Очень душевно поговорили. Правда, времени, как всегда, не хватило, поэтому договорились о продолжении разговора в следующий четверг. Следите за анонсами :)

В одном тимлидовском чате зашёл разговор про харизму. В результате возник такой текст...

Харизма — это способность одного человека (Х - харизматика) вызывать у другого (Р - реципиента), как минимум, восхищение и, как максимум, готовность следовать за Х, в т.ч. выполнять его указания (харизма — один из возможных источников власти).

Работает следующим образом. У каждого человека есть представление о себе: кто я и какой я. Так называемая "Я-концепция" (self-conception) или просто "Я" (self). Это "Я" может быть реальным — какой я есть (каким я себя осознаю), и идеальным — каким бы я хотел быть. Эти "Я" могут совпадать (я такой-то и именно таким хочу быть), а могут различаться (я считаю себя "бедным и больным", а хочу быть "здоровым и богатым").

При этом, чем больше разрыв между "Я" реальным и "Я" идеальным, тем более человек психологически неблагополучен, тем более он "не в порядке", так как находится в конфликте с самим собой. Если же человек принимает себя таким, какой он есть, он живёт в мире с собой и у него, соответственно, всё нормально, он "в порядке".

Так вот, харизма — это тяга к тому, кто воплощает идеальное "Я" реципиента. К человеку, который обладает таким качествами, которыми Р хотел бы обладать, но не обладает. И эта тяга тем сильнее, чем меньше человек дружит с самим собой. Люди, внутренне благополучные, принимающие себя как есть, харизматическому влиянию практически не поддаются.

Отсюда следуют два нетривиальных вывода. Во-первых, источник харизмы находится не в харизматике, а в реципиенте (это не заслуга Х, а недоработка Р). Харизматику только кажется, что всё дело в нём, что его влиятельность — это его заслуга, а на самом деле это не так. Что для Х чревато разочарованиями при смене окружения, часто очень болезненными. Во-вторых, харизматическому влиянию поддаются только психологически слабые, не принимающие себя люди.

Вывод: харизматическое влияние — не самый лучший вид влияния, так как притягивает не самых сильных (в разных смыслах) людей. И если уж прокачивать свои способности воздействовать на окружающих, то другие.

Если что, всё сказанное базируется на концепции Карла Роджерса

Вторая часть разговора с Ольгой Елисеевой про управленческие команды. Обсудили:
1) Какие ошибки чаще всего совершают компании при формировании управленческих команд?
2) Как руководителю не забирать ответственность у тимлидов?
3) Как поддерживать мотивацию и вовлеченность членов команды в долгосрочной перспективе?

Новый эпизод подкаста про командостроение. Начинаю рассказывать о том, как обычная рабочая группа, собранная для решения какой-то масштабной задачи, превращается в настоящую, слаженно работающую команду. Так как материала много, будет несколько выпусков.

1. Видео
https://youtu.be/4BXv3qYlTYI

2. Только звук (подкаст)
* Хост на Podster.fm (RSS)
* Apple Podcasts
* YouTube Music (Google Podcasts закрыли)
* Яндекс.Музыка

3. Текстовая версия
- Начало статьи
- Завершение

Продолжаю рассказывать о превращении рабочей группы в команду. В этом выпуске разбираю стадию шторма: кризис, в который попадает группа спустя некоторое время после начала работы, с последующим сваливанием в конфликт.

1. Видео
https://youtu.be/ebJzCUrjqvQ

2. Только звук (подкаст)
* Хост на Podster.fm (RSS)
* Apple Podcasts
* YouTube Music
* Яндекс.Музыка

3. Текстовая версия
- Начало статьи
- Завершение

Продолжение истории о превращении в команду группы монтажников. На этот раз разбираем этап нормализации отношений в группе после конфликта. Эпизод получился особенно большим и концентрированным. (И поэтому его подготовка заняла больше времени.) Но слов из песни не выкинешь, все детали имеют значение, разбивать на части цельный модуль я не вижу смысла, поэтому, как есть. Не обессудьте :)

Если что, задавайте вопросы в комментариях. С удовольствием отвечу на все.

