Четвертый месяц. Работа с людьми
Прошел четвертый месяц курса Стратоплана «Руководитель отдела».
Контент первого, второго и третьего месяцев я описывал ранее.
Этот блок у меня получился ощутимо смазаннее. Сначала я заболел, потом мне пришлось уехать, и в итоге практику в группах на этой трехдневке я полностью пропустил.
Однако это было хорошей возможностью сравнить усваиваемость материала с полным включением, онлайн-участием и большим количеством практики vs позырил на х1.5 без практики. Понятное дело, что второй вариант меньше за собой оставляет в голове. Так что, если где-то учитесь и там есть варианты с практикой и без, берите с практикой. А если практики нет, то ведите конспекты и тут же придумывайте эту практику сами себе.
Традиционно напишу, что было известного, а что новенького.
Известное
- Руководитель — это не про исполнение, а про распределение и создание благоприятных условий для выполнения. Вроде всё понятно, но тут я передаю привет начинающим тимлидам, которые всё пытаются успевать работать руками столько, сколько и раньше на технических позициях, а потом еще на сдачу хотят сделать хорошо работу руководителя.
- Эффект Зейгарник-Овсянкиной. Тут немного спорно. Это про то, что у тебя в голове заседает то, что ты немножко не доделал (вспомните концовки сериалов типа Lost или Silo). И вот говорят, что можно так победить прокрастинацию, типа немного не до конца доделал, а потом с удовольствием вернешься, доделаешь и дальше делать следующий блок продолжишь. А лично для меня спорно, потому что я потом рехнусь) Я оочень не люблю недоделанные дела, они у меня сильно свербят в голове, и лично мне такое точно на постоянку не подходит.
- Наконец-то хоть кто-то еще, кроме моего доклада про демотивацию, явно проговорил, что для того, чтобы начать мотивировать, надо сначала перестать демотивировать 🙂
- Важность уровня энергии для руководителя, ведь выгоревший руководитель следом за собой сжигает всю команду. Это очень болезненно бьется о реальность перегрузки руководителей. В последнее время про это много пишет Александр Сертаков.
- Модель того, кому как ставить задачи в зависимости от его мотивации и компетенций. Много раз писал и говорил про такое. Можно загуглить «ситуационное лидерство».
Новенькое
- Хорошо сформулированная формула мотивации. Понимание + Отношение + Вознаграждение / Отвлекающие факторы + Время на выполнение. И становится ясно, что понятные задачи с понятными плюшками за неё, да еще и такие, что человеку самому интересно и нравится, мотивации в плюс. А бесконечное дергание человека на разную фигню, да еще и задачи конского размера — в минус.
- Я против навешивания ярлыков и однозначного типирования, но тут мне прям очень зашло. Выявления в людях доминирующего мотива (да, в целом микс, но что-то доминирует) и рассмотрение их решений через эту призму. Мотивы: власть, достижение, причастность. Интересно было подумать о себе и своих товарищах по разным рабочим и нерабочим вопросам. Про себя я решил, что у меня больше мотива причастности. Я в руководство никогда прям специально не рвался, по головам не шел, лишь бы ощутить власть. Достижением каким-то особенным это тоже никогда для себя не считал. Зато как же мне нравится делать такие команды, которые и работают продуктивно, и внутри комфортно, и люди друг друга уважают.
- Ну и еще одна вроде понятная вещь, но хорошо формализованная так, как я раньше не видел. Подумать про сотрудника в разрезе двух шкал: мотивация и компетентность. И вот многие говорят про невероятную важность мотивации, однако поработайте с тем, у кого овермотивированность, но мало навыков для реализации. Вам наделают очень много дел с большим рвением 🙂
Прошел четвертый месяц курса Стратоплана «Руководитель отдела».
Контент первого, второго и третьего месяцев я описывал ранее.
Этот блок у меня получился ощутимо смазаннее. Сначала я заболел, потом мне пришлось уехать, и в итоге практику в группах на этой трехдневке я полностью пропустил.
