Самым прямым следствием переработок для директоров является проблема усталости принятия решений, в мире бизнес-литературы и исследований это называется "decision fatigue". Выражение исторически связано с ситуацией, когда у клиента слишком большой выбор, потому он не выбирает ничего. Нам же должно быть очень важно, что первые исследования усталости в от принятия решений в работе разбирали этот вопрос в условиях отсутствия переработок. И всё равно его находили.
Например, ещё в 2011 году исследователи Джонатан Левав из Колумбийского Университета и Шай Данцигер из Университета Бен-Гуриона изучили 1112 приговора от 8 весьма опытных судей за 50 дней работы. Специфика каждый раз была разная, но на рассмотрении был вопрос об освобождении подсудимого под залог. Куча разных дел, нюансов и много разных статей.
Аналитики выявили главный фактор, который значительно влиял на решение о залоге. Самая высокая вероятность была в первый час после возвращения судьи с завтрака или обеда - 65%. Прямо перед перерывом на обед она снижалась практически до нуля. Ничто больше не влияло на судей так, как сытость их желудка. И эти люди работали по 7 часов в день, в которые входили 2 перерыва!
Примерно про это же говорят и другие исследования, которые прямо говорят, что для успешного прохождения собеседований нужно встречаться утром, когда оба человека свежие и полны сил.
Или, например, "Quantifying the cost ofdecision fatigue" 2021 года прямо говорит, что банковские аналитики, в чьи задачи входит принятие решений об одобрении или отклонении заявок на получение кредитов, начинают меньше вникать в дела и чаще отказывать примерно в той же логике - падение к обеду, рост после него и снова снижение ближе к вечеру. Итоговая разница с утренней продуктивностью - свыше 10% избыточных отказов.
А теперь погрузите в эту историю топ-менеджеров. Которые значительно перерабатывают каждый день. Которые должны принимать сложные решения, влияющие на них непосредственно. Которые через день должны принимать знаковые решения. Которые не могут уйти на выходные просто так, потому что у них в бэклоге может висеть сразу набор задач. Какая у них будет разница с "утренней продуктивностью"?
P.S. Вы можете не верить, что переработки директоров - первопричина всех проблем. Вы можете считать, что в основе лежит что угодно другое. Самое главное здесь и сейчас в том, что устранение вот этих переработок директоров в первую очередь, а затем - и всех остальных сотрудников является стартовой и самой главной точкой входа для разрешения многих проблем в бизнесе. Пока директора перерабатывают, у компании нет шансов на успех. Впрочем, пока почти все перерабатывают, скорого провала эта практика тоже не гарантирует.
Например, ещё в 2011 году исследователи Джонатан Левав из Колумбийского Университета и Шай Данцигер из Университета Бен-Гуриона изучили 1112 приговора от 8 весьма опытных судей за 50 дней работы. Специфика каждый раз была разная, но на рассмотрении был вопрос об освобождении подсудимого под залог. Куча разных дел, нюансов и много разных статей.
Аналитики выявили главный фактор, который значительно влиял на решение о залоге. Самая высокая вероятность была в первый час после возвращения судьи с завтрака или обеда - 65%. Прямо перед перерывом на обед она снижалась практически до нуля. Ничто больше не влияло на судей так, как сытость их желудка. И эти люди работали по 7 часов в день, в которые входили 2 перерыва!
Примерно про это же говорят и другие исследования, которые прямо говорят, что для успешного прохождения собеседований нужно встречаться утром, когда оба человека свежие и полны сил.
Или, например, "Quantifying the cost ofdecision fatigue" 2021 года прямо говорит, что банковские аналитики, в чьи задачи входит принятие решений об одобрении или отклонении заявок на получение кредитов, начинают меньше вникать в дела и чаще отказывать примерно в той же логике - падение к обеду, рост после него и снова снижение ближе к вечеру. Итоговая разница с утренней продуктивностью - свыше 10% избыточных отказов.
А теперь погрузите в эту историю топ-менеджеров. Которые значительно перерабатывают каждый день. Которые должны принимать сложные решения, влияющие на них непосредственно. Которые через день должны принимать знаковые решения. Которые не могут уйти на выходные просто так, потому что у них в бэклоге может висеть сразу набор задач. Какая у них будет разница с "утренней продуктивностью"?
P.S. Вы можете не верить, что переработки директоров - первопричина всех проблем. Вы можете считать, что в основе лежит что угодно другое. Самое главное здесь и сейчас в том, что устранение вот этих переработок директоров в первую очередь, а затем - и всех остальных сотрудников является стартовой и самой главной точкой входа для разрешения многих проблем в бизнесе. Пока директора перерабатывают, у компании нет шансов на успех. Впрочем, пока почти все перерабатывают, скорого провала эта практика тоже не гарантирует.
Поговорим о новогодних обещаниях. Кто из вас поставил себе цели на этот год? Кто-то решил выучить язык? Похудеть? Бросить курить? Заняться спортом? Многие ли уже купили себе абонемент и даже приступили к тренировкам?
Про новогодние обещания отлично высказался Оскар Уайлд: "Это чеки, которые люди выписывают на банк, где у них нет текущего счета". Увы, статистика на стороне ирландского поэта.
Фитнес-приложение Strava ещё в 2020 году выложило, что 19 января - "Quitter's day". День, когда 80% людей, решивших заняться спортом в новом году, бросают это делать. Приложение Foursquare годом ранее озвучило, что пик походов в спортзал в январе сменяется на пик посещений заведений фаст-фуда. Впрочем, задолго до этого, ещё в 1988 году исследование "The resolution solution" выявило, что 23% обещаний заниматься спортом заканчивается через неделю, за месяц цифра вырастает до 45%, за полгода - до 60%.
Такому поведению есть много разных причин:
🧨Конфетка сейчас оказывается важнее, чем здоровая фигура потом
🧨Мы склонны верить, что догоним отставание, что весь год впереди
🧨Верим в понедельники
🧨60% людей просто обещают, а не ставят конкретные цели
🧨Ставим цели на эмоциях, а не с трезвой головой
🧨Не видим будущих выгод, если нам и сейчас неплохо
🧨Не имеем плана В, С
🧨Не имеем промежуточных точек оценки достижения цели
🧨Большое обещание трудно выполнить
🧨Переоцениваем свою способность выполнить задачу и недооцениваем сложность на пути к ней.
Я два года подряд на Новый год на 4 недели ездил в отпуск. Отели, 5 звёзд, всё включено, еда и алкоголь 24/7. Но при этом оба раза я за это время худел. Непринципиально, всего на 3-4 килограмма, но худел. Потому что оба раза мне в этом помогали две вещи:
🍀Режим. Очень хорошая и нужная вещь для достижения цели. Да, еда доступна 24/7, но нужная и полезная - в строго определённые рамки. И потому сон, отдых и активности приходится вписывать в них. Чтобы не уходить на 5-часовую прогулку или долгий заплыв с набитым животом и уставшим
🍀Дисциплина. Вторая критически важная составляющая. Когда что-то болит, усталость, лень, погода не самая хорошая, но надо брать и идти.
Потому-то намного важней будет не постановка целей на год, а выработка режима и дисциплины в первые месяцы, чтобы нужное поведение вошло в привычку. Чтобы уже через несколько месяцев поправить или даже уточнить режим и довести определённые действия до обязательных и регулярных ритуалов, ведущих нас к нужной цели.
Нюанс всей ситуации в том, что корпоративные планы на год во многих случаях очень похожи на новогодние обещания. С теми же самыми причинами, почему они оторваны от реальности и не воплощаются в жизнь. С такой же нехваткой режима и дисциплины к их реализации.
Ну, что? Кто позавчера уже начал праздновать Quitter's day?
Про новогодние обещания отлично высказался Оскар Уайлд: "Это чеки, которые люди выписывают на банк, где у них нет текущего счета". Увы, статистика на стороне ирландского поэта.
Фитнес-приложение Strava ещё в 2020 году выложило, что 19 января - "Quitter's day". День, когда 80% людей, решивших заняться спортом в новом году, бросают это делать. Приложение Foursquare годом ранее озвучило, что пик походов в спортзал в январе сменяется на пик посещений заведений фаст-фуда. Впрочем, задолго до этого, ещё в 1988 году исследование "The resolution solution" выявило, что 23% обещаний заниматься спортом заканчивается через неделю, за месяц цифра вырастает до 45%, за полгода - до 60%.