1. Видео
https://youtu.be/xslON0OFyFU

2. Только звук (подкаст)
* Хост на Podster.fm (RSS)
* Apple Podcasts
* YouTube Music
* Яндекс.Музыка

3. Текстовая версия
Часть 1. Выход из конфликта
- Чем закончилась драка
- Как обычно выглядит групповой конфликт
- Когда возникает и как долго длится конфликт
- Ключевые изменения в людях сразу после конфликта
- Сохранение или распад группы
- Суть этапа нормализации
Часть 2. Изменение отношения к работе и ситуации в целом
- Принятие ситуации
- Осознание личной ответственности за происходящее
- Интернализация групповой цели
- Осознание зависимости друг от друга
- Осознание коллективной и взаимной ответственности
Часть 3. Развитие событий в группе после конфликта
- Чистка состава
- Отмена вредных правил и ритуалов
- Обнуление несправедливо полученных статусов
- Переназначение лидера
- Коррекция целей и планов
- Перераспределение ролей
Часть 4. Пересмотр системы вознаграждений (хвост предыдущего раздела)
Часть 5. Изменения в рабочем поведении участников
- Концентрация на достижении результата
- Появление установки на оптимизацию процессов
- Возвращение стремления хорошо выполнять свою работу
- Тренд на сотрудничество
- Появление взаимного помогающего контроля
- Появление подстройки друг под друга (координации)
- Появление готовности помогать друг другу
- Появление готовности учить и учиться
- Ослабление контроля со стороны руководителя
Часть 6. Изменения в отношениях между участниками
- Принятие друг друга
- Появление зачатков взаимного доверия
- Открытое высказывание мнений
- Появление немедленной обратной связи
- Изменение характера критики
- Изменение реакции на критику
- Появление прямых взаимодействий
- Доведение коммуникаций до завершения
- Завершение статьи

...Вдогонку сказанному выше.

Возможна ситуация, когда вышестоящий руководитель в присутствии тимлида или даже без него говорит его подчинённым, что им следует делать. То есть даёт указания. Но в этом случае он лишает тимлида статуса руководителя — человека, который что-то решает (его он забирает себе, по сути, перехватывая управление), и ставит в статус супервайзера (надзирателя), чья функция сводится лишь к тому, чтобы следить за выполнением распоряжений старшего, вовремя сообщать "куда надо" и приструнять отклоняющихся. Если это всех устраивает, если компания и сам тимлид видят его роль только в этом, тогда всё нормально.

На самом деле это же очень распространённый паттерн, когда более опытный менеджер растит менее опытного. Или, когда растёт сама команда, и в ней выделяется роль промежуточных руководителей. Вместо передачи *****ВЛАСТИ***** сразу передаётся часть функций. И такая ситуация на пользу всем, вообще-то.

Очень хорошее замечание, полностью с ним согласен. С одним дополнением: если менеджер-наставник не держит наставляемого в состоянии супервайзера долго, а в течение достаточно короткого времени передаёт ему весь объём управленческих полномочий. То есть в этом отношении должна быть динамика. Потому что роль супервайзера не способствует развитию самостоятельности у того, кто её выполняет. Скорее наоборот.

Финал эпопеи о превращении бригады монтажников в слаженную команду. (Но не последний эпизод в цикле! Будет ещё один с ретроспективой процесса командообразования: всегда ли он такой, как описано; что может пойти по-другому и почему; можно ли миновать стадию конфликта и т.п.)

1. Видео
https://youtu.be/wVKij3it4uc

2. Только звук (подкаст)
* Хост на Podster.fm (RSS)
* Apple Podcasts
* YouTube Music
* Яндекс.Музыка

3. Текстовая версия
- Начало
- Завершение

Содержание
- Вступление
- Возобновление работы
- Распределение функций ушедших людей между оставшимися
- Нахождение способов ускорения работы
- Появление тренда на рост производительности
- Люди начинают справляться с порученной работой
- Люди начинают полностью доверять друг другу
- Люди начинают друг друга ценить
- Группа сплачивается и становится командой
- Как выглядит командная работа
- Производительность команды
- Чем всё заканчивается
- Что происходит с командой после завершения проекта
- Заключение

В рамках дискуссии о качестве тренингов и всяческих фасилитаций, случившейся на канале уважаемого Виталия Шароватова, возник вот такой текст.