Однако это было хорошей возможностью сравнить усваиваемость материала с полным включением, онлайн-участием и большим количеством практики vs позырил на х1.5 без практики. Понятное дело, что второй вариант меньше за собой оставляет в голове. Так что, если где-то учитесь и там есть варианты с практикой и без, берите с практикой. А если практики нет, то ведите конспекты и тут же придумывайте эту практику сами себе.
Традиционно напишу, что было известного, а что новенького.
Известное
- Руководитель — это не про исполнение, а про распределение и создание благоприятных условий для выполнения. Вроде всё понятно, но тут я передаю привет начинающим тимлидам, которые всё пытаются успевать работать руками столько, сколько и раньше на технических позициях, а потом еще на сдачу хотят сделать хорошо работу руководителя.
- Эффект Зейгарник-Овсянкиной. Тут немного спорно. Это про то, что у тебя в голове заседает то, что ты немножко не доделал (вспомните концовки сериалов типа Lost или Silo). И вот говорят, что можно так победить прокрастинацию, типа немного не до конца доделал, а потом с удовольствием вернешься, доделаешь и дальше делать следующий блок продолжишь. А лично для меня спорно, потому что я потом рехнусь) Я оочень не люблю недоделанные дела, они у меня сильно свербят в голове, и лично мне такое точно на постоянку не подходит.
- Наконец-то хоть кто-то еще, кроме моего доклада про демотивацию, явно проговорил, что для того, чтобы начать мотивировать, надо сначала перестать демотивировать 🙂
- Важность уровня энергии для руководителя, ведь выгоревший руководитель следом за собой сжигает всю команду. Это очень болезненно бьется о реальность перегрузки руководителей. В последнее время про это много пишет Александр Сертаков.
- Модель того, кому как ставить задачи в зависимости от его мотивации и компетенций. Много раз писал и говорил про такое. Можно загуглить «ситуационное лидерство».
Новенькое
- Хорошо сформулированная формула мотивации. Понимание + Отношение + Вознаграждение / Отвлекающие факторы + Время на выполнение. И становится ясно, что понятные задачи с понятными плюшками за неё, да еще и такие, что человеку самому интересно и нравится, мотивации в плюс. А бесконечное дергание человека на разную фигню, да еще и задачи конского размера — в минус.
- Я против навешивания ярлыков и однозначного типирования, но тут мне прям очень зашло. Выявления в людях доминирующего мотива (да, в целом микс, но что-то доминирует) и рассмотрение их решений через эту призму. Мотивы: власть, достижение, причастность. Интересно было подумать о себе и своих товарищах по разным рабочим и нерабочим вопросам. Про себя я решил, что у меня больше мотива причастности. Я в руководство никогда прям специально не рвался, по головам не шел, лишь бы ощутить власть. Достижением каким-то особенным это тоже никогда для себя не считал. Зато как же мне нравится делать такие команды, которые и работают продуктивно, и внутри комфортно, и люди друг друга уважают.
- Ну и еще одна вроде понятная вещь, но хорошо формализованная так, как я раньше не видел. Подумать про сотрудника в разрезе двух шкал: мотивация и компетентность. И вот многие говорят про невероятную важность мотивации, однако поработайте с тем, у кого овермотивированность, но мало навыков для реализации. Вам наделают очень много дел с большим рвением 🙂
Сегодня хочется поговорить о такой ульте, как эскалация вышестоящему руководителю.
Дело важное, местами нужное, а местами и опасное. Давайте разбираться.
Плюсы
Представим, что вы добропорядочный гражданин, который соблюдает все правила, делает свою часть работы хорошо и вообще живет по правильным понятиям. Но рано или поздно вам встречается человек, который плевать на это всё хотел. Он делает как ему удобно, а если вам от этого плохо, то вам не повезло, значит.