Такому поведению есть много разных причин:
🧨Конфетка сейчас оказывается важнее, чем здоровая фигура потом
🧨Мы склонны верить, что догоним отставание, что весь год впереди
🧨Верим в понедельники
🧨60% людей просто обещают, а не ставят конкретные цели
🧨Ставим цели на эмоциях, а не с трезвой головой
🧨Не видим будущих выгод, если нам и сейчас неплохо
🧨Не имеем плана В, С
🧨Не имеем промежуточных точек оценки достижения цели
🧨Большое обещание трудно выполнить
🧨Переоцениваем свою способность выполнить задачу и недооцениваем сложность на пути к ней.
Я два года подряд на Новый год на 4 недели ездил в отпуск. Отели, 5 звёзд, всё включено, еда и алкоголь 24/7. Но при этом оба раза я за это время худел. Непринципиально, всего на 3-4 килограмма, но худел. Потому что оба раза мне в этом помогали две вещи:
🍀Режим. Очень хорошая и нужная вещь для достижения цели. Да, еда доступна 24/7, но нужная и полезная - в строго определённые рамки. И потому сон, отдых и активности приходится вписывать в них. Чтобы не уходить на 5-часовую прогулку или долгий заплыв с набитым животом и уставшим
🍀Дисциплина. Вторая критически важная составляющая. Когда что-то болит, усталость, лень, погода не самая хорошая, но надо брать и идти.
Потому-то намного важней будет не постановка целей на год, а выработка режима и дисциплины в первые месяцы, чтобы нужное поведение вошло в привычку. Чтобы уже через несколько месяцев поправить или даже уточнить режим и довести определённые действия до обязательных и регулярных ритуалов, ведущих нас к нужной цели.
Нюанс всей ситуации в том, что корпоративные планы на год во многих случаях очень похожи на новогодние обещания. С теми же самыми причинами, почему они оторваны от реальности и не воплощаются в жизнь. С такой же нехваткой режима и дисциплины к их реализации.
Ну, что? Кто позавчера уже начал праздновать Quitter's day?
При описании подхода к формированию стратегии с помощью разбора негативного опыта компании Boeing я сперва отталкивался от правила "Стратегия - умение сказать "нет". Но в конце, когда я дошёл до пункта "Стратегия - умение сказать "нет" самому себе", я стал использовать другое слово: "дисциплина". Это даже в тексте можно проследить.
Потому что умением можно пользоваться, а можно и не включать. Потому что мотивация сегодня есть, а завтра - нет. И потому дисциплина, как вшитые в систему ценностей и норм правила поведения, становится намного важней. Потому что именно дисциплина заставляет тебя делать то, что делать не хочешь прямо сейчас: заниматься спортом, вести тележку, придерживаться режима или соблюдать стратегию и не отвлекаться на сторонние активности, пусть бы даже и вкусные или эффектные, но мешающие. И в итоговом "резюме" статьи я именно использую слово "дисциплина", когда перечисляю, что компания должна отказывать себе в работе с чужими клиентами, поставщиками, сотрудниками и так далее.
И нюанс в том, что в компаниях очень много говорят про стимулирование и мотивацию. Но практически никто не говорит про дисциплину. Точнее, про создание таких правил и условий, когда следование определённой логике или желаемым решениям будет поощряться и поддерживаться самой системой, культурой, коллективом и процессами.
Потому что мотивация быстро проходит, а дисциплина работает долго.
Потому что умением можно пользоваться, а можно и не включать. Потому что мотивация сегодня есть, а завтра - нет. И потому дисциплина, как вшитые в систему ценностей и норм правила поведения, становится намного важней. Потому что именно дисциплина заставляет тебя делать то, что делать не хочешь прямо сейчас: заниматься спортом, вести тележку, придерживаться режима или соблюдать стратегию и не отвлекаться на сторонние активности, пусть бы даже и вкусные или эффектные, но мешающие. И в итоговом "резюме" статьи я именно использую слово "дисциплина", когда перечисляю, что компания должна отказывать себе в работе с чужими клиентами, поставщиками, сотрудниками и так далее.
И нюанс в том, что в компаниях очень много говорят про стимулирование и мотивацию. Но практически никто не говорит про дисциплину. Точнее, про создание таких правил и условий, когда следование определённой логике или желаемым решениям будет поощряться и поддерживаться самой системой, культурой, коллективом и процессами.
Потому что мотивация быстро проходит, а дисциплина работает долго.
Основательница стартапа AllHere Education, чьей целью стала разработка ИИ-продуктов для школ США, Джоанна Смит-Гриффин осенью 2024 года была обвинена в мошенничестве на федеральном уровне и арестована. Помимо растраты 600 тысяч долларов из привлечённых средств на личные нужды ей инкриминируют обман при работе с инвесторами.
Самый большой криминал - заявления, что в 2020 году выручка AllHere Education составила около 3,7 миллиона долларов, хотя в реальности она была всего 11 тысяч долларов. И хотя в русскоязычном сегменте вы можете найти описание про прибыль, речь шла именно про выручку (revenue). 11 тысяч и 3.7 миллиона - слишком огромная разница, чтобы её нельзя было выявить простейшим и крайне базовым аудитом.
Вот только 2021 год был для венчурного рынка крайне хайповым сам по себе. На это наложилась идея стартапа работать с ИИ. Хайп в квадрате дал стартапу 8 миллионов долларов вложений от 9 разных инвесторов. И никто даже не догадался провести тот самый базовый аудит. Впрочем, если вы следили за историями провалов стартапов, в том числе о тех, что я уже рассказывал ранее, вы знаете, что это больше похоже на системную фичу, а не баг.
P.S. Пора создавать собственный стартап имени себя как AGI. И я в этом буду даже намного меньше врать, чем многие из ныне существующих стартапов. Потому что прямо сейчас на хайпе, когда у венчурных инвесторов капитал прожигает карман, они готовы бросаться деньгами в любой стартап. Даже без внятного аудита.
Самый большой криминал - заявления, что в 2020 году выручка AllHere Education составила около 3,7 миллиона долларов, хотя в реальности она была всего 11 тысяч долларов. И хотя в русскоязычном сегменте вы можете найти описание про прибыль, речь шла именно про выручку (revenue). 11 тысяч и 3.7 миллиона - слишком огромная разница, чтобы её нельзя было выявить простейшим и крайне базовым аудитом.
Вот только 2021 год был для венчурного рынка крайне хайповым сам по себе. На это наложилась идея стартапа работать с ИИ. Хайп в квадрате дал стартапу 8 миллионов долларов вложений от 9 разных инвесторов. И никто даже не догадался провести тот самый базовый аудит. Впрочем, если вы следили за историями провалов стартапов, в том числе о тех, что я уже рассказывал ранее, вы знаете, что это больше похоже на системную фичу, а не баг.
P.S. Пора создавать собственный стартап имени себя как AGI. И я в этом буду даже намного меньше врать, чем многие из ныне существующих стартапов. Потому что прямо сейчас на хайпе, когда у венчурных инвесторов капитал прожигает карман, они готовы бросаться деньгами в любой стартап. Даже без внятного аудита.
Иногда бывают такие большие исследования, когда разбирается весьма отстранённая сфера, не самая подходящая для моего канала, но очень много перекликающихся тезисов. Так получилось с вышедшей в 1993 году "The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance" на 44 страницы. В исследовании происходит сравнение лучших скрипачей с остальными группами менее успешных. Как они проходят свой путь за минимум 10 лет, чем при этом отличаются. И, конечно, находится подтверждение, что лучшие скрипачи дольше, внимательней и даже структурно иначе тренируются. Но не только.
Лучшие скрипачи ещё и больше спят. Ночью среднем по 8,6 часов каждый день. Просто хорошие скрипачи предаются снам всего по 7,8 часов в день. А ещё на пути к Олимпу лучшие музыканты периодически давали себе поспать днём, за неделю в среднем выходило ещё почти 3 часа, итого в среднем в сутки получалось по 9 часов на сон. Разница между лучшими и обычными профессионалами получается значительная и очень показательная.
Чем лучше и серьёзней мы работаем каждый день, тем больше нам надо отдыхать. Только такой путь у тех, кто хочет стать лучшим в своей сфере.
А вы собираетесь достаточно спать и отдыхать в этом году?
P.S. К слову. Лучшие скрипачи отличались не только тем, что они больше тренировались и дольше спали. Они ещё и на второстепенные детали тратили в разы меньше времени. Это то, что называется необходимым пренебрежением к второстепенному для фокуса на главное. Одна из основ любой внятной стратегии.
