Геймификация
Раньше казалось, что геймификация и разные ачивочки за достижения – это для тех, кто несамодостаточен и гонится за чем-то нереальным, в то время как реальные успехи – они здесь и сейчас у тебя происходят, и не надо никому ничего доказывать.
А потом я понял, что и сам иной раз падок на такие вещи, да и в целом люди вокруг такие же. А ведь из этого можно извлечь пользу и веселье на работе. Сейчас расскажу примеры.
Поощрение и хорошее отношение
Помогал как-то на работе смежникам с одним заковыристым делом. Вроде поработали, получилось, меня поблагодарили, да и разошлись каждый по своим делам. А через некоторое время мне на корпоративном портале прилетела благодарственная ачивка от этого подразделения. Вот вроде ни тепло ни холодно от неё в материальном плане, а сердечку стало приятно и отношение к коллегам еще душевнее стало.
Забава
На прошлой работе у нас по приколу была традиция в конце спринта подбивать статистику, кто сколько задач не проапдейтил вовремя. Набравший больше всех очков назывался «бандитом недели» и на следующую неделю должен был поставить себе в слаке эмодзи бандита рядом с именем. Отдельной забавой было выбирать каждый раз новый эмодзи на «бандитскую» тематику.
И без шейминга, и с приколами, и каждый раз всё равно был акцент на важности порядка в задачах. Было весело, скучаю по этой традиции.
Польза
Как-то я столкнулся с ситуацией, когда людям не обязательно было делать некоторую работу, но они её могли делать на благо себе и окружающим, потому что была специальная ачивка за это. Ачивка была накопительная, и чем больше ты делаешь, тем ачивка круче.
Для меня было удивлением, что люди готовы делать столько необязательных дел, мотивируясь такой геймификацией. Понятное дело, что нечестно было бы сказать, что они это делали только ради ачивки. Просто хотели помочь и сделать вокруг себя лучше, ну а ачивка была приятной вишенкой на торте и в некоторой степени тоже их мотивировала.
Контрпример
На одной из моих старых работ к сотрудникам было довольно соковыжимательное отношение. Нагружали всем подряд, а мы и везли. И я вёз. Был молод, неопытен, хотел профессионального и карьерного роста, не умел отстаивать свои границы.
Так вышло, что я целый год в нагрузку к своей основной работе факультативно занимался ведением джунов на одном из важных проектов, а в конце года мне выдали за это… грамоту. Не скажу, что я был в восторге от подобной геймификации:)
Мне кажется важным в геймификации то, что ты заранее знаешь, какие штуки за что выдают. И дела, за которые это что-то дают – необязательные. Это не что-то, что тебя принудительно нагрузили делать, а потом звездочку в дневник лепят в качестве поощрения.
Итог
Я перестал считать ачивки и подобную геймификацию чем-то незрелым или каким-то оболваниванием. Естественно, я за то, чтобы сохранять рабоче-денежные отношения справедливыми. Однако геймификация может принести вам дополнительно и пользу, и забаву, и просто немножко приятных эмоций.
Если у вас был похожий позитивный и негативный опыт геймификации, расскажите об этом в комментариях.
Раньше казалось, что геймификация и разные ачивочки за достижения – это для тех, кто несамодостаточен и гонится за чем-то нереальным, в то время как реальные успехи – они здесь и сейчас у тебя происходят, и не надо никому ничего доказывать.
А потом я понял, что и сам иной раз падок на такие вещи, да и в целом люди вокруг такие же. А ведь из этого можно извлечь пользу и веселье на работе. Сейчас расскажу примеры.
Поощрение и хорошее отношение
Помогал как-то на работе смежникам с одним заковыристым делом. Вроде поработали, получилось, меня поблагодарили, да и разошлись каждый по своим делам. А через некоторое время мне на корпоративном портале прилетела благодарственная ачивка от этого подразделения. Вот вроде ни тепло ни холодно от неё в материальном плане, а сердечку стало приятно и отношение к коллегам еще душевнее стало.
Забава
На прошлой работе у нас по приколу была традиция в конце спринта подбивать статистику, кто сколько задач не проапдейтил вовремя. Набравший больше всех очков назывался «бандитом недели» и на следующую неделю должен был поставить себе в слаке эмодзи бандита рядом с именем. Отдельной забавой было выбирать каждый раз новый эмодзи на «бандитскую» тематику.
И без шейминга, и с приколами, и каждый раз всё равно был акцент на важности порядка в задачах. Было весело, скучаю по этой традиции.
Польза
Как-то я столкнулся с ситуацией, когда людям не обязательно было делать некоторую работу, но они её могли делать на благо себе и окружающим, потому что была специальная ачивка за это. Ачивка была накопительная, и чем больше ты делаешь, тем ачивка круче.
Для меня было удивлением, что люди готовы делать столько необязательных дел, мотивируясь такой геймификацией. Понятное дело, что нечестно было бы сказать, что они это делали только ради ачивки. Просто хотели помочь и сделать вокруг себя лучше, ну а ачивка была приятной вишенкой на торте и в некоторой степени тоже их мотивировала.
Контрпример
На одной из моих старых работ к сотрудникам было довольно соковыжимательное отношение. Нагружали всем подряд, а мы и везли. И я вёз. Был молод, неопытен, хотел профессионального и карьерного роста, не умел отстаивать свои границы.
Так вышло, что я целый год в нагрузку к своей основной работе факультативно занимался ведением джунов на одном из важных проектов, а в конце года мне выдали за это… грамоту. Не скажу, что я был в восторге от подобной геймификации:)
Мне кажется важным в геймификации то, что ты заранее знаешь, какие штуки за что выдают. И дела, за которые это что-то дают – необязательные. Это не что-то, что тебя принудительно нагрузили делать, а потом звездочку в дневник лепят в качестве поощрения.
Итог
Я перестал считать ачивки и подобную геймификацию чем-то незрелым или каким-то оболваниванием. Естественно, я за то, чтобы сохранять рабоче-денежные отношения справедливыми. Однако геймификация может принести вам дополнительно и пользу, и забаву, и просто немножко приятных эмоций.
Если у вас был похожий позитивный и негативный опыт геймификации, расскажите об этом в комментариях.
Я принес. Без обид: как построить открытую и нетоксичную коммуникацию в команде
Недавно был в гостях у КРОКа, где мы обсуждали построение комфортной и конструктивной атмосферы в коллективе https://www.youtube.com/watch?v=T0Bz017Gh48
На мой взгляд, атмосфера в команде очень важна и для меня всегда это отдельный фокус внимания.
Понятное дело, что это продуктивно и всё такое, но мне просто по-человечески хочется, чтобы то большое время, которое провожу на работе я и мои коллеги было приятным и комфортным.
В общем всякого там обсудили, смотрите, ежели вам эта тема интересна.
Мои книжные рекомендации по этой теме:
- https://www.litres.ru/book/ben-horovic/my-to-chto-my-delaem-kak-stroit-kulturu-v-kompanii-63761442/
- https://www.litres.ru/book/kim-skott/radikalnaya-pryamota-kak-upravlyat-ludmi-ne-teryaya-chelovechnos-50288652/
- https://www.litres.ru/audiobook/patrik-lensioni/pyat-porokov-komandy-57241106/
Ну и конечно канал Дмитрия Болдырева
Отдельно респектну ребятам за то, как они подошли к продакшену. Куча камер, света, гример, трансляция, подготовка, инструктаж. Ну всё прям на высоком уровне. Надеюсь, что на одном сезоне эта серия митапов не окончится.
Недавно был в гостях у КРОКа, где мы обсуждали построение комфортной и конструктивной атмосферы в коллективе https://www.youtube.com/watch?v=T0Bz017Gh48
На мой взгляд, атмосфера в команде очень важна и для меня всегда это отдельный фокус внимания.
Понятное дело, что это продуктивно и всё такое, но мне просто по-человечески хочется, чтобы то большое время, которое провожу на работе я и мои коллеги было приятным и комфортным.
В общем всякого там обсудили, смотрите, ежели вам эта тема интересна.
Мои книжные рекомендации по этой теме:
- https://www.litres.ru/book/ben-horovic/my-to-chto-my-delaem-kak-stroit-kulturu-v-kompanii-63761442/
- https://www.litres.ru/book/kim-skott/radikalnaya-pryamota-kak-upravlyat-ludmi-ne-teryaya-chelovechnos-50288652/
- https://www.litres.ru/audiobook/patrik-lensioni/pyat-porokov-komandy-57241106/
Ну и конечно канал Дмитрия Болдырева
Отдельно респектну ребятам за то, как они подошли к продакшену. Куча камер, света, гример, трансляция, подготовка, инструктаж. Ну всё прям на высоком уровне. Надеюсь, что на одном сезоне эта серия митапов не окончится.
YouTube
Без обид: как построить открытую и нетоксичную коммуникацию в команде
Поговорим про доверительные отношения в ИТ-командах, красные флаги в общении и открытость руководителя.
Среди гостей — те, кому есть чем поделиться о работе с людьми:
– Евгений Антонов, ведущий технический менеджер, Yandex Infrastructure, IT-консультант.…
Среди гостей — те, кому есть чем поделиться о работе с людьми:
– Евгений Антонов, ведущий технический менеджер, Yandex Infrastructure, IT-консультант.…
Три тимлида зашли в бар, а вышли оттуда уже не тимлидами.
В сегодняшнем выпуске мы обсудили очень жизненный и актуальный вопрос перехода из тимлидства в работу руками.