Все тренинги можно разделить на два типа: личностные и поведенческие.

Оба вида являются и обучением и развитием, но при этом имеют разные объект, предмет, цель и методы.

Объектом личностных тренингов, в т.ч. личностного роста, является, как и следует из названия, личность участника. Предметом - его чувства, переживания, отношения с окружающим миром, внутренние страхи, пережитые травмы, движущие мотивы и т.п. (То есть, фокус здесь — на себе.) А целью - разрешение внешних и внутренних конфликтов, поиск ресурсов, гармонизация отношений с самим собой и окружающими. Иными словами, личностная адаптация.
Все личностные тренинги произрастают из групповой психотерапии и являются той или иной её вариацией. Основными методом личностного тренинга является самоанализ, а ключевым вопросом: "что я чувствую?" в разных его формулировках.

Объектом же поведенческих тренингов является способность человека решать те или иные задачи (т.е. фокусировка не на себе, а на проблеме и её решении), целью - развитие этой способности, а предметом - его знания, навыки, установки и опыт. Основными методами поведенческого тренинга являются разработка или изучение уже кем-то придуманных способов решения задачи (ключевой вопрос: "как можно добиться такого-то результата, что нужно для этого сделать?") и их практическая отработка на учебных примерах, близких к реальным.

Если упрощённо: личностный тренинг – это сидение в кружке, где участники по очереди рассказывают о своих ощущениях, переживаниях, надеждах в отношении себя и окружающих, а другие члены группы дают им обратную связь, оказывают поддержку и т.п. Время от времени они встают, обнимаются, берутся за руки, чтобы почувствовать связь друг с другом и пр.

Типичный же пример поведенческого тренинга: собрались; сформулировали задачу, которую нужно решить; выработали стратегию и тактику поведения, либо прошли инструктаж по уже готовому решению и пошли отрабатывать на тренажёре. Вопросами типа "что я / ты / мы по этому поводу чувствую(-ешь, -ем)?", "какой цвет выражает моё / твоё / наше настроение?" и т.п. при этом никто не задаётся. Они тут, скорее, неуместны, так как не имеют отношения к решению задачи и только уводят в сторону.

Примерами поведенческих тренингов являются: Cross training, Guided self-correction training, Team-coordination training, Crew resource management, Simulation based training

Личностный и поведенческий тренинг могут пересекаться и дополнять друг друга: поведенческий тренинг может включать элементы личностной рефлексии для того чтобы лучше освоить те или иные паттерны поведения, а личностный – формулирование и отработку определённых техник, позволяющих закрепить личностные изменения. Тем не менее, это принципиально разные тренинги, каждый из них в итоге является либо личностным, либо поведенческим, и у каждого своё применение.

Представляется, что в организационном контексте, в рабочей среде, где коллективно решаются сложные задачи, нужны в первую очередь поведенческие тренинги. Потому что личностный рост сотрудников – это, конечно, хорошо, но организации/команде нужен не он, а решение бизнес-задач (определённое поведение работников).

Проблема в том, что в организациях, поведенческие тренинги очень часто подменяются личностными (как правило, по незнанию дела) либо поведенческие по замыслу тренинги ведутся методами личностных.

Это бесит участников и портит репутацию тренеров. В том числе Scrum-мастеров.

...Кроме того, так как тренингами, фасилитацией, мотивацией и т.п. в организациях часто занимаются люди, близкие к психологии, с психологическим или близким к нему образованием, нужно иметь в виду следующее.

В психологии есть три специализации: клиническая, организационная и педагогическая (школьные психологи). Первые несколько лет всех психологов учат по общей программе, а на последнем этапе каждый выбирает специализацию и проходит по ней отдельную подготовку. (Возможно, такая система есть не везде, но во многих известных мне учебных центрах.)