Лучшие скрипачи ещё и больше спят. Ночью среднем по 8,6 часов каждый день. Просто хорошие скрипачи предаются снам всего по 7,8 часов в день. А ещё на пути к Олимпу лучшие музыканты периодически давали себе поспать днём, за неделю в среднем выходило ещё почти 3 часа, итого в среднем в сутки получалось по 9 часов на сон. Разница между лучшими и обычными профессионалами получается значительная и очень показательная.
Чем лучше и серьёзней мы работаем каждый день, тем больше нам надо отдыхать. Только такой путь у тех, кто хочет стать лучшим в своей сфере.
А вы собираетесь достаточно спать и отдыхать в этом году?
P.S. К слову. Лучшие скрипачи отличались не только тем, что они больше тренировались и дольше спали. Они ещё и на второстепенные детали тратили в разы меньше времени. Это то, что называется необходимым пренебрежением к второстепенному для фокуса на главное. Одна из основ любой внятной стратегии.
Половина людей спят меньше 7 часов. Дефицит сна характерен для 55% рядовых сотрудников и 32% директоров. И люди так живут годами. Об этом говорит исследование "The C-suite's role in well-being" Deloitte 2022 года.
Почему это вредно для продуктивной работы, хорошо показано в другом исследовании "The Cumulative Cost of Additional Wakefulness" 2003 года, в котором проводили эксперимент и ограничивали время сна только на промежутке в 14 дней. Для тех, кто спал меньше 7 часов, выводы крайне неутешительны: значительная потеря когнитивных способностей и возможностей к активности мозга.
Исследователи даже приводят такое наглядное сравнение. Люди, которые спят в среднем меньше 7 часов каждый день в течение всего 2 недель, имеют такие же ментальные способности, как человек, который хорошо праздновал вчера всю ночь "all-nighter" и потому сегодня имеет очень приличное похмелье.
Может, пора уже начать нормально спать и иногда праздновать, а не постоянно недосыпать? И для вас, и для бизнеса это будет намного лучше.
Почему это вредно для продуктивной работы, хорошо показано в другом исследовании "The Cumulative Cost of Additional Wakefulness" 2003 года, в котором проводили эксперимент и ограничивали время сна только на промежутке в 14 дней. Для тех, кто спал меньше 7 часов, выводы крайне неутешительны: значительная потеря когнитивных способностей и возможностей к активности мозга.
Исследователи даже приводят такое наглядное сравнение. Люди, которые спят в среднем меньше 7 часов каждый день в течение всего 2 недель, имеют такие же ментальные способности, как человек, который хорошо праздновал вчера всю ночь "all-nighter" и потому сегодня имеет очень приличное похмелье.
Может, пора уже начать нормально спать и иногда праздновать, а не постоянно недосыпать? И для вас, и для бизнеса это будет намного лучше.
Интересная система оплаты существовала во флоте Великобритании в начале XIX века. Она там менялась в зависимости от того, участвует ли страна в войне или нет. В мирное время офицеры получали так называемую "частичную оплату" или "half-pay". Название, казалось бы, говорит о том, что руководящий состав получал половину от того, что платилось в военное, но нет, всё совсем не так.
В военное время любой лейтенант получал 6 шиллингов в сутки. А в мирное его оплата зависела от категории. 300 самых лучших получали даже 7 шиллингов в сутки. 700 следующих - те же 6. Остальные 2 тысячи лейтенантов - 5 шиллингов в сутки.
Да, здесь нет очепятки или ошибки, лучшие лейтенанты в мирное время получали даже больше, чем в военное. Так нюанс в том, что в мирное время и высшие военные чины получали больше, чем военное время. Это, с одной стороны понижало стремление военных к инициированию самых разных драк просто ради драк: каков смысл, если теряешь при этом в оплате труда? А с другой стороны, стимулировало и лучших лейтенантов, и высший руководящий состав лучше готовиться к любым войнам, чтобы заканчивать их по возможности самым кратчайшим способом.
Потому что намного эффективнее в мирное время переплачивать ключевым сотрудникам и резервам, чем вести долгую затяжную войну, которая бы её участникам была выгодна. Вот и хочется обратиться к некоторым разработчикам разных сложных систем мотивации: а не провоцируете ли вы ей своих сотрудников к тому, чтобы они и дальше поддерживали в компаниях хаос, беспорядок и неэффективность и могли из-за этого только навариваться?
В военное время любой лейтенант получал 6 шиллингов в сутки. А в мирное его оплата зависела от категории. 300 самых лучших получали даже 7 шиллингов в сутки. 700 следующих - те же 6. Остальные 2 тысячи лейтенантов - 5 шиллингов в сутки.
Да, здесь нет очепятки или ошибки, лучшие лейтенанты в мирное время получали даже больше, чем в военное. Так нюанс в том, что в мирное время и высшие военные чины получали больше, чем военное время. Это, с одной стороны понижало стремление военных к инициированию самых разных драк просто ради драк: каков смысл, если теряешь при этом в оплате труда? А с другой стороны, стимулировало и лучших лейтенантов, и высший руководящий состав лучше готовиться к любым войнам, чтобы заканчивать их по возможности самым кратчайшим способом.
Потому что намного эффективнее в мирное время переплачивать ключевым сотрудникам и резервам, чем вести долгую затяжную войну, которая бы её участникам была выгодна. Вот и хочется обратиться к некоторым разработчикам разных сложных систем мотивации: а не провоцируете ли вы ей своих сотрудников к тому, чтобы они и дальше поддерживали в компаниях хаос, беспорядок и неэффективность и могли из-за этого только навариваться?
В 2017 году Нейма́р да Си́лва Са́нтос Жу́ниор, которого кто-то может звать как бразильского игрока под именем "Неймар", совершил переход в парижский клуб "ПСЖ". И этот переход уникален тем, что произошёл "на грани фола".
Дело в том, что в 2011 году футбольной ассоциацией был введён так называемый финансовый фэйр-плей (ФФП): система требований к доходам и их определённому паритету с расходами. Цель крайне благая: снижение рисков банкротства клубов, что может сильно ударить по спорту. И под эти требования подпадали даже те клубы, у которых владельцы готовы были выкидывать миллиарды долларов в любую игрушку. Ведь клуб владельцам мог наскучить, и избыточные траты легко бы обрушили в пучину банкротства даже весьма именитые команды. Это ограничение помешало ПСЖ и их собственниками из Катара: они очень хотели покупать самых лучших игроков и выкидывать за них сотни миллионов долларов каждый год, но не могли это делать в лоб из-за ФФП.
В 2017 году катарцы нацелились на Неймара, на тот момент одного из самых ярких и сильных игроков, который бы мог одновременно и привлечь внимание к ПСЖ, и поднять его престиж на международном уровне своей игрой. Владеющая игроком испанская "Барселона" от сделок отказывалась: такая корова нужна самому. И у ПСЖ оставался только самый дорогой вариант: Неймара можно выкупить за 222 миллиона евро, прописанные в контракте. Прямая покупка была невозможна, и собственники клуба пошли на хитрость.
Аффилированная напрямую с катарскими владельцами компания предложила Неймару контракт на 300 миллионов евро за то, чтобы он стал послом чемпионата мира по футболу в этой небольшой стране с Ближнего Востока в 2022 году. Игрок на эту сделку согласился, за 222 миллиона выкупил свой контракт у Барселоны и свободным агентом без каких-то обязательств перешёл в ПСЖ. Сам парижский клуб на эту сделку официально не потратил ни копейки, потому смог и в следующие годы активно тратить деньги на самые разные покупки.
И тут бы вмешаться самой футбольной ассоциации и оспорить сделку или как-то учесть её в расходах ПСЖ, ведь для установления аффилированности не нужно было даже куда-то лететь. Но нет, Президент ФИФА активно защищал и Катар, и владельцев ПСЖ, да и в принципе не видел ничего предосудительного. Коррупция, скажете вы? Очень на то похоже. Как и сделка с Неймаром очень похожа на мошенничество.
Дело в том, что в 2011 году футбольной ассоциацией был введён так называемый финансовый фэйр-плей (ФФП): система требований к доходам и их определённому паритету с расходами. Цель крайне благая: снижение рисков банкротства клубов, что может сильно ударить по спорту. И под эти требования подпадали даже те клубы, у которых владельцы готовы были выкидывать миллиарды долларов в любую игрушку. Ведь клуб владельцам мог наскучить, и избыточные траты легко бы обрушили в пучину банкротства даже весьма именитые команды. Это ограничение помешало ПСЖ и их собственниками из Катара: они очень хотели покупать самых лучших игроков и выкидывать за них сотни миллионов долларов каждый год, но не могли это делать в лоб из-за ФФП.