Меня уличили, что я в подкасте говорил слово "откат", что можно воспринять как негативную коннотацию. Но внимательный слушатель узнает, что я так не думаю и подразумеваю всё же движение вперёд. А откуда и куда - слушайте в нашем выпуске :)
Список рассмотренных вопросов и ссылка на прослушивание тут.
Приятного прослушивания!
Приходилось ли вам уходить из тимлидов в работу руками? Как прошло? Пожалели или нет? Были ли тимлидские рецидивы возвращения на эту дорожку вновь?)
В сегодняшнем выпуске мы обсудили очень жизненный и актуальный вопрос перехода из тимлидства в работу руками.
Меня уличили, что я в подкасте говорил слово "откат", что можно воспринять как негативную коннотацию. Но внимательный слушатель узнает, что я так не думаю и подразумеваю всё же движение вперёд. А откуда и куда - слушайте в нашем выпуске :)
Список рассмотренных вопросов и ссылка на прослушивание тут.
Приятного прослушивания!
Приходилось ли вам уходить из тимлидов в работу руками? Как прошло? Пожалели или нет? Были ли тимлидские рецидивы возвращения на эту дорожку вновь?)
Третий месяц. Управление командой
Прошел третий месяц курсе Стратоплана «Руководитель отдела».
Контент первого и второго месяцев я описывал ранее.
Традиционно опишу то, что мне было уже знакомо, а потом расскажу, что получил нового или понял плохо укладывающееся старое.
Знакомое
⁃ Групповые динамики и модель Такмана
⁃ Пять пороков команды по Ленсиони
⁃ Win-win переговоры
Многое про это мною прочитано, просмотрено, узнано и даже подкастов на эту тему записано (спойлер: уже скоро в «Кода кода» выйдет выпуск про команды и рабочие группы).
Все эти темы считаю полезными для понимания и работы с людьми.
Например, когда-то давно я прочитал книгу «Пять пороков команды» и сначала не понял. А потом прошло время, и я получше присмотрелся к окружающей реальности и как понял. 🙂
Рекомендую и вам присмотреться в своих командах на предмет этих пяти пороков: недоверие, боязнь конфликтов, безответственность, нетребовательность, безразличие к результатам. Некоторые мои одногруппники ряд интересных открытий сделали, прикинув это на свои команды.
Новенькое и хорошо уложенное старенькое
Отдельный респект Ивану Селиховкину, который довольно подробно, живо и методично рассказал про оргструктуры и целеполагание. Настолько мне понравился его стиль и контент, что сразу захотелось пригласить его в подкаст и обсудить проектный менеджмент.
Рассмотрели разные оргструктуры в зависимости от размера компании и сложности/механистичности её предметной области и процессов. Интересно было узнать, что матричные структуры, оказывается, бывают разных типов. Заодно придумал шутку, которая не всегда шутка: «Работает менеджер в слабой матричной структуре, где может быть только администратором/координатором проекта, а спрашивают с него, как в сильной, где он был бы руководителем проекта».
И сейчас рискую быть закиданным дизлайками, но я же не ради лаечек тут вам пишу, а искренне. 🙂
Рассмотрели тему OKR, и я наконец-то это намного лучше и стройнее это в голову уложил. Раньше я только говорил, что это фигня на палке, и забавлялся очередной придуманной мною шуткой: «Если всё выполнили, то значит это был KPI, а если что-то не успели, то тогда это был OKR».
Возможно, сейчас я больше проникся смыслом OKR, потому что посмотрел на это не через призму руководителя конкретной команды, а более масштабно на общей вертикали топ-менеджмент -> мидл-менеджмент -> конкретная команда. Тут мне и легло органично это глобальное «O», формулируемое наверху, и постепенная декомпозиция на конкретные «KR» при спуске вниз, и как это всё причесывает стройное целеполагание, проходящее сквозь всю компанию.
Ну и практика с OKR-ами дала, конечно, голову поломать.
А вот практика с win-win коммуникациями дала волю моему злому альтер-эго, когда пришлось отыгрывать очень несговорчивого техлида, которому «эти ваши бюрократии нафиг не нужны, а ежели что не так, то сразу грожу увольнением».
Прошел третий месяц курсе Стратоплана «Руководитель отдела».
Контент первого и второго месяцев я описывал ранее.
Традиционно опишу то, что мне было уже знакомо, а потом расскажу, что получил нового или понял плохо укладывающееся старое.
Знакомое
⁃ Групповые динамики и модель Такмана
⁃ Пять пороков команды по Ленсиони
⁃ Win-win переговоры
Многое про это мною прочитано, просмотрено, узнано и даже подкастов на эту тему записано (спойлер: уже скоро в «Кода кода» выйдет выпуск про команды и рабочие группы).
Все эти темы считаю полезными для понимания и работы с людьми.
Например, когда-то давно я прочитал книгу «Пять пороков команды» и сначала не понял. А потом прошло время, и я получше присмотрелся к окружающей реальности и как понял. 🙂
Рекомендую и вам присмотреться в своих командах на предмет этих пяти пороков: недоверие, боязнь конфликтов, безответственность, нетребовательность, безразличие к результатам. Некоторые мои одногруппники ряд интересных открытий сделали, прикинув это на свои команды.
Новенькое и хорошо уложенное старенькое
Отдельный респект Ивану Селиховкину, который довольно подробно, живо и методично рассказал про оргструктуры и целеполагание. Настолько мне понравился его стиль и контент, что сразу захотелось пригласить его в подкаст и обсудить проектный менеджмент.
Рассмотрели разные оргструктуры в зависимости от размера компании и сложности/механистичности её предметной области и процессов. Интересно было узнать, что матричные структуры, оказывается, бывают разных типов. Заодно придумал шутку, которая не всегда шутка: «Работает менеджер в слабой матричной структуре, где может быть только администратором/координатором проекта, а спрашивают с него, как в сильной, где он был бы руководителем проекта».
И сейчас рискую быть закиданным дизлайками, но я же не ради лаечек тут вам пишу, а искренне. 🙂
Рассмотрели тему OKR, и я наконец-то это намного лучше и стройнее это в голову уложил. Раньше я только говорил, что это фигня на палке, и забавлялся очередной придуманной мною шуткой: «Если всё выполнили, то значит это был KPI, а если что-то не успели, то тогда это был OKR».
Возможно, сейчас я больше проникся смыслом OKR, потому что посмотрел на это не через призму руководителя конкретной команды, а более масштабно на общей вертикали топ-менеджмент -> мидл-менеджмент -> конкретная команда. Тут мне и легло органично это глобальное «O», формулируемое наверху, и постепенная декомпозиция на конкретные «KR» при спуске вниз, и как это всё причесывает стройное целеполагание, проходящее сквозь всю компанию.
Ну и практика с OKR-ами дала, конечно, голову поломать.
А вот практика с win-win коммуникациями дала волю моему злому альтер-эго, когда пришлось отыгрывать очень несговорчивого техлида, которому «эти ваши бюрократии нафиг не нужны, а ежели что не так, то сразу грожу увольнением».
Доброе слово и собаке (кошке) приятно
Разные варианты этой пословицы есть в интернетах. Не решусь судить, какой из них верен.
Однако суть от этого не меняется. Людей надо хвалить. И себя надо хвалить.
Нетленная классика детства
Возможно, часть читателей на себе ощутили этот классический прикол, когда учишься на пятерки и это просто «нормально». А стоит получить что-то ниже, то тут же – отчитывание и рассказы о том, как ты куда-то не туда катишься по наклонной.
Такая же классика на работе
Делаешь, задачи закрываешь, всё хорошо и под контролем. Ну ок, норм. Если что-то не так случилось, то получаешь разбор полетов и хмурый взгляд.
Конечно, я не говорю, что это всегда и везде так. Просто это встречается довольно часто в совокупном опыте меня, ребят, которых я консультировал, и с кем общался.
И делается-то это всё с понятным благим намерением. Как и с примером из детства. Чтобы хороший человек продолжал быть хорошим, а плохим быть не начинал. Поэтому отслеживаются эпизоды «деградации» поведения.
Надо хвалить
Мне кажется, что людей надо хвалить даже за работу, которую они «должны делать, потому что им за это платят», если они сделали её хорошо. Делает человек работу, постарался, всё вовремя, четенько и с завидным постоянством. Ну грех доброго слова не сказать.
Стараюсь людей искренне благодарить за такое. Ведь на самом-то деле не так часто встречаются люди, которые прям качественно делают свою работу, исполняют договоренности, всегда держат в курсе, отвечают в установленные сроки, не юлят, не обманывают и т. д. Для меня это точно не «ок, норм», а всегда радость повзаимодействовать с таким человеком.
Подводные камни
Первый очевидный подводный камень – хвалить за всё на свете и перехвалить до такого состояния, когда человек уже считает невероятно важным, крутым и достойным гордости, что сегодня вовремя на встречу пришел. Меру, конечно, надо знать.
А вот со вторым камнем я не знаю, что делать. Это когда хвалят натужно, натянуто, неискренне. Мне нравится думать, что я как-то чувствую подобные лицемерные абстрактные похвалы. Это выглядит неприятно, от подобного хочется отстраниться.
Хотя, кто знает, вдруг я неправильно это трактую и на самом деле я – тот самый кринжово лезущий со странными благодарностями коллега? :)
Себя хвалить
Про себя надо тоже не забывать. Например, сделал за день 10 задач из 11 запланированных и можно подумать, что ты плохой, недоработал, недотянул. Но нужно подумать, что молодец, сделал целую десяточку, а не хватило совсем чуть-чуть.
Тимлидам очень важно себя хвалить и отмечать свои успехи. Работа руководителя более размазана по времени и имеет ощутимо меньше контрольных точек, чем работа линейного сотрудника, который регулярно может видеть позитивные подкрепления от сделанных своими руками задач.