Когда-то удается договориться и объяснить, что так не надо, а когда-то – ни в какую. Тогда можно применить спецудар «эскалация»: достучаться до его руководителя и попробовать исправить ситуацию. Расскажу примеры, как мне это помогало.
- Один мой руководитель сильно микроменеджерил меня и команду. Многократные разговоры не помогали, зато очень быстро помог разговор с руководителем этого руководителя. Уж не знаю, какую там воспитательную беседу провели, но сразу как рукой сняло, дальше стали работать хорошо.
- На ремонте (да, у меня очень много историй про него) с некоторыми исполнителями совершенно бесполезно полюбовно договариваться, и работает только эскалация руководству наперевес с юристом. По моим подсчетам, уже чуть больше миллиона удалось не отдать всяким разным плохим людям за всё время этого многострадального процесса.
- Бывает, что нужен тебе какой-то смежник, чтобы одна команда сматчила свою часть работ с наработками другой, и в результате компания наконец получила результат. А смежник-то раз – и пропал. Ни в какой форме на связь не выходит. Потом сообщаешь его руководителю о возникших затруднениях, просишь подсобить, и вуаля, человек уже готов к плодотворному сотрудничеству.
Подобных историй можно вспомнить много. Напишите в комментариях свои. А мы пока двинемся к минусам.
Минусы
Эскалация — это обоюдоострый меч. Одной стороной лезвия ты режешь что-то, а другой — себя.
Каждый конфликт, поднятый до своего или чужого руководства, запоминается всеми: второй стороной и руководством.
- Если эскалация была справедлива и неизбежна, то вопросов нет.
- Если несправедлива, то все запомнили, что вы гад и скандалист. Запомнили, а потом еще другим вокруг рассказали.
- Если не неизбежна, то руководство запомнило, что вы не умеете нормально договариваться, и кредит доверия к вам в подобных вещах немного истощается.
Подводные камни
В этом разделе хочется написать еще пару не самых очевидных вещей про эскалацию.
Во-первых, иногда эскалация может не ускорить, а замедлить процесс. Вместо того, чтобы два человека на месте договорились, они зовут руководство выше, которое а) занято, б) попробует во избежание повторения придумать что-то более масштабное, чтобы эта ситуация больше повторялась.
Во-вторых, эскалация — это ящик Пандоры. Если ты его открываешь, то оттуда что-то вылетит, и обратно это назад не затолкаешь. Бывает, что руководство вам такое решение навяжет после этой эскалации, что обе стороны пожалеют о том, что они раньше друг с другом полюбовно не договорились.
Бонусный контент
Пост на эту тему мы договорились написать с Валерием Овчинниковым из канала Quant Valerian. Знакомы мы были очень заочно в твиттере когда-то, а тут я узнал, что мы с ним оказались коллегами и у него есть канал. Почитал, мне искренне понравились его зрелые, не инфантильные взгляды на менеджмент и желание сделать хорошо и качественно. Это я ценю и уважаю. Версия Валеры тут.
Итог
Первым делом старайтесь всегда договориться. Вторым делом тоже старайтесь договориться. Если много терпения, то и третьим тоже попробуйте. А если ну никак невозможно, то эскалируйте, убедившись, что и правда на вашей стороне, и все аргументы подготовлены, и вы вообще сами-то в ситуации нормально разобрались (а то всякое бывает). Ну и готовьтесь к минусам и подводным камням.
Я принес. Подборку классных докладов
В конце этого года я съездил на московский Тимлидконф. Первый день прошел в какой-то сумбурной суете: то круглый стол, то подкаст надо записать, то афтепати уже началось.
А вот во второй день я решил проверить, правда ли конференции уже не те, и доклады – фигня? Сходил на несколько докладов и искренне получил удовольствие.
Настолько мне всё понравилось, что я у каждого из этих спикеров попросил ссылку и разрешение вам сегодня принести эту подборку. Приложу ссылки на эти доклады и мои впечатления о них. Вдруг у вас в обозримом будущем найдется время и желание посмотреть что-то такое.