В 2017 году катарцы нацелились на Неймара, на тот момент одного из самых ярких и сильных игроков, который бы мог одновременно и привлечь внимание к ПСЖ, и поднять его престиж на международном уровне своей игрой. Владеющая игроком испанская "Барселона" от сделок отказывалась: такая корова нужна самому. И у ПСЖ оставался только самый дорогой вариант: Неймара можно выкупить за 222 миллиона евро, прописанные в контракте. Прямая покупка была невозможна, и собственники клуба пошли на хитрость.
Аффилированная напрямую с катарскими владельцами компания предложила Неймару контракт на 300 миллионов евро за то, чтобы он стал послом чемпионата мира по футболу в этой небольшой стране с Ближнего Востока в 2022 году. Игрок на эту сделку согласился, за 222 миллиона выкупил свой контракт у Барселоны и свободным агентом без каких-то обязательств перешёл в ПСЖ. Сам парижский клуб на эту сделку официально не потратил ни копейки, потому смог и в следующие годы активно тратить деньги на самые разные покупки.
И тут бы вмешаться самой футбольной ассоциации и оспорить сделку или как-то учесть её в расходах ПСЖ, ведь для установления аффилированности не нужно было даже куда-то лететь. Но нет, Президент ФИФА активно защищал и Катар, и владельцев ПСЖ, да и в принципе не видел ничего предосудительного. Коррупция, скажете вы? Очень на то похоже. Как и сделка с Неймаром очень похожа на мошенничество.
Одним схематозом с "выкупом контракта" Неймаром обход финансовых правил (ФФП), конечно же, не обошлось. Это просто самая наглая и бесцеремонная манипуляция. Без каких-то стеснений целый ряд клубов, принадлежащих ближневосточным нефтяным магнатам, очень откровенно и даже прямолинейно все эти ограничения годами обходили и более простыми действиями. Например, создавали компанию, которая становилась спонсором принадлежащего им клуба, причём цена контрактов была в разы выше, чем у других, более известных клубов. Аффилированность с владельцами при этом особенно не пряталась и неоднократно вскрывалась.
Или же игроки получали спонсорские контракты на солидные суммы. Да, снова от аффилированных и напрямую связанных с владельцами клубов компаний. И шёл такой игрок сниматься в рекламе или участвовать в мероприятии, которые даже никуда в тираж не шли, преимущественно в стол. Зато клуб мог платить игроку на 500 тысяч фунтов в неделю, а 300 тысяч, остальное покрывал этот спонсорский контракт. И клуб отлично вписывался в ФФП.
Самый показательный случай произошёл в Англии. Клуб Манчестер Сити в обходе правил ФФП настолько поверил в себя, что всё-таки нарвался не официальное преследование: ему предъявили обвинения в 115 нарушениях с 2009 по 2018 годы. Спортивный суд разбирал это дело несколько лет, чтобы вынести свой приговор: срок давности истёк, рассмотрение не имеет смысла. Ах, да, президент ФИФА в хороших отношениях не только с Катаром, но и с Эмиратами, где и живут владельцы "горожан".
Вот только Английская Премьер-лига посмотрела на эту ситуацию и пошла разбираться с ними самостоятельно. Ведь у неё в правилах нет такого понятия, как "срок давности", зато есть множество недовольных ситуацией участников. В общей сложности число нарушений уже выросло до 150, в этом году обещают озвучить вердикт. Прогнозы разные, от исключения из списка профессиональных клубов в принципе и до "150 фунтов штрафа и снятие 150 очков с Эвертона и Лудогорца" (футбольный мем, родившийся благодаря тому, что за малейшие промахи в ФФП с маленьких клубов очки снимают немилосердно).
К чему вспомнил. В небольшом испанском клубе "Реал Вальядолид" есть такой молодой талант Абдулай Баха. На днях игрок просто выкупил свой собственный контракт за сумму в несколько его годовых зарплат. Говорят, за этим выкупом стоит Сити, у которого и ситуация в чемпионате не самая лучшая, и из-за травм многих игроков возникли сложности при игре в обороне. Вот и посмотрим, смогут ли горожане защитить такое хождение на грани фола или нет.
Или же игроки получали спонсорские контракты на солидные суммы. Да, снова от аффилированных и напрямую связанных с владельцами клубов компаний. И шёл такой игрок сниматься в рекламе или участвовать в мероприятии, которые даже никуда в тираж не шли, преимущественно в стол. Зато клуб мог платить игроку на 500 тысяч фунтов в неделю, а 300 тысяч, остальное покрывал этот спонсорский контракт. И клуб отлично вписывался в ФФП.
Самый показательный случай произошёл в Англии. Клуб Манчестер Сити в обходе правил ФФП настолько поверил в себя, что всё-таки нарвался не официальное преследование: ему предъявили обвинения в 115 нарушениях с 2009 по 2018 годы. Спортивный суд разбирал это дело несколько лет, чтобы вынести свой приговор: срок давности истёк, рассмотрение не имеет смысла. Ах, да, президент ФИФА в хороших отношениях не только с Катаром, но и с Эмиратами, где и живут владельцы "горожан".
Вот только Английская Премьер-лига посмотрела на эту ситуацию и пошла разбираться с ними самостоятельно. Ведь у неё в правилах нет такого понятия, как "срок давности", зато есть множество недовольных ситуацией участников. В общей сложности число нарушений уже выросло до 150, в этом году обещают озвучить вердикт. Прогнозы разные, от исключения из списка профессиональных клубов в принципе и до "150 фунтов штрафа и снятие 150 очков с Эвертона и Лудогорца" (футбольный мем, родившийся благодаря тому, что за малейшие промахи в ФФП с маленьких клубов очки снимают немилосердно).
К чему вспомнил. В небольшом испанском клубе "Реал Вальядолид" есть такой молодой талант Абдулай Баха. На днях игрок просто выкупил свой собственный контракт за сумму в несколько его годовых зарплат. Говорят, за этим выкупом стоит Сити, у которого и ситуация в чемпионате не самая лучшая, и из-за травм многих игроков возникли сложности при игре в обороне. Вот и посмотрим, смогут ли горожане защитить такое хождение на грани фола или нет.
Сложности в организации бизнеса, проблемы с принятием решений, ментальные проблемы и многие другие проявления чрезмерных переработок директоров проявляются в том, что они сами понимают, что не тянут.
71% генеральных директоров США и 58% топ-менеджеров по всему миру заявили, что регулярно испытывают синдром самозванца. То есть, не понимают, как их действия привели к итоговому результату, и могут объяснить всё только удачей. Собственно, есть два разных проявления этого синдрома.
🧨 Когда директора теряют веру в свои силы и возможость влиять на происходящее
🧨Когда директора в самом деле являются самозванцами.
Но, как вы понимаете, в обоих случаях это сопровождается социальной мимикрией, когда генеральный директор пытается излучать уверенность. Успех, понятное дело, достигается не в 100% случаев.
Вот такие мрачные результаты получились в исследовании "Workforce 2024 Global Insights Report" от компании Korn Ferry Consulting. Вы же можете вспомнить своих бывших и текущих руководителей или коллег и прикинуть, кто же встречался чаще: по-настоящему некомпетентный директор или просто самокритичный.
P.S. Для сравнения, среди рядовых сотрудников синдром самозванца встречается в 32%, среди линейного менеджмента - чуть ниже 50%. Чем выше лестница, тем сильнее она качается.
71% генеральных директоров США и 58% топ-менеджеров по всему миру заявили, что регулярно испытывают синдром самозванца. То есть, не понимают, как их действия привели к итоговому результату, и могут объяснить всё только удачей. Собственно, есть два разных проявления этого синдрома.
🧨 Когда директора теряют веру в свои силы и возможость влиять на происходящее
🧨Когда директора в самом деле являются самозванцами.
Но, как вы понимаете, в обоих случаях это сопровождается социальной мимикрией, когда генеральный директор пытается излучать уверенность. Успех, понятное дело, достигается не в 100% случаев.
Вот такие мрачные результаты получились в исследовании "Workforce 2024 Global Insights Report" от компании Korn Ferry Consulting. Вы же можете вспомнить своих бывших и текущих руководителей или коллег и прикинуть, кто же встречался чаще: по-настоящему некомпетентный директор или просто самокритичный.
P.S. Для сравнения, среди рядовых сотрудников синдром самозванца встречается в 32%, среди линейного менеджмента - чуть ниже 50%. Чем выше лестница, тем сильнее она качается.
Сколько стоит дефицит сна? На прошлой неделе я приводил результаты исследования, в котором люди, спящие менее 7 часов в сутки, по своим когнитивным способностям похожи на тех, кто хорошо праздновал всю ночь.