Итог
За хорошую работу и хорошие поступки не стесняйтесь говорить добрые слова себе и окружающим. Если хоть немножко людей после прочтения даже просто задумаются об этом, то я верю, что в итоге кому-нибудь станет приятнее жить и трудиться.
Разные варианты этой пословицы есть в интернетах. Не решусь судить, какой из них верен.
Однако суть от этого не меняется. Людей надо хвалить. И себя надо хвалить.
Нетленная классика детства
Возможно, часть читателей на себе ощутили этот классический прикол, когда учишься на пятерки и это просто «нормально». А стоит получить что-то ниже, то тут же – отчитывание и рассказы о том, как ты куда-то не туда катишься по наклонной.
Такая же классика на работе
Делаешь, задачи закрываешь, всё хорошо и под контролем. Ну ок, норм. Если что-то не так случилось, то получаешь разбор полетов и хмурый взгляд.
Конечно, я не говорю, что это всегда и везде так. Просто это встречается довольно часто в совокупном опыте меня, ребят, которых я консультировал, и с кем общался.
И делается-то это всё с понятным благим намерением. Как и с примером из детства. Чтобы хороший человек продолжал быть хорошим, а плохим быть не начинал. Поэтому отслеживаются эпизоды «деградации» поведения.
Надо хвалить
Мне кажется, что людей надо хвалить даже за работу, которую они «должны делать, потому что им за это платят», если они сделали её хорошо. Делает человек работу, постарался, всё вовремя, четенько и с завидным постоянством. Ну грех доброго слова не сказать.
Стараюсь людей искренне благодарить за такое. Ведь на самом-то деле не так часто встречаются люди, которые прям качественно делают свою работу, исполняют договоренности, всегда держат в курсе, отвечают в установленные сроки, не юлят, не обманывают и т. д. Для меня это точно не «ок, норм», а всегда радость повзаимодействовать с таким человеком.
Подводные камни
Первый очевидный подводный камень – хвалить за всё на свете и перехвалить до такого состояния, когда человек уже считает невероятно важным, крутым и достойным гордости, что сегодня вовремя на встречу пришел. Меру, конечно, надо знать.
А вот со вторым камнем я не знаю, что делать. Это когда хвалят натужно, натянуто, неискренне. Мне нравится думать, что я как-то чувствую подобные лицемерные абстрактные похвалы. Это выглядит неприятно, от подобного хочется отстраниться.
Хотя, кто знает, вдруг я неправильно это трактую и на самом деле я – тот самый кринжово лезущий со странными благодарностями коллега? :)
Себя хвалить
Про себя надо тоже не забывать. Например, сделал за день 10 задач из 11 запланированных и можно подумать, что ты плохой, недоработал, недотянул. Но нужно подумать, что молодец, сделал целую десяточку, а не хватило совсем чуть-чуть.
Тимлидам очень важно себя хвалить и отмечать свои успехи. Работа руководителя более размазана по времени и имеет ощутимо меньше контрольных точек, чем работа линейного сотрудника, который регулярно может видеть позитивные подкрепления от сделанных своими руками задач.
Итог
За хорошую работу и хорошие поступки не стесняйтесь говорить добрые слова себе и окружающим. Если хоть немножко людей после прочтения даже просто задумаются об этом, то я верю, что в итоге кому-нибудь станет приятнее жить и трудиться.
Я принес. Черная книга скрама
Я уже как-то приносил вам черную книгу менеджера. Теперь другая черная книга – скрама https://iselihovkin.com/book
Прямо чернокнижник какой-то 🙂
Не так давно у меня до неё руки и глаза дошли почитать, да и в подкасте «Три тимлида заходят в бар» обещал её запостить. Так что сегодня она.
Что мне понравилось – рассмотрение скрама как НЕ панацею от всех бед и порой довольно негибкий инструмент. Гнут-то его все и по-всякому, но когда начинат жаловаться на него, то оказывается, что гарантия слетела, так как использовали не по инструкции.
Что не понравилось – автор показал адептов ортодоксального скрама уж совсем какими-то бестолковыми инфоцыганами. Хотя у автора, может, и пошире опыт и видал он побольше разных внедрений.
Я совсем уж плохих не видел, кроме одного раза. В тот раз пришел внедрятор в одну компанию, взял за несколько дней несколько сотен тысяч рубликов и научил, как надо команды разделить, аджайл-трансформацию сделать и работать по скраму. Научил и ушел. А команды разделили, длинных укоротили, коротких вытянули и как начали работать… Короче, за считанные месяцы процентов 30 разработчиков отвалилось, а релизные циклы стали еще длиннее и больнее.
Читали книгу? Какое мнение у вас про неё?
Если вас пугает, что это целая КНИГА, то не переживайте, часа должно хватить на прочтение, там всего-то 25 страниц текста.
Я уже как-то приносил вам черную книгу менеджера. Теперь другая черная книга – скрама https://iselihovkin.com/book
Прямо чернокнижник какой-то 🙂
Не так давно у меня до неё руки и глаза дошли почитать, да и в подкасте «Три тимлида заходят в бар» обещал её запостить. Так что сегодня она.
Что мне понравилось – рассмотрение скрама как НЕ панацею от всех бед и порой довольно негибкий инструмент. Гнут-то его все и по-всякому, но когда начинат жаловаться на него, то оказывается, что гарантия слетела, так как использовали не по инструкции.
Что не понравилось – автор показал адептов ортодоксального скрама уж совсем какими-то бестолковыми инфоцыганами. Хотя у автора, может, и пошире опыт и видал он побольше разных внедрений.
Я совсем уж плохих не видел, кроме одного раза. В тот раз пришел внедрятор в одну компанию, взял за несколько дней несколько сотен тысяч рубликов и научил, как надо команды разделить, аджайл-трансформацию сделать и работать по скраму. Научил и ушел. А команды разделили, длинных укоротили, коротких вытянули и как начали работать… Короче, за считанные месяцы процентов 30 разработчиков отвалилось, а релизные циклы стали еще длиннее и больнее.
Читали книгу? Какое мнение у вас про неё?
Если вас пугает, что это целая КНИГА, то не переживайте, часа должно хватить на прочтение, там всего-то 25 страниц текста.
Iselihovkin
книги
Откуда денежки в компании и на что они тратятся?
Мне кажется, что обозначенная в заголовке тема очень редко обсуждается, и поэтому так велик вечный конфликт интересов у линейных работников и руководства. Одни считают, что гады проклятые капиталисты душат рабочий класс, а другие скребут по сусекам и пытаются свести в плюс экономику (особенно это актуально у малого и среднего бизнеса нынче).
В этом выпуске мы постарались не брать бигтехи с огромными бюджетами и многослойной иерархией, где даже мидл-менеджеры очень редко думают о деньгах. Мы взяли пример чуть более приземленный в реальность, но поговорили прямо с сооснователем и максимально релевантным бюджетодержателем, чтобы узнать, откуда вообще берутся деньги, на что и в каких объемах они уходят, сколько съедает ФОТ, как больно ударяют кассовые разрывы, как диверсифицировать доход и что делать, если не можешь дать человеку столько денег, сколько он хочет.
Этот эпизод, как и весь сезон, выпускается при поддержке команды сервиса путешествий Туту. Ребята меняют опыт миллионов путешественников к лучшему с помощью технологий.
Приятного прослушивания!
Пост в канале подкаста со ссылками на выпуск здесь.
Расскажите в комментариях, сталкивались ли вы с ведением какой-то части бюджета и ответственностью за прибыльность своей работы?
Мне кажется, что обозначенная в заголовке тема очень редко обсуждается, и поэтому так велик вечный конфликт интересов у линейных работников и руководства. Одни считают, что гады проклятые капиталисты душат рабочий класс, а другие скребут по сусекам и пытаются свести в плюс экономику (особенно это актуально у малого и среднего бизнеса нынче).
В этом выпуске мы постарались не брать бигтехи с огромными бюджетами и многослойной иерархией, где даже мидл-менеджеры очень редко думают о деньгах. Мы взяли пример чуть более приземленный в реальность, но поговорили прямо с сооснователем и максимально релевантным бюджетодержателем, чтобы узнать, откуда вообще берутся деньги, на что и в каких объемах они уходят, сколько съедает ФОТ, как больно ударяют кассовые разрывы, как диверсифицировать доход и что делать, если не можешь дать человеку столько денег, сколько он хочет.
Этот эпизод, как и весь сезон, выпускается при поддержке команды сервиса путешествий Туту. Ребята меняют опыт миллионов путешественников к лучшему с помощью технологий.
Приятного прослушивания!
Пост в канале подкаста со ссылками на выпуск здесь.
Расскажите в комментариях, сталкивались ли вы с ведением какой-то части бюджета и ответственностью за прибыльность своей работы?
Ну сколько можно повторять?
Раньше я недоумевал, когда много раз приходилось людям повторять одно и то же (ну, может, разными словами), чтобы они идею поняли, приняли и начали что-то делать. Корил себя, что с первого раза не получилось так донести мысль, чтобы они сразу всё ухватили.
А потом осознал, что оно так не работает. В ряде случаев надо корить себя не за то, КАК ты говорил, а за то, СКОЛЬКО РАЗ ты говорил.
Нужно многократное повторение
Смотрел на ютубе ролик про внедрение изменений https://youtu.be/jk2bvi1XI3o?t=795, и там опытный человек, прошедший учебу в Гарварде и работу в «Маккинзи», рассказала, что повторять нужно свои идеи много раз и в куче разных форматов. Письменно, устно, самому, через других людей и так далее. И чем больше, тем лучше.