Клинических психологов готовят как психотерапевтов и затачивают на то, чтобы лечить людей. Они исходят из того, что клиент по умолчанию "не ок" — у него есть проблема, которую нужно вылечить (иначе, зачем он пришёл к психологу?). То есть привести неблагополучного (более-менее) человека в норму.

В то время как организационные психологи работают в принципиально иной парадигме. Они исходят из того, что клиент по умолчанию "ок" — он в норме, но хочет стать ещё лучше и надо ему в этом помочь. То есть они не лечат людей, а развивают. Или, если хотите, коучат (коучинг — это ни в коем случае не психотерапия). Кроме того, они ориентированы на принципиально иную задачу — обеспечить организацию мотивированным и квалифицированным персоналом. То есть работают в первую очередь на бизнес-результат.

Возрастных психологов в расчёт можно не брать, так как они редко попадают в HR.

Так вот, проблемой психологов, попадающих в организации и занимающихся той или иной HR-работой, является то, что многие из них приходят с клиническим бэкграундом, либо, сами того не зная, были подготовлены в клинической парадигме, и пытаются работников лечить. В прямом или переносном смысле. А если проводят тренинги, то, как правило личностные, то есть, по сути, терапевтические. Потому что их учили именно этому, другого они просто не знают.

А сотрудникам это не нравится. Потому что они, во-первых, не понимают, как это поможет им в решении производственных задач, во-вторых, часто воспринимают личностный тренинг, как нарушение приватности и попытку "влезть в душу" непонятно зачем.

Поэтому, если вы руководитель и привлекаете психологов для работы со своими людьми, рекомендую учитывать их бэкграунд и парадигму.

При подготовке выпуска с ретроспективой процесса командообразования придумалась интересная ассоциация...

Групповую динамику в целом и процесс командообразования в частности, в некотором смысле можно сравнить с реакцией термоядерного синтеза. В котором атомные ядра какого-то элемента не делятся, как это происходит в обычном ядерном реакторе, а, наоборот, сливаются в новый. Например, атомы водорода объединяются в атом гелия с большим выделением энергии, как это происходит в недрах звезды. Но для того, чтобы такая реакция запустилась, нужны огромные давление и температура. Потому что атомы водорода имеют положительный электрический заряд и по умолчанию отталкиваются друг от друга, как одинаковые полюсы магнита. Между ними существует так называемый кулоновский барьер. И для того, чтобы они его преодолели и начали сливаться, их нужно, во-первых, очень сильно разогреть, чтобы они как следует разогнались, во-вторых, не дать им разлететься в разные стороны при столкновении, то есть держать под высоким давлением в очень ограниченном пространстве.

Так вот процесс командообразования в чём-то похож на термоядерную реакцию: нужно чтобы отдельные индивиды, каждый со своим особенностями, интересами, волей и видением мира, которые часто несовместимы или не полностью совместимы, слились в нечто новое – команду, которая думает и действует как единое целое. И для того, чтобы это произошло, нужны, образно говоря, «высокая температура», с одной стороны. Её создают и определяют межличностные отношения в группе – трения по поводу целей и процессов, борьба за статус, взаимное неприятие, ощущение несправедливости происходящего и так далее. И давление в виде рабочих проблем и/или сложных условий, с другой. Которые также «разогревают» группу, потому что усиливают проблемы в отношениях между людьми, выступая в качестве катализатора.

Соответственно, если какой-то из этих факторов отсутствует или недостаточно сильно выражен. Например, динамика отношений в группе оказывается очень сглаженной или работа с самого начала и на протяжении всего проекта складывается исключительно хорошо и протекает в комфортных условиях (вместо комаров, вечной мерзлоты и гада-повара светлый офис, кухня с печеньками и тайский массаж за стенкой). Реакция командообразования в группе может просто «не загореться».

Плохо ли это, надо ли как-то искусственно «поджигать» реакцию командообразования в группе – большой вопрос. Потому что сразу же возникает встречный: «А зачем?» Если дела и без того идут хорошо. Нужна ли нам команда, если группа прекрасно справляется с работой, не являясь ею? Потому что «запалить»-то динамику – дело нехитрое, это можно сделать буквально за одну секунду, по щелчку, а вот вырулить из неё потом, не потеряв при этом группу, будет гораздо сложнее. Поэтому здесь стоит очень крепко подумать.