Попалось исследование аналитического центра НАФИ, которое дало вот такую любопытную статистику:
🧨 В среднем россияне не высыпаются 4 дня в неделю
🧨24% оценивают свою продуктивность в такой день на уровне в 50%
🧨каждый третий - между 50% и 75%.
НАФИ оценило, что бизнес на такие потери производительности тратит 3,5 триллиона рублей каждый год. Посмотрим на это с другой стороны. Сколько же бизнес теряет? Ведь сонный работник не только продолжает получать зарплату, но и приносит меньше.
Если просто брать вот эти цифры сверху, то недостаток сна типичного сотрудника обходится бизнесу от 8% до 40%. Или в среднем в 100 тысяч рублей каждый год. И нюанс этой цифры в том, что чем чаще сотрудник перерабатывает, чем больше он испытывает стресса, чем больше давления у него в компании, тем выше эта цифра потерь. И средняя цифра в 8 тысяч рублей на обычного сотрудника в месяц легко превращается в 50 тысяч, а типичный директор начинает работать в убыток. Потому что у выгоревшего начальника вся команда быстро становится зомби.
На том свете выспаться можно. Но продуктивней и полезней для всех - высыпаться каждый день.
Попалось исследование аналитического центра НАФИ, которое дало вот такую любопытную статистику:
🧨 В среднем россияне не высыпаются 4 дня в неделю
🧨24% оценивают свою продуктивность в такой день на уровне в 50%
🧨каждый третий - между 50% и 75%.
НАФИ оценило, что бизнес на такие потери производительности тратит 3,5 триллиона рублей каждый год. Посмотрим на это с другой стороны. Сколько же бизнес теряет? Ведь сонный работник не только продолжает получать зарплату, но и приносит меньше.
Если просто брать вот эти цифры сверху, то недостаток сна типичного сотрудника обходится бизнесу от 8% до 40%. Или в среднем в 100 тысяч рублей каждый год. И нюанс этой цифры в том, что чем чаще сотрудник перерабатывает, чем больше он испытывает стресса, чем больше давления у него в компании, тем выше эта цифра потерь. И средняя цифра в 8 тысяч рублей на обычного сотрудника в месяц легко превращается в 50 тысяч, а типичный директор начинает работать в убыток. Потому что у выгоревшего начальника вся команда быстро становится зомби.
На том свете выспаться можно. Но продуктивней и полезней для всех - высыпаться каждый день.
Давайте перенесёмся на 210 лет назад, в тёплое бельгийское лето. Тепло, свежий морской воздух и только залпы сотен орудий возвращают нас в реальность. А она сурова для Наполеона: он проигрывает. Проигрывает и не может получить никакой информации от Груши, одного из генералов, вот уже несколько часов.
В конце концов Наполеон в очередной раз обращается к начальнику штаба, и тот отвечает, что уже отправил курьера. "Бертье послал бы четырёх!" - восклицает Бонапарт.
Бертье бы послал. Луи Александр Бертье почти 30 лет подряд работал у Наполеона и служил на совесть, с полной выкладкой. В 1814 году он решил, что слишком устал от жизни в полях и вышел на пенсию, чтобы наконец-то провести время с женой и детьми. Не откликнулся на призыв Наполеона годом позже. И то ли переживал из-за этого очень сильно, то ли был Людовиком XVIII посажен под домашний арест, чтобы не помогал Бонапарту, но незадолго до битвы при Ватерлоо выпал из окна своего дома насмерть. Что вызвало столь печальный исход, историки не знают. Зато они уверены, что Груши бы получил донесение Наполеона.
А вот сам Эммануэль Груши почти 20 лет командовал крупными кавалерийскими соединениями, но боевой опыт его миновал почти полностью. Хотя его имя и выбито на Триумфальной арке, а сердце находится в склепе Дома Инвалидов в Париже, сам он участвовал в 7 разных войнах, но опыта принятия решений у него не было. И не знал он простого правила Бонапарта: "если не знаешь, что делать, иди на грохот пушек". Вот Эммануэль и простоял эти лишние часы. И прусской армии дал уйти, и допустил своим бездействием поражение Наполеона.
Сам же Наполеон в 1815 году оказался без своих прежних генералов и проиграл.
В конце концов Наполеон в очередной раз обращается к начальнику штаба, и тот отвечает, что уже отправил курьера. "Бертье послал бы четырёх!" - восклицает Бонапарт.
Бертье бы послал. Луи Александр Бертье почти 30 лет подряд работал у Наполеона и служил на совесть, с полной выкладкой. В 1814 году он решил, что слишком устал от жизни в полях и вышел на пенсию, чтобы наконец-то провести время с женой и детьми. Не откликнулся на призыв Наполеона годом позже. И то ли переживал из-за этого очень сильно, то ли был Людовиком XVIII посажен под домашний арест, чтобы не помогал Бонапарту, но незадолго до битвы при Ватерлоо выпал из окна своего дома насмерть. Что вызвало столь печальный исход, историки не знают. Зато они уверены, что Груши бы получил донесение Наполеона.
А вот сам Эммануэль Груши почти 20 лет командовал крупными кавалерийскими соединениями, но боевой опыт его миновал почти полностью. Хотя его имя и выбито на Триумфальной арке, а сердце находится в склепе Дома Инвалидов в Париже, сам он участвовал в 7 разных войнах, но опыта принятия решений у него не было. И не знал он простого правила Бонапарта: "если не знаешь, что делать, иди на грохот пушек". Вот Эммануэль и простоял эти лишние часы. И прусской армии дал уйти, и допустил своим бездействием поражение Наполеона.
Сам же Наполеон в 1815 году оказался без своих прежних генералов и проиграл.
Я не могу назвать утренний текст заметкой. Это практически драма в 4-х действиях с минимумом слов. Отдельный опытный историк мог бы растянуть её на пару часов любопытного обсуждения с десятком рекламных интеграций, но я пошёл по другому пути: обрисовал крупными мазками, с фокусом на небольшие детали. А затем, по традиции, убрал первый абзац и выделил выводы. Перечитал и убрал выводы, потому что они убивали лёгкость. Ожидаемо получил в 2-3 раза меньше лайков и "околонуля" репостов, но я знал, на что шёл.
И потому отдельно 4 вывода из утренней заметки:
🍀При управлении критическими рисками важно дублирование системы и её сигналов по разным маршрутам
🍀Человек готов жертвовать даже самыми лучшими условиями ради того, чем ему нравиться заниматься, где его ценят, где он ощущает свою значимость и так далее
🍀Хорошее резюме не гарантирует умение работать, а принятие решений - отдельный самостоятельный навык
🍀Даже гений Наполеона обнуляется без достаточного числа способных действовать самостоятельно подчинённых.
И это не всё.
Вчера из Британии пришла новость о том, что сразу 200 компаний перешли на 4-дневную рабочую неделю. И многие каналы понесли радостную весть, мол, очередное доказательство, что всем нужно переходить, несите его вашему начальнику. А у меня месяц назад была заметка о том, что в этом вопросе много нюансов, потому это не панацея. Хотя я сам и считаю очень хорошим вопрос: "Что нам нужно сделать, чтобы перейти на работу 4 дня по 8 часов и ничего не потерять?" Просто потому, что с него и может начаться лавина полезных улучшений в бизнесе.
Вопрос лишь в том, что вот эти примитивные и линейные выводы очень хорошо пошли в массы и вызвали лавину репостов, а моя заметка - большое обсуждение на 80 комментариев.
И потому вот вам главный вывод дня. Если вы хотите популяризации идей, распространения мыслей и роста понимания среди сотрудников, вы должны свои послания упрощать, разжёвывать и завершать обязательным единственным выводом. Но если вы хотите стать Наполеоном, вы должны взращивать в ваших сотрудниках умение думать, видеть ситуацию в целом, принимать решения и так далее. Ведь только думающие сотрудники способны изменить историю.
И потому отдельно 4 вывода из утренней заметки:
🍀При управлении критическими рисками важно дублирование системы и её сигналов по разным маршрутам
🍀Человек готов жертвовать даже самыми лучшими условиями ради того, чем ему нравиться заниматься, где его ценят, где он ощущает свою значимость и так далее
🍀Хорошее резюме не гарантирует умение работать, а принятие решений - отдельный самостоятельный навык
🍀Даже гений Наполеона обнуляется без достаточного числа способных действовать самостоятельно подчинённых.
И это не всё.