Не перебор ли это?
Вот я сначала так думал, а потом ретроспективно посмотрел, как я сам себя веду и как коллеги в разных компаниях себя вели, и понял, что нет, не перебор.
Ты же работаешь, крутишься, суетишься, у тебя другие дела, другие заботы, а тут сверху что-то вещать начинают о чем-то новом.
Как эта информация к тебе поступает?
Сначала никак. Ты или прогулял какой-то массовый созвон на несколько сотен человек, или пометил прочитанным не глядя письмо с типовой рассылкой. У тебя же куча своих забот, тебе некогда еще и в это всё вовлекаться.
Потом где-то кто-то уже на более узкой встрече повторил, где ты присутствовал, и ты думаешь: «Ну дают, очередную блажь придумали». Подумал и забыл/забил.
После этого тебе начинают снова повторять, мол, готовьтесь, ребята, это будет случаться. А ты всё равно в своих заботах крутишься и думаешь, что это классика – поговорили и никто ничего не будет делать на самом деле. Справедливости ради стоит отметить, что иной раз так и бывает. Поэтому люди игнорируют, и нельзя их за это упрекать.
А уже после многократных повторений и начала накатываемых изменений ты осознаешь, что теперь-то точно всё случится, и идешь включать это в свой план деловых дел.
Пошло дело
Только после всех этих многократных повторений в разных формах информация доходит уже во все уголки компании, и работа начинает крутиться. Да, кто-то более внимателен и исполнителен, и ему хватает одного повторения. С такими людьми приятно и легко работать – это инициативная группа, которая будет помогать двигать изменения.
Но наша-то задача как руководителей – донести это движение до всех целевых людей. И тут без многократных повторений никак.
Итог
Чтобы что-то массово до людей донести, приходится много раз повторять одно и то же в разных форматах. Это не потому, что люди плохие, глупые или упертые. Люди просто: а) заняты кучей своих забот, б) научены, что разговоров обычно куда больше, чем потом реально дел надо делать, поэтому мудро экономят своё время и силы.
Как руководитель всё, что вы можете тут сделать, чтобы для вас проходило легче внедрение новых идей, – реже ставить людей в такую ситуацию, когда вы что-то напридумывали, рассказали и сами же забили. Тогда к вашим словам и идеям будут более серьезно и внимательно относиться.
Но от режима попугая всё равно никуда не деться. Однако, если кто-то знает, как можно иначе, расскажите свой практический опыт в комментариях.
Раньше я недоумевал, когда много раз приходилось людям повторять одно и то же (ну, может, разными словами), чтобы они идею поняли, приняли и начали что-то делать. Корил себя, что с первого раза не получилось так донести мысль, чтобы они сразу всё ухватили.
А потом осознал, что оно так не работает. В ряде случаев надо корить себя не за то, КАК ты говорил, а за то, СКОЛЬКО РАЗ ты говорил.
Нужно многократное повторение
Смотрел на ютубе ролик про внедрение изменений https://youtu.be/jk2bvi1XI3o?t=795, и там опытный человек, прошедший учебу в Гарварде и работу в «Маккинзи», рассказала, что повторять нужно свои идеи много раз и в куче разных форматов. Письменно, устно, самому, через других людей и так далее. И чем больше, тем лучше.
Не перебор ли это?
Вот я сначала так думал, а потом ретроспективно посмотрел, как я сам себя веду и как коллеги в разных компаниях себя вели, и понял, что нет, не перебор.
Ты же работаешь, крутишься, суетишься, у тебя другие дела, другие заботы, а тут сверху что-то вещать начинают о чем-то новом.
Как эта информация к тебе поступает?
Сначала никак. Ты или прогулял какой-то массовый созвон на несколько сотен человек, или пометил прочитанным не глядя письмо с типовой рассылкой. У тебя же куча своих забот, тебе некогда еще и в это всё вовлекаться.
Потом где-то кто-то уже на более узкой встрече повторил, где ты присутствовал, и ты думаешь: «Ну дают, очередную блажь придумали». Подумал и забыл/забил.
После этого тебе начинают снова повторять, мол, готовьтесь, ребята, это будет случаться. А ты всё равно в своих заботах крутишься и думаешь, что это классика – поговорили и никто ничего не будет делать на самом деле. Справедливости ради стоит отметить, что иной раз так и бывает. Поэтому люди игнорируют, и нельзя их за это упрекать.
А уже после многократных повторений и начала накатываемых изменений ты осознаешь, что теперь-то точно всё случится, и идешь включать это в свой план деловых дел.
Пошло дело
Только после всех этих многократных повторений в разных формах информация доходит уже во все уголки компании, и работа начинает крутиться. Да, кто-то более внимателен и исполнителен, и ему хватает одного повторения. С такими людьми приятно и легко работать – это инициативная группа, которая будет помогать двигать изменения.
Но наша-то задача как руководителей – донести это движение до всех целевых людей. И тут без многократных повторений никак.
Итог
Чтобы что-то массово до людей донести, приходится много раз повторять одно и то же в разных форматах. Это не потому, что люди плохие, глупые или упертые. Люди просто: а) заняты кучей своих забот, б) научены, что разговоров обычно куда больше, чем потом реально дел надо делать, поэтому мудро экономят своё время и силы.
Как руководитель всё, что вы можете тут сделать, чтобы для вас проходило легче внедрение новых идей, – реже ставить людей в такую ситуацию, когда вы что-то напридумывали, рассказали и сами же забили. Тогда к вашим словам и идеям будут более серьезно и внимательно относиться.
Но от режима попугая всё равно никуда не деться. Однако, если кто-то знает, как можно иначе, расскажите свой практический опыт в комментариях.
Я принес. Исследование руководителей разработки за 2024 год
Многие уже видели в других каналах результаты этого исследования. Но вдруг кто-то из вас пропустил https://devcrowd.ru/tl24
Мне понравилось, как всесторонне собрана статистика. Некоторые наблюдения, которые для себя отметил:
- Средний размер команды 5–7 человек. Есть чуть меньше, есть чуть больше. Передаю привет некоторым знакомым, у которых была и есть одна команда на 20 человек, и они там рвутся на части.
- У тимлидов традиционно не очень много влияния на целеполагание, ФОТ, создание новых команд. Все эти вещи активнее решаются на уровне мидл-менеджмента и дальше. В этом плане я всегда говорил, что не стоит обижаться, это просто факт, что тимлиды – это низший менеджмент, и во многих компаниях реальной власти и влияния у них нет.
- Тимлиды традиционно перегружены работой, и это влияет на их эмоциональную стабильность.
- Работа с людьми, командой и рабочими процессами – самые важные навыки для руководителей. Однако на собеседованиях давайте продолжим спрашивать, кто как пишет код, и сделаем их «играющими тренерами», пусть код педалят, а менеджментом займутся на сдачу.
- Важность стратегии сильна в мидл-менеджменте, и это один из ключевых навыков, который понадобится тимлидам для подъема на ступеньку выше. Понимаю, принимаю.
- Наблюдаю взлет хороших менеджерских подкастов. Это там еще в списках «Три тимлида заходят в бар» не фигурировал. Надеюсь, в следующем году мы туда попадем и наведем шороху 🙂
- Виталик Шароватов вырвался в топы популярности и читаемости. Вполне справедливо. Это я активно приветствую.
- По деньгам исследование вполне отражает ту картину, которую вижу я, общаясь с разными руководителями из совсем разных компаний.
- Лишь четверть руководителей категорично уверена в выбранном карьерном пути. Жесть ситуация. Ну а с другой стороны, просуммируйте, что было сказано выше. Перегруз, мало влияния и много ответственности. Очень много ответственности. Деньги, примерно сравнимые с IC. Решительно остаются только стойкие и идейные, остальные понемногу плавятся. Возможно, это повод подумать о некотором кадровом кризисе и дефиците опытных и не задолбанных руководителей, которые не превратились в кучку угольков.
- Интересные задачи стали привлекать меньше, а деньги больше. Ну времена такие, прекрасно понимаю. Интересными задачами ипотеку не выплатить.
Многие уже видели в других каналах результаты этого исследования. Но вдруг кто-то из вас пропустил https://devcrowd.ru/tl24
Мне понравилось, как всесторонне собрана статистика. Некоторые наблюдения, которые для себя отметил:
- Средний размер команды 5–7 человек. Есть чуть меньше, есть чуть больше. Передаю привет некоторым знакомым, у которых была и есть одна команда на 20 человек, и они там рвутся на части.
- У тимлидов традиционно не очень много влияния на целеполагание, ФОТ, создание новых команд. Все эти вещи активнее решаются на уровне мидл-менеджмента и дальше. В этом плане я всегда говорил, что не стоит обижаться, это просто факт, что тимлиды – это низший менеджмент, и во многих компаниях реальной власти и влияния у них нет.
- Тимлиды традиционно перегружены работой, и это влияет на их эмоциональную стабильность.
- Работа с людьми, командой и рабочими процессами – самые важные навыки для руководителей. Однако на собеседованиях давайте продолжим спрашивать, кто как пишет код, и сделаем их «играющими тренерами», пусть код педалят, а менеджментом займутся на сдачу.
- Важность стратегии сильна в мидл-менеджменте, и это один из ключевых навыков, который понадобится тимлидам для подъема на ступеньку выше. Понимаю, принимаю.
- Наблюдаю взлет хороших менеджерских подкастов. Это там еще в списках «Три тимлида заходят в бар» не фигурировал. Надеюсь, в следующем году мы туда попадем и наведем шороху 🙂
- Виталик Шароватов вырвался в топы популярности и читаемости. Вполне справедливо. Это я активно приветствую.
