De Facto - Воронеж: экспертиза и аналитика

​​Как управленцу ставить цели на следующий год в условиях высокой неопределенности?

Конец года — не только время подведения итогов, но и планирования следующего. Как это делать, когда предсказуемый горизонт у многих сократился до 1 месяца? Рассуждает коуч глав компаний, основатель Школы консильери Михаил Молоканов:

"Какие бы цели и планы вы не ставили, нужно быть готовым, что в текущих условиях их придется пересматривать, вполне возможно, каждый месяц. Но долгосрочные ориентиры все равно должны быть.

Есть такое понятие – перспективное понимание. И у собственника бизнеса или гендиректора оно должно быть. Хотя бы на 2-3 года. Ориентиры на этот период прописываете по следующим направлениям:

1️⃣Ваши бизнес-ожидания: какую прибыль вы хотите получать к этому времени, какую долю на рынке занимать, объемы продаж или объемы производства. Разумеется, с корректировкой на реалии.

2️⃣Товары и услуги: на чем планируете сконцентрироваться, какова должна быть доля новых товаров, планируете ли заходить в смежные отрасли и т д.

3️⃣Взаимодействие с внешней средой: планируете агрессивно захватывать рынки или наоборот занять выжидающую позицию, планируете ли вступать в какие-то союзы, с кем необходимо выстроить отношения.

4️⃣Что могут в вашей компании ожидать сотрудники: почему в принципе ваши сотрудники будут у вас работать (обучение, высокие зарплаты или ниже среднего но при высокой степени стабильности) — ваш HR-бренд.

В ситуации высокой неопределенности не бывает полностью правильных решений. Но бывают правильно принятые решения: в принятие решения были вовлечены все ключевые игроки вашей команды. Поэтому они привержены его выполнению. Например, совет директоров или другие, в зависимости от оргструктуры".

De Facto – Воронеж: экспертиза и аналитика Подписаться

www.group-telegram.com/us/factovrn.com/5929

598 viewsNov 21, 2024 at 15:20

​​Как управленцу ставить цели на следующий год в условиях высокой неопределенности?

Конец года — не только время подведения итогов, но и планирования следующего. Как это делать, когда предсказуемый горизонт у многих сократился до 1 месяца? Рассуждает коуч глав компаний, основатель Школы консильери Михаил Молоканов:

"Какие бы цели и планы вы не ставили, нужно быть готовым, что в текущих условиях их придется пересматривать, вполне возможно, каждый месяц. Но долгосрочные ориентиры все равно должны быть.

Есть такое понятие – перспективное понимание. И у собственника бизнеса или гендиректора оно должно быть. Хотя бы на 2-3 года. Ориентиры на этот период прописываете по следующим направлениям:

1️⃣Ваши бизнес-ожидания: какую прибыль вы хотите получать к этому времени, какую долю на рынке занимать, объемы продаж или объемы производства. Разумеется, с корректировкой на реалии.

2️⃣Товары и услуги: на чем планируете сконцентрироваться, какова должна быть доля новых товаров, планируете ли заходить в смежные отрасли и т д.

3️⃣Взаимодействие с внешней средой: планируете агрессивно захватывать рынки или наоборот занять выжидающую позицию, планируете ли вступать в какие-то союзы, с кем необходимо выстроить отношения.

4️⃣Что могут в вашей компании ожидать сотрудники: почему в принципе ваши сотрудники будут у вас работать (обучение, высокие зарплаты или ниже среднего но при высокой степени стабильности) — ваш HR-бренд.

В ситуации высокой неопределенности не бывает полностью правильных решений. Но бывают правильно принятые решения: в принятие решения были вовлечены все ключевые игроки вашей команды. Поэтому они привержены его выполнению. Например, совет директоров или другие, в зависимости от оргструктуры".

De Facto – Воронеж: экспертиза и аналитика Подписаться

BY De Facto - Воронеж: экспертиза и аналитика