1. Доклад Миши Трифонова про servant leadership (лидер-слуга). Очень мне близка эта тема. Смотрел и чувствовал, как у меня с Мишей сходятся мысли и интенции не просто в сторону эффективности, а еще и гуманизма и заботы о своей команде. https://youtu.be/vBTSieU2K60
2. Дарья Бородина с докладом про то, как сохранять и восстанавливать энергию, когда забит календарь. И тема актуальная для тех у кого много созвонов в день (eto ya), и Даша очень живо и харизматично выступает, и некоторое побуждение к полезным действиям есть. Мне бы его год назад посмотреть, вот бы мне это время и силы сэкономило 🙂 Сам на практике искал рецепты и доходил до того, что Даша за 40 минут рассказала. https://youtu.be/jbuUGm_5jZc
3. Женя Идзиковский рассказал про нашу психику с понятной айтишникам точки зрения. Легаси, техдолг, баги, способы перепрошивки. Всё как всегда с крутыми и понятными примерами. Секция вопросов и ответов в конце забавная вышла 🙂 https://youtu.be/mTDp1EKSxrU
4. Настя Абрашитова выдала базу для мидл-менеджеров на тему того, что делать, если от вас уходит тимлид. Хорошо структурированная и рациональная инструкция. Вот прям сталкиваешься с такой ситуацией, открываешь доклад и работаешь по шагам. https://youtu.be/AjqQBXdMBQw
Добавляйте в список «Посмотреть позже» и продолжайте резать салаты, больше не отвлекаю в этом году.
С наступающим, кстати! 🎄🎉
В конце этого года я съездил на московский Тимлидконф. Первый день прошел в какой-то сумбурной суете: то круглый стол, то подкаст надо записать, то афтепати уже началось.
А вот во второй день я решил проверить, правда ли конференции уже не те, и доклады – фигня? Сходил на несколько докладов и искренне получил удовольствие.
Настолько мне всё понравилось, что я у каждого из этих спикеров попросил ссылку и разрешение вам сегодня принести эту подборку. Приложу ссылки на эти доклады и мои впечатления о них. Вдруг у вас в обозримом будущем найдется время и желание посмотреть что-то такое.
1. Доклад Миши Трифонова про servant leadership (лидер-слуга). Очень мне близка эта тема. Смотрел и чувствовал, как у меня с Мишей сходятся мысли и интенции не просто в сторону эффективности, а еще и гуманизма и заботы о своей команде. https://youtu.be/vBTSieU2K60
2. Дарья Бородина с докладом про то, как сохранять и восстанавливать энергию, когда забит календарь. И тема актуальная для тех у кого много созвонов в день (eto ya), и Даша очень живо и харизматично выступает, и некоторое побуждение к полезным действиям есть. Мне бы его год назад посмотреть, вот бы мне это время и силы сэкономило 🙂 Сам на практике искал рецепты и доходил до того, что Даша за 40 минут рассказала. https://youtu.be/jbuUGm_5jZc
3. Женя Идзиковский рассказал про нашу психику с понятной айтишникам точки зрения. Легаси, техдолг, баги, способы перепрошивки. Всё как всегда с крутыми и понятными примерами. Секция вопросов и ответов в конце забавная вышла 🙂 https://youtu.be/mTDp1EKSxrU
4. Настя Абрашитова выдала базу для мидл-менеджеров на тему того, что делать, если от вас уходит тимлид. Хорошо структурированная и рациональная инструкция. Вот прям сталкиваешься с такой ситуацией, открываешь доклад и работаешь по шагам. https://youtu.be/AjqQBXdMBQw
Добавляйте в список «Посмотреть позже» и продолжайте резать салаты, больше не отвлекаю в этом году.
С наступающим, кстати! 🎄🎉
3 критерия отдыхательного отдыха
Время новогодних выходных, а это значит, что нужно хорошенечко отдохнуть.