- По деньгам исследование вполне отражает ту картину, которую вижу я, общаясь с разными руководителями из совсем разных компаний.
- Лишь четверть руководителей категорично уверена в выбранном карьерном пути. Жесть ситуация. Ну а с другой стороны, просуммируйте, что было сказано выше. Перегруз, мало влияния и много ответственности. Очень много ответственности. Деньги, примерно сравнимые с IC. Решительно остаются только стойкие и идейные, остальные понемногу плавятся. Возможно, это повод подумать о некотором кадровом кризисе и дефиците опытных и не задолбанных руководителей, которые не превратились в кучку угольков.
- Интересные задачи стали привлекать меньше, а деньги больше. Ну времена такие, прекрасно понимаю. Интересными задачами ипотеку не выплатить.
Исследование руководителей разработки, 2024
Исследование руководителей разработки, 2024 —
DevCrowd вместе с Авито провели исследование руководителей разработки 2024
Три тимлида зашли в бар и обсудили хитрости внедрения изменений
Как говорил древнегреческий философ Гераклит – «всё течет, всё меняется».
Но Гераклит не рассказывал (наверное), как руководителям эти изменения внедрять, чтобы вся команда и компания не растеклись куда подальше. А мы расскажем!
Список рассмотренных вопросов и ссылка на прослушивание тут.
Приятного прослушивания!
Расскажите в комментариях о том, как вы какое-то крутое изменение внедрили и всё было потом чудесно, или наоборот плачевно.
Как говорил древнегреческий философ Гераклит – «всё течет, всё меняется».
Но Гераклит не рассказывал (наверное), как руководителям эти изменения внедрять, чтобы вся команда и компания не растеклись куда подальше. А мы расскажем!
Список рассмотренных вопросов и ссылка на прослушивание тут.
Приятного прослушивания!
Расскажите в комментариях о том, как вы какое-то крутое изменение внедрили и всё было потом чудесно, или наоборот плачевно.
Ставь реакцию, если прочитал
Сегодня небольшой лайфхак для тех, кто ведет дела, которые затрагивают сразу много людей, и при этом не горит желанием устраивать созвоны на каждый чих.
В чем суть
Чтобы не заколебывать людей бесконечными созвонами «на 10 минут, там быстро поговорить», часть действий приходится обсуждать в чатике. Это для тех случаев, когда задача или неприменима вовсе, или оверкилл.
Например, попросить много людей ознакомиться с документом или сделать какое-то простое действие.
Как это бывает
Ты в чатик что-то пишешь, тегаешь людей, и дальше тишина. Зная, что люди занятые, ты долгое время гадаешь, а делает ли кто-то хоть что-то, но сам не пингуешь, чтобы лишний раз не отвлекать. Потом проходит N времени, и оказывается, что кто-то совсем пропустил, кто-то сделал, но ничего не сказал, а кто-то видел, но забыл.
Суть лайфхака
При подобных просьбах и объявлениях можно просить поставить реакцию на сообщение, если человек прочитал, понял и принял. Так гораздо быстрее можно вычислить пропустивших и забивших и ходить уже точечно только к ним, а остальных законопослушных граждан не беспокоить почем зря.
Главное — не перегнуть
Мне кажется, что легко вдохновиться этой идеей и просить людей ставить реакции на каждый несущественный чих. Тогда вы всё сломаете, и люди начнут относиться к этому как к какой-то блажи и просто забьют.
Итог
Обсуждал это не так давно с разными товарищами по менеджерской стезе, и те, кто этот подход практикует, активно хвалили. Всё без обмана, советую только то, что сам пробовал и хорошие практически отзывы слышал.
Ставьте 💯если так уже делаете, 👌если норм идея и планируете попробовать, и 🤔если это фигня на палке.
Сегодня небольшой лайфхак для тех, кто ведет дела, которые затрагивают сразу много людей, и при этом не горит желанием устраивать созвоны на каждый чих.
В чем суть
Чтобы не заколебывать людей бесконечными созвонами «на 10 минут, там быстро поговорить», часть действий приходится обсуждать в чатике. Это для тех случаев, когда задача или неприменима вовсе, или оверкилл.
Например, попросить много людей ознакомиться с документом или сделать какое-то простое действие.
Как это бывает
Ты в чатик что-то пишешь, тегаешь людей, и дальше тишина. Зная, что люди занятые, ты долгое время гадаешь, а делает ли кто-то хоть что-то, но сам не пингуешь, чтобы лишний раз не отвлекать. Потом проходит N времени, и оказывается, что кто-то совсем пропустил, кто-то сделал, но ничего не сказал, а кто-то видел, но забыл.
Суть лайфхака
При подобных просьбах и объявлениях можно просить поставить реакцию на сообщение, если человек прочитал, понял и принял. Так гораздо быстрее можно вычислить пропустивших и забивших и ходить уже точечно только к ним, а остальных законопослушных граждан не беспокоить почем зря.
Главное — не перегнуть
Мне кажется, что легко вдохновиться этой идеей и просить людей ставить реакции на каждый несущественный чих. Тогда вы всё сломаете, и люди начнут относиться к этому как к какой-то блажи и просто забьют.
Итог
Обсуждал это не так давно с разными товарищами по менеджерской стезе, и те, кто этот подход практикует, активно хвалили. Всё без обмана, советую только то, что сам пробовал и хорошие практически отзывы слышал.
Ставьте 💯если так уже делаете, 👌если норм идея и планируете попробовать, и 🤔если это фигня на палке.
Я принес. 9 признаков того, что вы слишком много работаете
Простецкая статья https://journal.tinkoff.ru/short/pererabatyvaete/ про N признаков чего-то. Казалось бы, зачем мне вам её приносить? А я объясню.
Там перечислены довольно разумные признаки, глядя на которые неплохо просто порефлексировать о том, что с вами творится, почему, и есть ли о чем беспокоиться. То есть это не так, что набери больше трех и поставь себе диагноз. А просто внимательно подумай о себе, своей жизни, работе и том, что ты с собой делаешь.
Когда я очень много и долго работаю, плохо отдыхая, я в себе точно обнаруживаю:
⁃ Невнимательность. Бежишь как белка в колесе, куча разных задач, проблем, вопросов, контекстов, и голова просто уже не выдерживает всё это хорошо запоминать.
⁃ Раздражительность. Как человек, который любит системность и порядок, я остро воспринимаю, когда забот становится уже слишком много и оно всё переливается через край. Поэтому любые наваливающиеся сверх этого люди и задачи вызывают раздражение. Я работаю над собой, чтобы уметь более спокойно отпускать резко изменившиеся планы, или не сделанные дела.
⁃ Неудовлетворенность работой. Раньше такое было, но со временем я понял, что это не работа такая плохая, а это я сам позволяю себе и другим меня в какие-то нездоровые рамки загонять. Тогда ушел фокус с того, что «это, наверное, надо работу поменять» к тому, что нужно своё отношение, загрузку и рамки дозволенного менять, чтобы победить проблему на корню, а не носить с одной работы на другую.
Какие из этих признаков наблюдаются у вас и почему? Что планируете со всем этим делать? А может никаких признаков нет и вы счастливы, довольны и румяны? Тогда делитесь своими секретиками!
Простецкая статья https://journal.tinkoff.ru/short/pererabatyvaete/ про N признаков чего-то. Казалось бы, зачем мне вам её приносить? А я объясню.
Там перечислены довольно разумные признаки, глядя на которые неплохо просто порефлексировать о том, что с вами творится, почему, и есть ли о чем беспокоиться. То есть это не так, что набери больше трех и поставь себе диагноз. А просто внимательно подумай о себе, своей жизни, работе и том, что ты с собой делаешь.
Когда я очень много и долго работаю, плохо отдыхая, я в себе точно обнаруживаю:
⁃ Невнимательность. Бежишь как белка в колесе, куча разных задач, проблем, вопросов, контекстов, и голова просто уже не выдерживает всё это хорошо запоминать.
⁃ Раздражительность. Как человек, который любит системность и порядок, я остро воспринимаю, когда забот становится уже слишком много и оно всё переливается через край. Поэтому любые наваливающиеся сверх этого люди и задачи вызывают раздражение. Я работаю над собой, чтобы уметь более спокойно отпускать резко изменившиеся планы, или не сделанные дела.
⁃ Неудовлетворенность работой. Раньше такое было, но со временем я понял, что это не работа такая плохая, а это я сам позволяю себе и другим меня в какие-то нездоровые рамки загонять. Тогда ушел фокус с того, что «это, наверное, надо работу поменять» к тому, что нужно своё отношение, загрузку и рамки дозволенного менять, чтобы победить проблему на корню, а не носить с одной работы на другую.
Какие из этих признаков наблюдаются у вас и почему? Что планируете со всем этим делать? А может никаких признаков нет и вы счастливы, довольны и румяны? Тогда делитесь своими секретиками!
Т—Ж
Как понять, что вы работаете слишком много
Равнодушие, беспорядок дома и другие признаки
Команды и рабочие группы
Заключительный выпуск нашего 7-го сезона проходит с гостем, которого я не устаю упоминать. Это Дмитрий Болдырев
Я загорелся идеей записать этот выпуск после серии видео Дмитрия про формирование команды и модель Такмана. А еще на это повлиял доклад Виталия Шароватова.
Так что сегодня у нас на повестке дня команды, рабочие группы, их отличия и удивительные откровения, что те чудеснейшие команды, которые я бы точно назвал командами, могут быть не совсем ими. Чем хороши те и другие, что делать во время шторминга, как разделять финансовую ответственность на всю команду, как не превратиться в секту и считать ли наше трио в подкасте командой или рабочей группой.