Это можно делать, например, ради того, чтобы группа, не смотря на и без того хорошие показатели, стала работать ещё лучше – быстрее, эффективнее, креативнее, – того, что обычно даёт превращение группы в команду. Той самой дополнительной энергии, возникающей при ядерном синтезе, о которой все мечтают и ради которой им занимаются. Она же командная синергия. Но надо понимать, что её получение будет сопряжено с большими рисками и затратами. Поэтому возникает вопрос, а нужен ли нам этот прирост энергии? Сможем ли мы его реализовать? Покроет ли нам этот прирост затраты и риски, которые мы понесём при его получении? В общем, тут всё сложно.

По приглашению Евгения Антонова (ведущий технический менеджер в Yandex Infrastructure, автор канала Тимлид Очевидность) и Виктора Корейша (руководитель направления Managed Services в Ozon) принял участие в записи очередного выпуска подкаста Кода кода.
За что огромное ребятам спасибо!

Поговорили про команды, коллективную ответственность, групповую динамику, "тёмную сторону" сплочённости и других интересных вещах.

Выпуск можно послушать здесь: https://kodakoda.mave.digital/ep-79

Заключительный эпизод цикла о превращении рабочей группы команду. Ретроспектива процесса. Если какие-то вопросы остались без ответа, с удовольствием отвечу в комментариях :)

Видео
https://www.youtube.com/watch?v=ljbNwQaq-A4

Только звук (подкаст)
* Хост на Podster.fm (RSS)
* Apple Podcasts
* YouTube Music
* Яндекс.Музыка

Текстовая версия
1. Всегда ли процесс командообразования выглядит так, как был описан
- Как описанные события соотносятся с моделью Такмана
2. Разбор стадии формирования группы
- Краткое описание начальной стадии
- Разобщённая работа, как главный недостаток рабочей группы
- Альтернативные сценарии начальной стадии
- Рекомендации по управлению группой на стадии формирования
3. Разбор стадии шторма
- Краткое описание стадии шторма
- Причины кризиса
- Возможные формы кризиса
- Четыре сценария стадии шторма
- Рекомендации по управлению группой на стадии шторма (в т.ч. как запустить групповую динамику "с толкача")
4. Разбор стадии нормализации
- Краткое описание этапа
- Ключевые риски этапа нормализации
- Рекомендации по управлению группой на стадии нормализации
5. Разбор стадии командной работы
- Краткое описание этапа
- Возможные варианты развития событий
- Рекомендации по управлению группой на стадии командной работы
6. Разбор стадии подведения итогов и дальнейшего планирования
- Ретроспектива как отдельная стадия развития команды
- Рекомендации по проведению ретроспективы
7. Обязательно ли группа должна быть командой, чтобы слаженно работать
8. Можно ли превратить рабочую группу в команду с помощью тимбилдинга

Всех с наступающим / наступившим Новым годом!

Всем добра!

Друзья, не теряйте меня. Я готовлю следующий большой цикл лекций и собираю для этого материалы.

В целом планы следующие. Предыдущие восемь выпусков были нацелены на описание командности, как явления природы: что это такое, какая от неё польза и как командность образуется естественным образом, если ничего специально для этого не делать. Теперь же я сосредоточусь на том, как развивать командность целенаправленно, искусственным путём. Допустим, существует (или формируется с нуля) некое подразделение, некая группа специалистов, работающих над определённой задачей или комплексом задач, и руководитель хочет превратить её в настоящую, слаженную команду. Что и как он может для этого сделать.

В ближайшее время я запишу два установочных выпуска на эту тему. В первом, с условным названием "Как устроена команда", вкратце опишу "матчасть" командности – разделы и элементы из которых она складывается. То есть, по сути, предмет предстоящей работы. А во втором, с условным названием "Как построить команду", сформулирую общий план соответствующих действий.

Ну, а дальше мы просто пойдём по этому плану, подробно разбирая каждый элемент. Как с теоретической, так и с практической точки зрения… Работы там – вагон и маленькая тележка. На ближайший год точно хватит :)