтобы действительно сосредоточиться на создании чего-то крутого и великого.
Так что сегодня на обеде попробуйте спросить себя еще раз и честно: «Правда ли сейчас мы делаем все, чтобы стать №1?»
Почему так много компаний не добиваются успеха? Что говорят продакт менеджеры, которые годами общаются с клиентами по 5 раз в неделю, но при этом никогда не создают продукты, которые приносят успех?
Лично я верю в такую мысль: каждый рынок может выдержать только 1-2 чемпионов, поэтому если вы не собираетесь быть лучшим, вы, скорее всего, уже проиграли. К сожалению, вся организация (как коллектив) в большинстве случаев просто выполняет функции управления продуктом вместо того, чтобы действительно сосредоточиться на создании чего-то крутого и великого.
Так что сегодня на обеде попробуйте спросить себя еще раз и честно: «Правда ли сейчас мы делаем все, чтобы стать №1?»
opensurvey_trend_search_2024.pdf
1 MB
Сегодня будет несколько постов и первый - это отчет о поисковых трендах Южной Кореи за 2024 год.
Обратите внимание, как ChatGPT обогнал Facebook🔫 .
Если вы из health-, game-, fintech или e-com и рассматриваете Корею для экспансии (там даже сейчас, после всех новостей, тепло относятся к русским), то этот отчет поможет привести в порядок ваши мысли по поводу стратегии.
Обратите внимание, как ChatGPT обогнал Facebook
Если вы из health-, game-, fintech или e-com и рассматриваете Корею для экспансии (там даже сейчас, после всех новостей, тепло относятся к русским), то этот отчет поможет привести в порядок ваши мысли по поводу стратегии.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
На vс.ru сделал блог, и мы с командой написали первый материал о Корее (ну про ту, о которой у нас говорят поменьше 👀 )
Ссылка: https://vc.ru/marketing/1622253-cifrovoi-mir-yuzhnoi-korei-socialnye-seti-trendy-i-instrumenty
В материале пишу о местных соцсетях, рассказываю об экосистемах KakaoTalk и Naver, еще немного упоминаю прикольные кейсы и скандалы с Telegram.
Я думаю, что вам статья будет интересна, даже если вы далеки от ИТ, потому что легко сможете понять, кем себя видит «Яндекс» через 10 лет, откуда у МТС такой всплеск идей и т. д.
Ссылка: https://vc.ru/marketing/1622253-cifrovoi-mir-yuzhnoi-korei-socialnye-seti-trendy-i-instrumenty
В материале пишу о местных соцсетях, рассказываю об экосистемах KakaoTalk и Naver, еще немного упоминаю прикольные кейсы и скандалы с Telegram.
Я думаю, что вам статья будет интересна, даже если вы далеки от ИТ, потому что легко сможете понять, кем себя видит «Яндекс» через 10 лет, откуда у МТС такой всплеск идей и т. д.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Зачем вам грабли в центре пустыни?
Когда начинается разговор об азиатских рынках, то, скорее всего, в первом или втором предложении упомянут ВВП. Например, Индонезии. Но этот «весомый» аргумент в пользу растущего ВВП просто бесполезен, если вы не знаете, что за люди живут в регионе, в который вы собрались инвестировать.
Ни Всемирный банк, ни «большая тройка», ни «большая пятерка» и ни команда «Мстители» в финансовых отчетах не пишут о менталитете и культуре. Национальные тонкости узнаются только на местах или в небольших видеоблогах😊 .
А что нужно знать о Юго-Восточной Азии?
Во-первых, что это центр исламской культуры. Во-вторых, что еще в этом регионе живут 150 млн буддистов. Религия и бизнес не связаны? Ищите в поисковике новости о том, как топ-менеджменту TikTok в Индонезии угрожали исламские радикалы, и в итоге компании пришлось кое-какие правила изменить.
Слышали, как M&M`s запустились в Малайзии и Индонезии? Конечно, нет. В составе этих конфет есть краситель E120 (кармин), он — харам по нормам ислама. Бренд запустил предпромо и провалился со скандалом.
Если хотите, чтобы ваш маркетинг работал, то вы обязаны учитывать культурные нормы.
Как говорят сейчас телеграм-блогеры: «Открываю новую рубрику» 😂. Я по крайней мере попробую раз в неделю писать о культуре и менталитете в маркетинге. Начну с темы маркетинга в исламе, но так как тема очень большая и предусматривает несколько объемных материалов, то я публикую ее на сайте РБК.
Ссылка для тех, кому интересно: https://pro.rbc.ru/news/6718ce949a79477f9f8067e6
Когда начинается разговор об азиатских рынках, то, скорее всего, в первом или втором предложении упомянут ВВП. Например, Индонезии. Но этот «весомый» аргумент в пользу растущего ВВП просто бесполезен, если вы не знаете, что за люди живут в регионе, в который вы собрались инвестировать.
Ни Всемирный банк, ни «большая тройка», ни «большая пятерка» и ни команда «Мстители» в финансовых отчетах не пишут о менталитете и культуре. Национальные тонкости узнаются только на местах или в небольших видеоблогах
А что нужно знать о Юго-Восточной Азии?
Во-первых, что это центр исламской культуры. Во-вторых, что еще в этом регионе живут 150 млн буддистов. Религия и бизнес не связаны? Ищите в поисковике новости о том, как топ-менеджменту TikTok в Индонезии угрожали исламские радикалы, и в итоге компании пришлось кое-какие правила изменить.