Вчера из Британии пришла новость о том, что сразу 200 компаний перешли на 4-дневную рабочую неделю. И многие каналы понесли радостную весть, мол, очередное доказательство, что всем нужно переходить, несите его вашему начальнику. А у меня месяц назад была заметка о том, что в этом вопросе много нюансов, потому это не панацея. Хотя я сам и считаю очень хорошим вопрос: "Что нам нужно сделать, чтобы перейти на работу 4 дня по 8 часов и ничего не потерять?" Просто потому, что с него и может начаться лавина полезных улучшений в бизнесе.
Вопрос лишь в том, что вот эти примитивные и линейные выводы очень хорошо пошли в массы и вызвали лавину репостов, а моя заметка - большое обсуждение на 80 комментариев.
И потому вот вам главный вывод дня. Если вы хотите популяризации идей, распространения мыслей и роста понимания среди сотрудников, вы должны свои послания упрощать, разжёвывать и завершать обязательным единственным выводом. Но если вы хотите стать Наполеоном, вы должны взращивать в ваших сотрудниках умение думать, видеть ситуацию в целом, принимать решения и так далее. Ведь только думающие сотрудники способны изменить историю.
Прошлой осенью сравнительно тихо прошла новость о том, что ⚛️Microsoft вкладывается в восстановление закрытой 45 лет назад атомной станции Three Mile Island в Пенсильвании. Перезапуск обойдётся в 1,6 миллиарда долларов, а конечная цель - обеспечить электроэнергией проекты MS в сфере ИИ.
За несколько месяцев до того уже ⚛️Amazon заключил сделку с другой работающей АЭС. И снова цель - э/э для ИИ-проектов.
В октябре компания ⚛️Google так же тихо заключила сделку с компанией Kairos Power. Целью становится создание к 2030 году комплекса небольших ядерных реакторов. Примерно в те же дни стало известно, что ⚛️Билл Гейтс вложил 1 миллиард долларов в стартап TerraPower, который занимается примерно тем же: созданием модульных атомных реакторов.
Удивительная синхронность решений ИТ-гигантов вложиться в мирный атом любопытна ещё и потому, что они последние 10-15 лет активно вкладывались в зелёные технологии и альтернативные способы добычи электричества. Но в итоге, когда вопрос встал о реальных задачах и серьёзных потребностях, вернулись к "опасным" технологиям.
Если вы сейчас прошерстите экономическую аналитику, которая бы сравнивала зелёную энергетику с атомной, вы увидите странную картинку: большинство будет говорить о подавляющем преимуществе первой. Что солнечные и ветряные станции будут давать вам электроэнергию с ценником в среднем в районе 100 долларов за МВтч, атомные - ближе к 200, а небольшие модульные реакторы - даже свыше 300. И кажется странным, что ИТ-гиганты вкладываются в опасные и невыгодные технологии. Кажется только потому, что аналитика сравнивает разные ценники. 100 долларов зелёной энергетики - только текущая, операционная стоимость, без учёта расходов на ремонты, утилизацию и стабилизацию сети. А атомная - полная стоимость, включая расходы на утилизацию и даже с учётом рисков на небольшую Фукусиму.
ИТ-гиганты 10-15 лет занимаются зелёной энергетикой, потому отлично знают, что зелёная энергетика обходится в разы дороже 100 долларов за МВтч даже с учётом всех субсидий. И когда речь заходит не о имиджевых сделках, а о реальной экономике, прибегают к тому, что в самом деле выгодно.
За несколько месяцев до того уже ⚛️Amazon заключил сделку с другой работающей АЭС. И снова цель - э/э для ИИ-проектов.
В октябре компания ⚛️Google так же тихо заключила сделку с компанией Kairos Power. Целью становится создание к 2030 году комплекса небольших ядерных реакторов. Примерно в те же дни стало известно, что ⚛️Билл Гейтс вложил 1 миллиард долларов в стартап TerraPower, который занимается примерно тем же: созданием модульных атомных реакторов.
Удивительная синхронность решений ИТ-гигантов вложиться в мирный атом любопытна ещё и потому, что они последние 10-15 лет активно вкладывались в зелёные технологии и альтернативные способы добычи электричества. Но в итоге, когда вопрос встал о реальных задачах и серьёзных потребностях, вернулись к "опасным" технологиям.
Если вы сейчас прошерстите экономическую аналитику, которая бы сравнивала зелёную энергетику с атомной, вы увидите странную картинку: большинство будет говорить о подавляющем преимуществе первой. Что солнечные и ветряные станции будут давать вам электроэнергию с ценником в среднем в районе 100 долларов за МВтч, атомные - ближе к 200, а небольшие модульные реакторы - даже свыше 300. И кажется странным, что ИТ-гиганты вкладываются в опасные и невыгодные технологии. Кажется только потому, что аналитика сравнивает разные ценники. 100 долларов зелёной энергетики - только текущая, операционная стоимость, без учёта расходов на ремонты, утилизацию и стабилизацию сети. А атомная - полная стоимость, включая расходы на утилизацию и даже с учётом рисков на небольшую Фукусиму.
ИТ-гиганты 10-15 лет занимаются зелёной энергетикой, потому отлично знают, что зелёная энергетика обходится в разы дороже 100 долларов за МВтч даже с учётом всех субсидий. И когда речь заходит не о имиджевых сделках, а о реальной экономике, прибегают к тому, что в самом деле выгодно.
Института репутации не существует, а чёрный пиар - тоже пиар, - примерно так я говорил и думал сотни раз, потому отдельно обращу ваше внимание на случай, когда я оказался совсем неправ. И тем удивительней будет факт, что дело произошло в банковской отрасли, которая ещё с середины XIX века должна была создавать резервы в обеспечение своей текущей деятельности в обязательном порядке.
И если большинство банков убивало нарушение этих резервов и нормативов со стороны регуляторов, то банк Credit Suisse (CS) убило резкое падение его репутации:
🧨Всё началось с обрушения в 2020 году фонда Archegos Capital Management, который торговал с огромным плечом, банк чуть не попал на 10 миллиардов долларов, но смог спасти 4.5
🧨В апреле 2021 года случилось банкротство стартапа Greensill, что привело к потере CS 7 миллиардов долларов. Аудит показал, что банк годами вкладывал миллиарды долларов в самые разные сомнительные проекты даже без должной проверки. Регулятор даже постановил, что банк должен внедрить дополнительную отчётность и контрольные процедуры при таких операциях
🧨Осенью 2021 года CS получил штраф на 475 миллионов долларов за коррупционный скандал в Мозамбике. Дело в том, что сперва CS выдал корпорациям 1.3 миллиарда под гарантии государства, причём в процессе многократно игнорировал факты разворовывания этих денег. Так ещё и эта халатность CS привела к уходу МВФ из Мозамбика
🧨Февраль 2022: скучная, вроде бы, утечка данных на 18 тысяч клиентов
🧨В марте 2022 года SC был признан виновным в том, что один из его менеджеров подделывал подпись за одного из клиентов, благодаря чему украл его средства. По суду банку присудили вернуть 926 миллионов долларов и выплатить штраф на 553 миллиона долларов
🧨В июне 2022 банк был признан виновным в отмывании денег для болгарского наркоторговца на сумму в 146 миллионов франков
Всё это сопровождалось многими мелкими скандалами и текучкой высшего руководства. И даже небольшой по меркам банка убыток в 1.5 миллиарда за год в таких условиях не мог загнать банк в банкротство. А вот клиенты - смогли. В своё время CS сделал ставку на очень крупных и состоятельных клиентов с сотнями миллионов долларов капитала и больше. И в отличие от обычных клиентов те внимательно следили за тем, в каком банке лежат их деньги. И способен ли банк сохранить их персональные данные. В IV квартале 2022 года вся эта лента скандалов состоятельным клиентам банка надоела, и только за пару месяцев они вывели из банка свыше 120 миллиардов долларов. Несколько месяцев банк пытался справиться с приведением баланса в порядок, но не смог.
В марте 2023 года Credit Suisse не смог закрыть свою годовую отчётность, подался на банкротство и был продан конкуренту в лице UBS.