Лично я очень ждал релиза этого выпуска, а записали мы его пару-тройку месяцев назад.
Этот эпизод, как и весь сезон, выпускается при поддержке команды сервиса путешествий Туту. Ребята меняют опыт миллионов путешественников к лучшему с помощью технологий.
Приятного прослушивания!
Пост в канале подкаста со ссылками на выпуск здесь.
Заключительный выпуск нашего 7-го сезона проходит с гостем, которого я не устаю упоминать. Это Дмитрий Болдырев
Я загорелся идеей записать этот выпуск после серии видео Дмитрия про формирование команды и модель Такмана. А еще на это повлиял доклад Виталия Шароватова.
Так что сегодня у нас на повестке дня команды, рабочие группы, их отличия и удивительные откровения, что те чудеснейшие команды, которые я бы точно назвал командами, могут быть не совсем ими. Чем хороши те и другие, что делать во время шторминга, как разделять финансовую ответственность на всю команду, как не превратиться в секту и считать ли наше трио в подкасте командой или рабочей группой.
Лично я очень ждал релиза этого выпуска, а записали мы его пару-тройку месяцев назад.
Этот эпизод, как и весь сезон, выпускается при поддержке команды сервиса путешествий Туту. Ребята меняют опыт миллионов путешественников к лучшему с помощью технологий.
Приятного прослушивания!
Пост в канале подкаста со ссылками на выпуск здесь.
Камни, песок и вода при планировании
Как часто вы сталкивались с тем, что команда напланировала много, а сделала сильно меньше? Какие у этого были причины? Обычно это «ой, ну там саппорта много было», «смежники еще задач принесли неожиданно», «сотрудник ушел в отпуск» (вот так сюрприз!) и всё в таком духе.
Аналогия
Этот пример фигурировал в куче видео, историй, анекдотов и т.д.
В банку насыпают крупных камней до краев, и кажется, что банка уже полна. Но потом туда же засыпают песок, и он аккуратно протискивается между камней. Ну теперь-то точно банка полна. Но дальше туда доливают воды, и она разливается внутри песочной массы.
Что делать с этой аналогией?
Если объем банки N, то люди оценивают объем крупных проектов тоже в N и на это коммитятся. Но в банку точно не влезет столько крупных камней. Они же там не один к другому притерты. Есть куча разных промежутков: завязка на смежников, на заказчиков, на интеграцию, на переделку и допочинку (тоже сюрприз, что сразу нельзя без проблем с первого раза всё идеально сделать!). Поэтому крупных камней точно надо планировать меньше, чем N.
А потом нам надо учесть еще песок — регулярный поток саппорта, разумный поток того, чего забыли попросить заказчики и смежники на старте планирования, техдолг и экстренные возгорания.
А дальше еще вода. Люди ходят в отпуск, болеют, имеют естественные спады продуктивности периодически, увольняются и всё такое прочее.
Пример
В моем личном примере у уже знакомой и бодрой команды я закладываю камней примерно на 65%, 25% песка и 10% воды. И это стабильно работает. Проверено уже не на одной команде, не в одной компании.
Тут главное эти цифры не слепо брать, а понимать примерную тенденцию и статистику, сколько в прошлом песка сыпется в команду. На мой взгляд, это самая вариативная и нестабильная часть.
Как-то лет 6-7 назад смотрел доклад Скайенга, и они там подводили статистику, что у них камней получалось 35%, а остальное суета, саппорт, текучка (читай песок). Так что тут без индивидуального подхода я не знаю, как обойтись.
Итог
При планировании можно и нужно закладывать разные типы работ, стараясь ничего не забыть.
Лучше дать обещание, которое кажется несколько скромнее того, чего от вас якобы ждали, и выполнить всё важное и рутинное в срок, чем под конец отчетного периода мямлить и рассказывать, что у вас то одно, то другое случилось.
Оправдания не помогут никому. Ни вам при определении вашей премии за то, как вы наработали, ни тем, кто ждал обещанного, но не дождался.
Как часто вы сталкивались с тем, что команда напланировала много, а сделала сильно меньше? Какие у этого были причины? Обычно это «ой, ну там саппорта много было», «смежники еще задач принесли неожиданно», «сотрудник ушел в отпуск» (вот так сюрприз!) и всё в таком духе.
Аналогия
Этот пример фигурировал в куче видео, историй, анекдотов и т.д.
В банку насыпают крупных камней до краев, и кажется, что банка уже полна. Но потом туда же засыпают песок, и он аккуратно протискивается между камней. Ну теперь-то точно банка полна. Но дальше туда доливают воды, и она разливается внутри песочной массы.
Что делать с этой аналогией?
Если объем банки N, то люди оценивают объем крупных проектов тоже в N и на это коммитятся. Но в банку точно не влезет столько крупных камней. Они же там не один к другому притерты. Есть куча разных промежутков: завязка на смежников, на заказчиков, на интеграцию, на переделку и допочинку (тоже сюрприз, что сразу нельзя без проблем с первого раза всё идеально сделать!). Поэтому крупных камней точно надо планировать меньше, чем N.
А потом нам надо учесть еще песок — регулярный поток саппорта, разумный поток того, чего забыли попросить заказчики и смежники на старте планирования, техдолг и экстренные возгорания.
А дальше еще вода. Люди ходят в отпуск, болеют, имеют естественные спады продуктивности периодически, увольняются и всё такое прочее.
Пример
В моем личном примере у уже знакомой и бодрой команды я закладываю камней примерно на 65%, 25% песка и 10% воды. И это стабильно работает. Проверено уже не на одной команде, не в одной компании.
Тут главное эти цифры не слепо брать, а понимать примерную тенденцию и статистику, сколько в прошлом песка сыпется в команду. На мой взгляд, это самая вариативная и нестабильная часть.
Как-то лет 6-7 назад смотрел доклад Скайенга, и они там подводили статистику, что у них камней получалось 35%, а остальное суета, саппорт, текучка (читай песок). Так что тут без индивидуального подхода я не знаю, как обойтись.
Итог
При планировании можно и нужно закладывать разные типы работ, стараясь ничего не забыть.
Лучше дать обещание, которое кажется несколько скромнее того, чего от вас якобы ждали, и выполнить всё важное и рутинное в срок, чем под конец отчетного периода мямлить и рассказывать, что у вас то одно, то другое случилось.
Оправдания не помогут никому. Ни вам при определении вашей премии за то, как вы наработали, ни тем, кто ждал обещанного, но не дождался.
Я принес. Алексей Марков, лягушка, слон и брокколи
Как вы помните, я тот еще подкастолог. Подкасты меня наталкивают на разные мысли, идеи и действия.
Так вот, совершенно недавно я послушал выпуск классного подкаста «Потом доделаю» с Алексеем Марковым https://weeek.mave.digital/ep-375.
Возможно, вы знаете Алексея как автора довольно известной книги «Хулиномика». Еще у него есть весьма популярный ютуб-канал, он музыкант, многодетный отец и кучей всего еще разного занимается.
В подкасте было интересно узнать, как он так всё успевает, как родилась и издавалась книга, как сосредоточение на приоритетах и откидывание лишнего помогает делать важное, а еще трогательная история про то, что если ты нанимаешь детям няню, то что-то другое ты успеешь, но с твоими детьми будет проводить время другой человек.
Там же Алексей упомянул книгу «Лягушка, слон и брокколи». Вдохновленный подкастом, я пошел читать и смел её всю на одном дыхании. Очень уж мне близки идеи про силу регулярности и постоянства, осознанную практику и то, что надо браться и делать.
Вот так вот в один пост я уместил и интервью, и книгу, потому как в моей голове они неразрывно связаны и одно потянуло другое)
На самом деле, этот весь комплекс меня еще на кой-чего вдохновил, но я вам пока не расскажу. Надо сначала чуть больше продвинуться и понять, что я готов делать до конца.
Как вы помните, я тот еще подкастолог. Подкасты меня наталкивают на разные мысли, идеи и действия.
Так вот, совершенно недавно я послушал выпуск классного подкаста «Потом доделаю» с Алексеем Марковым https://weeek.mave.digital/ep-375.
Возможно, вы знаете Алексея как автора довольно известной книги «Хулиномика». Еще у него есть весьма популярный ютуб-канал, он музыкант, многодетный отец и кучей всего еще разного занимается.
В подкасте было интересно узнать, как он так всё успевает, как родилась и издавалась книга, как сосредоточение на приоритетах и откидывание лишнего помогает делать важное, а еще трогательная история про то, что если ты нанимаешь детям няню, то что-то другое ты успеешь, но с твоими детьми будет проводить время другой человек.
Там же Алексей упомянул книгу «Лягушка, слон и брокколи». Вдохновленный подкастом, я пошел читать и смел её всю на одном дыхании. Очень уж мне близки идеи про силу регулярности и постоянства, осознанную практику и то, что надо браться и делать.
Вот так вот в один пост я уместил и интервью, и книгу, потому как в моей голове они неразрывно связаны и одно потянуло другое)
На самом деле, этот весь комплекс меня еще на кой-чего вдохновил, но я вам пока не расскажу. Надо сначала чуть больше продвинуться и понять, что я готов делать до конца.
98 выпуск 5 сезона
Как писать бестселлеры, выстраивать капитал, гастролировать и успевать быть счастливым • Алексей Марков, «Хулиномика» — Подкаст…
Предполагаю, что ты тоже смотришь на список задач и не знаешь, как всё успеть! Принёс на подмогу интервью с человеком, который совмещает писательство, блогерство, музыку, преподавание и многодетное отцовство — гость подкаста Алексей Марков.В выпуске
Ну это пять!