Слышали, как M&M`s запустились в Малайзии и Индонезии? Конечно, нет. В составе этих конфет есть краситель E120 (кармин), он — харам по нормам ислама. Бренд запустил предпромо и провалился со скандалом.
Если хотите, чтобы ваш маркетинг работал, то вы обязаны учитывать культурные нормы.
Как говорят сейчас телеграм-блогеры: «Открываю новую рубрику» 😂. Я по крайней мере попробую раз в неделю писать о культуре и менталитете в маркетинге. Начну с темы маркетинга в исламе, но так как тема очень большая и предусматривает несколько объемных материалов, то я публикую ее на сайте РБК.
Ссылка для тех, кому интересно: https://pro.rbc.ru/news/6718ce949a79477f9f8067e6
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Святая вера в дедлайн
У меня в сохраненных лежит интересный твит Илона Маска: «For my time-based predictions, I generally aim for the 50% percentile date, which means that half my predictions will be late and half will be early. The press never mentions the predictions that were early, so it seems like I’m always late. However, it is very rare that a prediction I make does not come true over time.»
Считаю, что это очень разумная точка зрения, которую стоит использовать даже при оценке каких-то внутренних продуктов или процессов в компаниях.
Объясню:
Проблема в том, что многие топ-менеджеры рассматривают попадание в установленную дату дедлайна как косвенный показатель профессионализма команды или сотрудника. Всё, что делается раньше срока - это само собой разумеющееся, все что позже — попадает по сомнения: «может вы долго кофе пьете на обеде?».
Но если вы или ваш руководитель ориентированы на качество и понимаете закон Паркинсона, то эта «половина успеха дедлайна» правильный путь в развитии вашего проекта.
У меня в сохраненных лежит интересный твит Илона Маска: «For my time-based predictions, I generally aim for the 50% percentile date, which means that half my predictions will be late and half will be early. The press never mentions the predictions that were early, so it seems like I’m always late. However, it is very rare that a prediction I make does not come true over time.»
Считаю, что это очень разумная точка зрения, которую стоит использовать даже при оценке каких-то внутренних продуктов или процессов в компаниях.
Объясню:
Проблема в том, что многие топ-менеджеры рассматривают попадание в установленную дату дедлайна как косвенный показатель профессионализма команды или сотрудника. Всё, что делается раньше срока - это само собой разумеющееся, все что позже — попадает по сомнения: «может вы долго кофе пьете на обеде?».
Но если вы или ваш руководитель ориентированы на качество и понимаете закон Паркинсона, то эта «половина успеха дедлайна» правильный путь в развитии вашего проекта.
В начале рабочей недели предлагаю #подумать вот о чем: если компания или команда еще не придумала успешный продукт, но занимается этим уже несколько лет, то их не спасет ни стратегия, ни талантливый основатель.
Я считаю, что корень проблемы не в том, как они работают, а в том, как они думают. И к большому сожалению, большинство людей не хотят принимать это.
Сегодня на обеде попробуйте подумать: «Что будет, если мы изменим вектор развития нашего проекта/продукта».
Я считаю, что корень проблемы не в том, как они работают, а в том, как они думают. И к большому сожалению, большинство людей не хотят принимать это.
Сегодня на обеде попробуйте подумать: «Что будет, если мы изменим вектор развития нашего проекта/продукта».
Чуть меньше года назад мне удалось попасть на зум к Сету Годину. Сделал себе такой подарок на день рождения. После встречи с ним я как-то интуитивно понял, с кем хотел бы поговорить следующим — со Скоттом Бедбери, одним из лучших бренд-стратегов в мире.
За плечами Скотта Nike, Starbucks, Apple, его компания, BrandStream, делала бренд-стратегию для Amazon Prime Video и т. д.
Недавно мне пришло заветное сообщение, о том, что Скотт Бедбери может провести звонок. Я, пожалуй, умолчу, что пришлось делать, чтобы увидеть такого человека напротив себя 😂 Но точно у меня ничего не вышло бы без моих друзей, которые потратили свои силы и, я знаю, даже ресурсы на то, чтобы Скотт согласился.
Ребята, вы меня читаете, ОГРОМНОЕ вам спасибо!
Созвон был всего 40 минут. Надо посчитать, сколько всего я успел задать вопросов, но он — мозг. Мы говорили про новую экономику, про управление, про людей, про патриотизм (неожиданно!). Его взгляд на привычные вещи просто разрывает! Напишу обо всём.
В общем, контента для вас собрал на несколько недель вперед.
За плечами Скотта Nike, Starbucks, Apple, его компания, BrandStream, делала бренд-стратегию для Amazon Prime Video и т. д.
Недавно мне пришло заветное сообщение, о том, что Скотт Бедбери может провести звонок. Я, пожалуй, умолчу, что пришлось делать, чтобы увидеть такого человека напротив себя 😂 Но точно у меня ничего не вышло бы без моих друзей, которые потратили свои силы и, я знаю, даже ресурсы на то, чтобы Скотт согласился.
Ребята, вы меня читаете, ОГРОМНОЕ вам спасибо!
Созвон был всего 40 минут. Надо посчитать, сколько всего я успел задать вопросов, но он — мозг. Мы говорили про новую экономику, про управление, про людей, про патриотизм (неожиданно!). Его взгляд на привычные вещи просто разрывает! Напишу обо всём.
В общем, контента для вас собрал на несколько недель вперед.