И если большинство банков убивало нарушение этих резервов и нормативов со стороны регуляторов, то банк Credit Suisse (CS) убило резкое падение его репутации:
🧨Всё началось с обрушения в 2020 году фонда Archegos Capital Management, который торговал с огромным плечом, банк чуть не попал на 10 миллиардов долларов, но смог спасти 4.5
🧨В апреле 2021 года случилось банкротство стартапа Greensill, что привело к потере CS 7 миллиардов долларов. Аудит показал, что банк годами вкладывал миллиарды долларов в самые разные сомнительные проекты даже без должной проверки. Регулятор даже постановил, что банк должен внедрить дополнительную отчётность и контрольные процедуры при таких операциях
🧨Осенью 2021 года CS получил штраф на 475 миллионов долларов за коррупционный скандал в Мозамбике. Дело в том, что сперва CS выдал корпорациям 1.3 миллиарда под гарантии государства, причём в процессе многократно игнорировал факты разворовывания этих денег. Так ещё и эта халатность CS привела к уходу МВФ из Мозамбика
🧨Февраль 2022: скучная, вроде бы, утечка данных на 18 тысяч клиентов
🧨В марте 2022 года SC был признан виновным в том, что один из его менеджеров подделывал подпись за одного из клиентов, благодаря чему украл его средства. По суду банку присудили вернуть 926 миллионов долларов и выплатить штраф на 553 миллиона долларов
🧨В июне 2022 банк был признан виновным в отмывании денег для болгарского наркоторговца на сумму в 146 миллионов франков
Всё это сопровождалось многими мелкими скандалами и текучкой высшего руководства. И даже небольшой по меркам банка убыток в 1.5 миллиарда за год в таких условиях не мог загнать банк в банкротство. А вот клиенты - смогли. В своё время CS сделал ставку на очень крупных и состоятельных клиентов с сотнями миллионов долларов капитала и больше. И в отличие от обычных клиентов те внимательно следили за тем, в каком банке лежат их деньги. И способен ли банк сохранить их персональные данные. В IV квартале 2022 года вся эта лента скандалов состоятельным клиентам банка надоела, и только за пару месяцев они вывели из банка свыше 120 миллиардов долларов. Несколько месяцев банк пытался справиться с приведением баланса в порядок, но не смог.
В марте 2023 года Credit Suisse не смог закрыть свою годовую отчётность, подался на банкротство и был продан конкуренту в лице UBS.
Хорошие топ-менеджеры обладают отличными софт скиллами? Мы могли уже привыкнуть к этой мысли, потому что и СМИ об этом регулярно пишут, и самые разные специалисты об этом заявляют. В самом деле, софт скиллы требуются для найма высшего менеджмента в первую очередь вот уже лет 10 точно. Не навыки организации бизнеса, не умения принимать решения, не какие-то харды. Но насколько реальность соответствует тому, что описывается как лучшая практика?
Я раньше рассказывал, что 86% сотрудников считают, что их руководство не слышит должным образом, а 63% - и вовсе уверены, что их мнение игнорируют сверху. Но давайте теперь посмотрим только на два разреза, насколько директора способны в эмпатию и умение поставить себя на место своих подчинённых.
По опросам выглядит всё хорошо. Deloitte в 2022 году опубликовал исследование "The C-suite's role in well-being", в соответствии с которым от 84 до 89% директоров заявляют, что у подчинённых всё хорошо с здоровьем, ментальным самочувствием и культурой. Только 1 из 6 топ-менеджеров допустил, что у подчинённых может быть что-то не так.
А теперь к замерам. Если мы возьмём самую разную статистику по выгоранию среди рядовых сотрудников и линейных менеджеров, она в целом будет даже хуже, чем у топ-менеджеров (кроме ментальных расстройств). Этот же разрыв подтверждается множественными исследованиями, что стресс у руководителей за то же время ниже, чем у сотрудников. И получается, что против оценки в 80% здоровых и готовых к продолжению работы сотрудников стоит оценка в 88% людей, которые давно работают на пределе, из которых по разным оценкам от 40% до 70% испытывали выгорание только в последний год. Директора со всеми своими софтами реально не понимают, насколько их подчинённым может быть плохо прямо сейчас и вообще. И уверены, что испытывают больше стресса, чем их подчинённые, хотя она нагрузка на последних, как минимум, сопоставима.
Я сам не раз видел такое в стартапах или околобанкротных компаниях, когда буквально заявлял, что больше половины команды - выгорела, а в ответ получал: "А ты что? Психолог? С чего ты решил?", после чего мне больше 10 раз подходили и благодарили за честность и то, что озвучил реальную проблему. Вот только в рядовых компаниях такая же проблема с отсутствием эмпатии, просто масштаб проблемы меньше.
Или дальше, 81% директоров заявляют в том же исследовании, что их сотрудники довольны зарплатой. Словно не знают, что низкая зарплата прямо сейчас - причина №1, почему сотрудники меняют компании и в России, и в мире.
И вот здесь, перед тем, как выдать вам вечернюю заметку, я хочу спросить вас вот о чём. Как известно, в режиме стресса мы не поднимаемся на уровень нашей самооценки, а падаем на уровень подготовки. И можно ли с учётом всего озвученного говорить, что софт скиллы у директоров, возможно, и есть, но они не работают из-за их постоянных переработок и возникающего из-за них жуткого стресса?
Я раньше рассказывал, что 86% сотрудников считают, что их руководство не слышит должным образом, а 63% - и вовсе уверены, что их мнение игнорируют сверху. Но давайте теперь посмотрим только на два разреза, насколько директора способны в эмпатию и умение поставить себя на место своих подчинённых.
По опросам выглядит всё хорошо. Deloitte в 2022 году опубликовал исследование "The C-suite's role in well-being", в соответствии с которым от 84 до 89% директоров заявляют, что у подчинённых всё хорошо с здоровьем, ментальным самочувствием и культурой. Только 1 из 6 топ-менеджеров допустил, что у подчинённых может быть что-то не так.
А теперь к замерам. Если мы возьмём самую разную статистику по выгоранию среди рядовых сотрудников и линейных менеджеров, она в целом будет даже хуже, чем у топ-менеджеров (кроме ментальных расстройств). Этот же разрыв подтверждается множественными исследованиями, что стресс у руководителей за то же время ниже, чем у сотрудников. И получается, что против оценки в 80% здоровых и готовых к продолжению работы сотрудников стоит оценка в 88% людей, которые давно работают на пределе, из которых по разным оценкам от 40% до 70% испытывали выгорание только в последний год. Директора со всеми своими софтами реально не понимают, насколько их подчинённым может быть плохо прямо сейчас и вообще. И уверены, что испытывают больше стресса, чем их подчинённые, хотя она нагрузка на последних, как минимум, сопоставима.
Я сам не раз видел такое в стартапах или околобанкротных компаниях, когда буквально заявлял, что больше половины команды - выгорела, а в ответ получал: "А ты что? Психолог? С чего ты решил?", после чего мне больше 10 раз подходили и благодарили за честность и то, что озвучил реальную проблему. Вот только в рядовых компаниях такая же проблема с отсутствием эмпатии, просто масштаб проблемы меньше.
Или дальше, 81% директоров заявляют в том же исследовании, что их сотрудники довольны зарплатой. Словно не знают, что низкая зарплата прямо сейчас - причина №1, почему сотрудники меняют компании и в России, и в мире.
И вот здесь, перед тем, как выдать вам вечернюю заметку, я хочу спросить вас вот о чём. Как известно, в режиме стресса мы не поднимаемся на уровень нашей самооценки, а падаем на уровень подготовки. И можно ли с учётом всего озвученного говорить, что софт скиллы у директоров, возможно, и есть, но они не работают из-за их постоянных переработок и возникающего из-за них жуткого стресса?
Давайте теперь перейдём к оценке самих директоров только в разрезе их здоровья.
Себя директора любят оценивать высоко. Всё по классике, 80% людей считают, что они входят в 20% самых умных. Так и директора - 81% директоров считает, что они обладают хорошим здоровьем. И тот же 81% топ-менеджеров говорит, что занимается достаточно своим здоровьем, хранит баланс между работой и отдыхом и успевает восстанавливаться.
Это "отлично" соответствует статистике: 🧨55% директоров испытывали ментальное расстройство за последний год (2024 State of Workplace Empathy Study). 🧨У 60% в принципе хотя бы раз было выявлено серьёзное психологическое расстройство (Dr. Michael A. Freeman, 2015) и 🧨75% директоров серьёзно рассматривают уход из компании (Deloitte and Workplace Intelligence, 2023). Неудивительно, что в опросе “Global Leadership Forecast 2021” 60% директоров заявили, что по итогу дня регулярно ощущают себя невероятно вымотанными ("Incredibly Exhausted").
И этот разрыв отлично видят и сотрудники. И они оценивают состояние своих руководителей весьма точно. 56% сотрудников считают, что их директора в принципе заботятся о своём здоровье, и только 31% - считают, что эта забота достаточна. И многие сотрудники готовы сами разбиться в лепёшку только ради того, чтобы снять нагрузку с руководителя. А тот им отвечает "достойно":
🧨только 40% руководителей обязательно отправляют сотрудников в отпуск
🧨только 35% руководителей подталкивают сотрудников к тому, чтобы они устраивали перерыв в течение дня
🧨только 35% руководителей способны поощрять сотрудников к отключению от работы и перерывам
🧨только 20% запрещают переписки и звонки в нерабочее время.