Пять лет назад я завел этот канал и анонсировал его в твиторе (где активно деградировал, да и до сих пор изредка захожу).
Так ко мне пришли первые 30 подписчиков, и я принялся писать. Признаться честно, для меня до сих пор морально нет разницы, пишу я для тридцати человек или для двенадцати тысяч. Цифры в подписчиках меняются, а моё желание поделиться своими мыслями и идеями остается одинаковым.
Тогда я сразу решил, что буду вести канал в своём стиле: регулярно, искренне и, по возможности, интересно или полезно.
Так я и стал писать посты каждую пятницу. Без выходных, праздников или просто «чет влом сегодня». За пять лет я пропустил пару раз, наверное. А в прошлом году еще и вторничную рубрику добавил, где стараюсь вам принести что-то, что меня впечатлило и заинтересовало.
Спасибо, что читаете, комментируете, предлагаете, делитесь своими материалами и идеями, рассказываете, что получилось внедрить из моих предложений, да и просто доброе слово где-нибудь на какой-нибудь конференции говорите про канал. Мне правда это важно и приятно.
Очень ламповые ребята собрались в читателях и комментаторах. Много разных знакомств завел в этом комьюнити, и многими полезными мыслями обогатился.
Буду продолжать в том же духе, и вы тоже продолжайте🤝❤️
Пять лет назад я завел этот канал и анонсировал его в твиторе (где активно деградировал, да и до сих пор изредка захожу).
Так ко мне пришли первые 30 подписчиков, и я принялся писать. Признаться честно, для меня до сих пор морально нет разницы, пишу я для тридцати человек или для двенадцати тысяч. Цифры в подписчиках меняются, а моё желание поделиться своими мыслями и идеями остается одинаковым.
Тогда я сразу решил, что буду вести канал в своём стиле: регулярно, искренне и, по возможности, интересно или полезно.
Так я и стал писать посты каждую пятницу. Без выходных, праздников или просто «чет влом сегодня». За пять лет я пропустил пару раз, наверное. А в прошлом году еще и вторничную рубрику добавил, где стараюсь вам принести что-то, что меня впечатлило и заинтересовало.
Спасибо, что читаете, комментируете, предлагаете, делитесь своими материалами и идеями, рассказываете, что получилось внедрить из моих предложений, да и просто доброе слово где-нибудь на какой-нибудь конференции говорите про канал. Мне правда это важно и приятно.
Очень ламповые ребята собрались в читателях и комментаторах. Много разных знакомств завел в этом комьюнити, и многими полезными мыслями обогатился.
Буду продолжать в том же духе, и вы тоже продолжайте🤝❤️
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Три новогодних тимлида
Казалось бы, когда как не сейчас выпускать выпуск на ютубе! 😁
Но кто ж знал, когда это записывал. В общем, это наш второй видеовыпуск, в котором мы обсуждаем менеджмент через призму игр, книг, фильмов, сериалов, ремонта и физики.
Ну или делаем вид, что обсуждаем менеджмент, а на самом деле просто байки захотелось потравить и забавные моменты из жизни повспоминать.
Даже ловкий монтаж с появлением новогодних шапочек сделали! Кажись, нашли нормальную студию, в которой можно писаться.
Все ссылки на разные платформы находятся тут.
Напишите в комментариях, какие увлечения вас прокачали в менеджменте?
Казалось бы, когда как не сейчас выпускать выпуск на ютубе! 😁
Но кто ж знал, когда это записывал. В общем, это наш второй видеовыпуск, в котором мы обсуждаем менеджмент через призму игр, книг, фильмов, сериалов, ремонта и физики.
Ну или делаем вид, что обсуждаем менеджмент, а на самом деле просто байки захотелось потравить и забавные моменты из жизни повспоминать.
Даже ловкий монтаж с появлением новогодних шапочек сделали! Кажись, нашли нормальную студию, в которой можно писаться.
Все ссылки на разные платформы находятся тут.
Напишите в комментариях, какие увлечения вас прокачали в менеджменте?
Четвертый месяц. Работа с людьми
Прошел четвертый месяц курса Стратоплана «Руководитель отдела».
Контент первого, второго и третьего месяцев я описывал ранее.
Этот блок у меня получился ощутимо смазаннее. Сначала я заболел, потом мне пришлось уехать, и в итоге практику в группах на этой трехдневке я полностью пропустил.
Однако это было хорошей возможностью сравнить усваиваемость материала с полным включением, онлайн-участием и большим количеством практики vs позырил на х1.5 без практики. Понятное дело, что второй вариант меньше за собой оставляет в голове. Так что, если где-то учитесь и там есть варианты с практикой и без, берите с практикой. А если практики нет, то ведите конспекты и тут же придумывайте эту практику сами себе.
Традиционно напишу, что было известного, а что новенького.
Известное
- Руководитель — это не про исполнение, а про распределение и создание благоприятных условий для выполнения. Вроде всё понятно, но тут я передаю привет начинающим тимлидам, которые всё пытаются успевать работать руками столько, сколько и раньше на технических позициях, а потом еще на сдачу хотят сделать хорошо работу руководителя.
- Эффект Зейгарник-Овсянкиной. Тут немного спорно. Это про то, что у тебя в голове заседает то, что ты немножко не доделал (вспомните концовки сериалов типа Lost или Silo). И вот говорят, что можно так победить прокрастинацию, типа немного не до конца доделал, а потом с удовольствием вернешься, доделаешь и дальше делать следующий блок продолжишь. А лично для меня спорно, потому что я потом рехнусь) Я оочень не люблю недоделанные дела, они у меня сильно свербят в голове, и лично мне такое точно на постоянку не подходит.
- Наконец-то хоть кто-то еще, кроме моего доклада про демотивацию, явно проговорил, что для того, чтобы начать мотивировать, надо сначала перестать демотивировать 🙂
- Важность уровня энергии для руководителя, ведь выгоревший руководитель следом за собой сжигает всю команду. Это очень болезненно бьется о реальность перегрузки руководителей. В последнее время про это много пишет Александр Сертаков.
- Модель того, кому как ставить задачи в зависимости от его мотивации и компетенций. Много раз писал и говорил про такое. Можно загуглить «ситуационное лидерство».
Новенькое
- Хорошо сформулированная формула мотивации. Понимание + Отношение + Вознаграждение / Отвлекающие факторы + Время на выполнение. И становится ясно, что понятные задачи с понятными плюшками за неё, да еще и такие, что человеку самому интересно и нравится, мотивации в плюс. А бесконечное дергание человека на разную фигню, да еще и задачи конского размера — в минус.
- Я против навешивания ярлыков и однозначного типирования, но тут мне прям очень зашло. Выявления в людях доминирующего мотива (да, в целом микс, но что-то доминирует) и рассмотрение их решений через эту призму. Мотивы: власть, достижение, причастность. Интересно было подумать о себе и своих товарищах по разным рабочим и нерабочим вопросам. Про себя я решил, что у меня больше мотива причастности. Я в руководство никогда прям специально не рвался, по головам не шел, лишь бы ощутить власть. Достижением каким-то особенным это тоже никогда для себя не считал. Зато как же мне нравится делать такие команды, которые и работают продуктивно, и внутри комфортно, и люди друг друга уважают.
- Ну и еще одна вроде понятная вещь, но хорошо формализованная так, как я раньше не видел. Подумать про сотрудника в разрезе двух шкал: мотивация и компетентность. И вот многие говорят про невероятную важность мотивации, однако поработайте с тем, у кого овермотивированность, но мало навыков для реализации. Вам наделают очень много дел с большим рвением 🙂
Прошел четвертый месяц курса Стратоплана «Руководитель отдела».
Контент первого, второго и третьего месяцев я описывал ранее.
Этот блок у меня получился ощутимо смазаннее. Сначала я заболел, потом мне пришлось уехать, и в итоге практику в группах на этой трехдневке я полностью пропустил.
Однако это было хорошей возможностью сравнить усваиваемость материала с полным включением, онлайн-участием и большим количеством практики vs позырил на х1.5 без практики. Понятное дело, что второй вариант меньше за собой оставляет в голове. Так что, если где-то учитесь и там есть варианты с практикой и без, берите с практикой. А если практики нет, то ведите конспекты и тут же придумывайте эту практику сами себе.
Традиционно напишу, что было известного, а что новенького.
Известное
- Руководитель — это не про исполнение, а про распределение и создание благоприятных условий для выполнения. Вроде всё понятно, но тут я передаю привет начинающим тимлидам, которые всё пытаются успевать работать руками столько, сколько и раньше на технических позициях, а потом еще на сдачу хотят сделать хорошо работу руководителя.
- Эффект Зейгарник-Овсянкиной. Тут немного спорно. Это про то, что у тебя в голове заседает то, что ты немножко не доделал (вспомните концовки сериалов типа Lost или Silo). И вот говорят, что можно так победить прокрастинацию, типа немного не до конца доделал, а потом с удовольствием вернешься, доделаешь и дальше делать следующий блок продолжишь. А лично для меня спорно, потому что я потом рехнусь) Я оочень не люблю недоделанные дела, они у меня сильно свербят в голове, и лично мне такое точно на постоянку не подходит.
- Наконец-то хоть кто-то еще, кроме моего доклада про демотивацию, явно проговорил, что для того, чтобы начать мотивировать, надо сначала перестать демотивировать 🙂
- Важность уровня энергии для руководителя, ведь выгоревший руководитель следом за собой сжигает всю команду. Это очень болезненно бьется о реальность перегрузки руководителей. В последнее время про это много пишет Александр Сертаков.