Так кто больше обладает эмпатией? Директора или их подчинённые?
Себя директора любят оценивать высоко. Всё по классике, 80% людей считают, что они входят в 20% самых умных. Так и директора - 81% директоров считает, что они обладают хорошим здоровьем. И тот же 81% топ-менеджеров говорит, что занимается достаточно своим здоровьем, хранит баланс между работой и отдыхом и успевает восстанавливаться.
Это "отлично" соответствует статистике: 🧨55% директоров испытывали ментальное расстройство за последний год (2024 State of Workplace Empathy Study). 🧨У 60% в принципе хотя бы раз было выявлено серьёзное психологическое расстройство (Dr. Michael A. Freeman, 2015) и 🧨75% директоров серьёзно рассматривают уход из компании (Deloitte and Workplace Intelligence, 2023). Неудивительно, что в опросе “Global Leadership Forecast 2021” 60% директоров заявили, что по итогу дня регулярно ощущают себя невероятно вымотанными ("Incredibly Exhausted").
И этот разрыв отлично видят и сотрудники. И они оценивают состояние своих руководителей весьма точно. 56% сотрудников считают, что их директора в принципе заботятся о своём здоровье, и только 31% - считают, что эта забота достаточна. И многие сотрудники готовы сами разбиться в лепёшку только ради того, чтобы снять нагрузку с руководителя. А тот им отвечает "достойно":
🧨только 40% руководителей обязательно отправляют сотрудников в отпуск
🧨только 35% руководителей подталкивают сотрудников к тому, чтобы они устраивали перерыв в течение дня
🧨только 35% руководителей способны поощрять сотрудников к отключению от работы и перерывам
🧨только 20% запрещают переписки и звонки в нерабочее время.
Так кто больше обладает эмпатией? Директора или их подчинённые?
Представьте, вы заходите в ресторан и вам предлагают в меню на сегодня: курица под соевым соусом с брокколи, салат из ананасов с сыром, консервированные фрукты, сыр чеддер, лимонное желе. Или на завтра: взбитые яйца, солонина и капуста, жаркое в имбирном горшочке и жареный цыплёнок. А ещё же десерты: вишневый пирог, рисовый пудинг и печеные яблоки.
Ничего удивительного, кажется?
А теперь добавим деталей. Это меню на военном корабле США. Или даже на подводной лодке. Во время боевого дежурства. Во время Второй Мировой войны. Да, как раз в 1945 году вышла "Поваренная книга ВМС США", которая как раз и систематизировала лучшие практики в кулинарии на американском флоте. С расчётом на то, чтобы готовить порции сразу на 100 человек.
И теперь подумайте о том, насколько хорошо должна быть организована вся система производства продуктов и их дальнейшая логистика, чтобы на флоте во время ведения боевых действия могло быть такое разнообразное и богатое меню. Чтобы все эти десятки вариантов питания могли быть воплощены в жизнь. Большинство компаний такой организации процессов могут только позавидовать.
Ничего удивительного, кажется?
А теперь добавим деталей. Это меню на военном корабле США. Или даже на подводной лодке. Во время боевого дежурства. Во время Второй Мировой войны. Да, как раз в 1945 году вышла "Поваренная книга ВМС США", которая как раз и систематизировала лучшие практики в кулинарии на американском флоте. С расчётом на то, чтобы готовить порции сразу на 100 человек.
И теперь подумайте о том, насколько хорошо должна быть организована вся система производства продуктов и их дальнейшая логистика, чтобы на флоте во время ведения боевых действия могло быть такое разнообразное и богатое меню. Чтобы все эти десятки вариантов питания могли быть воплощены в жизнь. Большинство компаний такой организации процессов могут только позавидовать.
Позволил себе наглость недавно сравнить Джека Уэлча с одним из топ-менеджеров крупной российской компании. Не в пользу второго, разумеется. Собеседник посчитал это личной обидой (люди любят выбирать себе кумиров) и посоветовал такого публично не говорить.
За что я безумно уважаю Джека, и вам тоже стоит это делать? Представьте, у вас есть в подчинении 5 сотрудников: ленивых, инертных, даже бездеятельных. И вы за несколько лет, пусть будет 10, мотивируете и приучаете их к активности и самостоятельности. Легко?
Окей, а теперь у вас на входе не простые сотрудники, а руководители компаний, половина представляет лидеров ниш и даже рынков. Пока тоже просто.
А теперь у вас их больше 400. Из которых 200 самых слабых вы должны заменить на 200 других. Найти, системно подготовить, обучить, обеспечить уровень автономности, дать каждому инструменты, власть и полномочия. У большинства людей уже на поиске возникнут критические сложности.
А потом учесть, что речь идёт не просто про людей. Что эти сотни самых разных предприятий надо ещё и заставить двигаться. Большая часть которых являются лидерами рынка. Всё ещё за 10 лет. Или даже меньше. Вам сразу несколько системно масштабируемых процессов под это всё надо только запустить. И пропустить на сотни компаний.
Потому и лучший менеджер XX века.
За что я безумно уважаю Джека, и вам тоже стоит это делать? Представьте, у вас есть в подчинении 5 сотрудников: ленивых, инертных, даже бездеятельных. И вы за несколько лет, пусть будет 10, мотивируете и приучаете их к активности и самостоятельности. Легко?
Окей, а теперь у вас на входе не простые сотрудники, а руководители компаний, половина представляет лидеров ниш и даже рынков. Пока тоже просто.
А теперь у вас их больше 400. Из которых 200 самых слабых вы должны заменить на 200 других. Найти, системно подготовить, обучить, обеспечить уровень автономности, дать каждому инструменты, власть и полномочия. У большинства людей уже на поиске возникнут критические сложности.
А потом учесть, что речь идёт не просто про людей. Что эти сотни самых разных предприятий надо ещё и заставить двигаться. Большая часть которых являются лидерами рынка. Всё ещё за 10 лет. Или даже меньше. Вам сразу несколько системно масштабируемых процессов под это всё надо только запустить. И пропустить на сотни компаний.
Потому и лучший менеджер XX века.
Жил-был Иван, работал на заводе, старался. Ходил, снимал shorts о всяком позитивном и бытовом, набирал аудиторию на YT. Но руководство прослышало о съёмке роликов и попросила парня на выход. "Не положено". Тот ушёл, но переживать было некогда. За забором была очередь из заводов, потому его сразу захантили. И разница оказалась весьма ощутимой.
Прежнее место работы - очень тёмное, грязное. Чёрную униформу приходилось лично через день стирать. Регулярно приходилось работать по 12 часов, бесплатно перерабатывать, выходить в суточную смену или на выходных, а у руководства постоянно звучали нотки "я начальник, ты рабочий".
На новом месте Иван столкнулся с хорошим отношением со стороны начальства, отличным коллективом, хорошей атмосферой в цеху. Чистый, светлый цех, на контрасте с прошлым местом работы ярко-красная форма. Никто не торопит, никто над душой не стоит. Так ещё и на новом месте обучили работе на ЧПУ-станках по просьбе Ивана.
Руководство с прошлой работы быстро осознало свою ошибку и позвало обратно, но шансов у него уже не было. Иван с восторгом отдаётся делу и снимает забавные ролики на новом месте.
За него можно только порадоваться. А мы с вами можем воочию наблюдать, как эффективный "садистский" менеджмент буквально выгоняет из своего коллектива хороших сотрудников.
Прежнее место работы - очень тёмное, грязное. Чёрную униформу приходилось лично через день стирать. Регулярно приходилось работать по 12 часов, бесплатно перерабатывать, выходить в суточную смену или на выходных, а у руководства постоянно звучали нотки "я начальник, ты рабочий".
На новом месте Иван столкнулся с хорошим отношением со стороны начальства, отличным коллективом, хорошей атмосферой в цеху. Чистый, светлый цех, на контрасте с прошлым местом работы ярко-красная форма. Никто не торопит, никто над душой не стоит. Так ещё и на новом месте обучили работе на ЧПУ-станках по просьбе Ивана.
Руководство с прошлой работы быстро осознало свою ошибку и позвало обратно, но шансов у него уже не было. Иван с восторгом отдаётся делу и снимает забавные ролики на новом месте.
За него можно только порадоваться. А мы с вами можем воочию наблюдать, как эффективный "садистский" менеджмент буквально выгоняет из своего коллектива хороших сотрудников.