- Модель того, кому как ставить задачи в зависимости от его мотивации и компетенций. Много раз писал и говорил про такое. Можно загуглить «ситуационное лидерство».
Новенькое
- Хорошо сформулированная формула мотивации. Понимание + Отношение + Вознаграждение / Отвлекающие факторы + Время на выполнение. И становится ясно, что понятные задачи с понятными плюшками за неё, да еще и такие, что человеку самому интересно и нравится, мотивации в плюс. А бесконечное дергание человека на разную фигню, да еще и задачи конского размера — в минус.
- Я против навешивания ярлыков и однозначного типирования, но тут мне прям очень зашло. Выявления в людях доминирующего мотива (да, в целом микс, но что-то доминирует) и рассмотрение их решений через эту призму. Мотивы: власть, достижение, причастность. Интересно было подумать о себе и своих товарищах по разным рабочим и нерабочим вопросам. Про себя я решил, что у меня больше мотива причастности. Я в руководство никогда прям специально не рвался, по головам не шел, лишь бы ощутить власть. Достижением каким-то особенным это тоже никогда для себя не считал. Зато как же мне нравится делать такие команды, которые и работают продуктивно, и внутри комфортно, и люди друг друга уважают.
- Ну и еще одна вроде понятная вещь, но хорошо формализованная так, как я раньше не видел. Подумать про сотрудника в разрезе двух шкал: мотивация и компетентность. И вот многие говорят про невероятную важность мотивации, однако поработайте с тем, у кого овермотивированность, но мало навыков для реализации. Вам наделают очень много дел с большим рвением 🙂
Сегодня хочется поговорить о такой ульте, как эскалация вышестоящему руководителю.
Дело важное, местами нужное, а местами и опасное. Давайте разбираться.
Плюсы
Представим, что вы добропорядочный гражданин, который соблюдает все правила, делает свою часть работы хорошо и вообще живет по правильным понятиям. Но рано или поздно вам встречается человек, который плевать на это всё хотел. Он делает как ему удобно, а если вам от этого плохо, то вам не повезло, значит.
Когда-то удается договориться и объяснить, что так не надо, а когда-то – ни в какую. Тогда можно применить спецудар «эскалация»: достучаться до его руководителя и попробовать исправить ситуацию. Расскажу примеры, как мне это помогало.
- Один мой руководитель сильно микроменеджерил меня и команду. Многократные разговоры не помогали, зато очень быстро помог разговор с руководителем этого руководителя. Уж не знаю, какую там воспитательную беседу провели, но сразу как рукой сняло, дальше стали работать хорошо.
- На ремонте (да, у меня очень много историй про него) с некоторыми исполнителями совершенно бесполезно полюбовно договариваться, и работает только эскалация руководству наперевес с юристом. По моим подсчетам, уже чуть больше миллиона удалось не отдать всяким разным плохим людям за всё время этого многострадального процесса.
- Бывает, что нужен тебе какой-то смежник, чтобы одна команда сматчила свою часть работ с наработками другой, и в результате компания наконец получила результат. А смежник-то раз – и пропал. Ни в какой форме на связь не выходит. Потом сообщаешь его руководителю о возникших затруднениях, просишь подсобить, и вуаля, человек уже готов к плодотворному сотрудничеству.
Подобных историй можно вспомнить много. Напишите в комментариях свои. А мы пока двинемся к минусам.
Минусы
Эскалация — это обоюдоострый меч. Одной стороной лезвия ты режешь что-то, а другой — себя.
Каждый конфликт, поднятый до своего или чужого руководства, запоминается всеми: второй стороной и руководством.
- Если эскалация была справедлива и неизбежна, то вопросов нет.
- Если несправедлива, то все запомнили, что вы гад и скандалист. Запомнили, а потом еще другим вокруг рассказали.
- Если не неизбежна, то руководство запомнило, что вы не умеете нормально договариваться, и кредит доверия к вам в подобных вещах немного истощается.
Подводные камни
В этом разделе хочется написать еще пару не самых очевидных вещей про эскалацию.
Во-первых, иногда эскалация может не ускорить, а замедлить процесс. Вместо того, чтобы два человека на месте договорились, они зовут руководство выше, которое а) занято, б) попробует во избежание повторения придумать что-то более масштабное, чтобы эта ситуация больше повторялась.
Во-вторых, эскалация — это ящик Пандоры. Если ты его открываешь, то оттуда что-то вылетит, и обратно это назад не затолкаешь. Бывает, что руководство вам такое решение навяжет после этой эскалации, что обе стороны пожалеют о том, что они раньше друг с другом полюбовно не договорились.
Бонусный контент
Пост на эту тему мы договорились написать с Валерием Овчинниковым из канала Quant Valerian. Знакомы мы были очень заочно в твиттере когда-то, а тут я узнал, что мы с ним оказались коллегами и у него есть канал. Почитал, мне искренне понравились его зрелые, не инфантильные взгляды на менеджмент и желание сделать хорошо и качественно. Это я ценю и уважаю. Версия Валеры тут.
Итог
Первым делом старайтесь всегда договориться. Вторым делом тоже старайтесь договориться. Если много терпения, то и третьим тоже попробуйте. А если ну никак невозможно, то эскалируйте, убедившись, что и правда на вашей стороне, и все аргументы подготовлены, и вы вообще сами-то в ситуации нормально разобрались (а то всякое бывает). Ну и готовьтесь к минусам и подводным камням.
Я принес. Подборку классных докладов
В конце этого года я съездил на московский Тимлидконф. Первый день прошел в какой-то сумбурной суете: то круглый стол, то подкаст надо записать, то афтепати уже началось.
А вот во второй день я решил проверить, правда ли конференции уже не те, и доклады – фигня? Сходил на несколько докладов и искренне получил удовольствие.
Настолько мне всё понравилось, что я у каждого из этих спикеров попросил ссылку и разрешение вам сегодня принести эту подборку. Приложу ссылки на эти доклады и мои впечатления о них. Вдруг у вас в обозримом будущем найдется время и желание посмотреть что-то такое.
1. Доклад Миши Трифонова про servant leadership (лидер-слуга). Очень мне близка эта тема. Смотрел и чувствовал, как у меня с Мишей сходятся мысли и интенции не просто в сторону эффективности, а еще и гуманизма и заботы о своей команде. https://youtu.be/vBTSieU2K60
2. Дарья Бородина с докладом про то, как сохранять и восстанавливать энергию, когда забит календарь. И тема актуальная для тех у кого много созвонов в день (eto ya), и Даша очень живо и харизматично выступает, и некоторое побуждение к полезным действиям есть. Мне бы его год назад посмотреть, вот бы мне это время и силы сэкономило 🙂 Сам на практике искал рецепты и доходил до того, что Даша за 40 минут рассказала. https://youtu.be/jbuUGm_5jZc
3. Женя Идзиковский рассказал про нашу психику с понятной айтишникам точки зрения. Легаси, техдолг, баги, способы перепрошивки. Всё как всегда с крутыми и понятными примерами. Секция вопросов и ответов в конце забавная вышла 🙂 https://youtu.be/mTDp1EKSxrU
4. Настя Абрашитова выдала базу для мидл-менеджеров на тему того, что делать, если от вас уходит тимлид. Хорошо структурированная и рациональная инструкция. Вот прям сталкиваешься с такой ситуацией, открываешь доклад и работаешь по шагам. https://youtu.be/AjqQBXdMBQw
Добавляйте в список «Посмотреть позже» и продолжайте резать салаты, больше не отвлекаю в этом году.
С наступающим, кстати! 🎄🎉
В конце этого года я съездил на московский Тимлидконф. Первый день прошел в какой-то сумбурной суете: то круглый стол, то подкаст надо записать, то афтепати уже началось.
А вот во второй день я решил проверить, правда ли конференции уже не те, и доклады – фигня? Сходил на несколько докладов и искренне получил удовольствие.
Настолько мне всё понравилось, что я у каждого из этих спикеров попросил ссылку и разрешение вам сегодня принести эту подборку. Приложу ссылки на эти доклады и мои впечатления о них. Вдруг у вас в обозримом будущем найдется время и желание посмотреть что-то такое.
1. Доклад Миши Трифонова про servant leadership (лидер-слуга). Очень мне близка эта тема. Смотрел и чувствовал, как у меня с Мишей сходятся мысли и интенции не просто в сторону эффективности, а еще и гуманизма и заботы о своей команде. https://youtu.be/vBTSieU2K60
2. Дарья Бородина с докладом про то, как сохранять и восстанавливать энергию, когда забит календарь. И тема актуальная для тех у кого много созвонов в день (eto ya), и Даша очень живо и харизматично выступает, и некоторое побуждение к полезным действиям есть. Мне бы его год назад посмотреть, вот бы мне это время и силы сэкономило 🙂 Сам на практике искал рецепты и доходил до того, что Даша за 40 минут рассказала. https://youtu.be/jbuUGm_5jZc
3. Женя Идзиковский рассказал про нашу психику с понятной айтишникам точки зрения. Легаси, техдолг, баги, способы перепрошивки. Всё как всегда с крутыми и понятными примерами. Секция вопросов и ответов в конце забавная вышла 🙂 https://youtu.be/mTDp1EKSxrU
4. Настя Абрашитова выдала базу для мидл-менеджеров на тему того, что делать, если от вас уходит тимлид. Хорошо структурированная и рациональная инструкция. Вот прям сталкиваешься с такой ситуацией, открываешь доклад и работаешь по шагам. https://youtu.be/AjqQBXdMBQw
Добавляйте в список «Посмотреть позже» и продолжайте резать салаты, больше не отвлекаю в этом году.
С наступающим, кстати! 🎄🎉