Как-то я читал, что хорошим отдыхом считается не просто переключение деятельности с умственной на физическую, а еще и нужны 3 критерия, которые помогут беззаботно расслабиться. Понятное дело, что это не догма, но очень советую хотя бы попробовать прикинуть на себя.
Отсутствие ответственности за других
Мне кажется, тут легко представить, что одно дело, когда ты идешь в поход или едешь на турбазу в группе, где уже всё организовано, закуплено и запланировано, а другое дело, когда ты инициатор, координатор или руководитель этой группы. Когда тебе нужно захороводить людей, всё забронировать, купить, обеспечить едой и развлечениями.
В одном случае — кайфный отдых, в другом — как будто ничем не отличается от обычных будней тимлида.
Ну и к слову о тимлидах, менеджерах и прочих сочувствующих. Это и правда приятно, когда хоть на несколько дней ты действительно свободен от ответственности за других и делаешь, что сам хочешь.
Я не утверждаю, что в работе ответственность всегда в тягость, я лишь говорю, что периодически от этого нужен отдых, чтобы перезарядить свою батарею и уже дальше продолжать быть хорошим руководителем.
Отсутствие конкуренции
Я не играю в доту, но играл лет 15 назад в Ultima Online. Да, играть было невероятно интересно (а я вообще люблю компуктерные игры).
Однако в те времена, когда мы схлестывались гильдия на гильдию, когда сидишь с потными ладошками и понимаешь, что за 5-10 секунд неосторожности в бою можешь потерять заработанное за предыдущую неделю, то это было нифига не отдыхом. А в дополнение на это накладывался координационный созвон в дискорде, где вы всей гильдией бежите, орете, сидите в засаде, выманиваете оппонента, клянете потом друг друга за то, что кто-то затупил и остальные полегли. И так, допустим, час-два.
В такие времена стресс зашкаливал, и я не могу сказать, что я расслаблялся. Это скорее ближе к возбуждающим нервную систему азартным играм, чем к восстанавливающему отдыху.
Наличие удовольствия
Тут я могу передать привет тем, кто думает, что новогодние праздники — это время наконец-то изучить всё, что не успевали из-за работы. Сделать все пет-проекты и прочие истории.
Если вам это приносит искреннее удовольствие, то вопросов нет. А если это из-под палки, потому что «надо», то вы лишаете себя ценного времени на восстановление сил. Вы пахали в рабочее время и в небольшой период, когда была возможность сделать передышку, чтобы потом опять мочь пахать, отдаете остаток энергии на то, что сделаете через силу, и дальше пахать уже не сможете.
А сам что?
Для нас с женой новогодние праздники – самый важный отдых в году. Мы много проводим времени вместе. Смотрим всякие фильмы и сериалы. У меня жена ведь широко известный в узких кругах киноман 🙂 У неё и канал «Катюха смотрит» про это есть.
Занимаемся спортом, вместе играем в Героев меча и магии, или Ragnarok Online, гуляем, вкусно едим, готовим вместе.
Читаю всякие художественные книги, а если не художественные, то те, которые мне искренне интересны, а не те, которые надо прочитать, потому что они в списке для профессионального развития (такие я в течение года всё равно прочитаю).
Path of Exile 2 вот еще недавно вышел, поэтому в него тоже залипаю немного, но он что-то на грани отдыха и стресса из-за своей сложности. Вроде легко играется и затягивает, но как до босса дойдешь какого-нибудь, которого одолеешь только с 20+ раза, и понимаешь, что это уже немного выходит за рамки отдыхательного отдыха 🙂
Итог
Используйте новогодние праздники, чтобы хорошенечко отдохнуть и провести время со своими близкими. По-настоящему отдохните, используя три принципа выше.
Успешного успеха достичь еще успеете, весь год впереди!
Время новогодних выходных, а это значит, что нужно хорошенечко отдохнуть.
Как-то я читал, что хорошим отдыхом считается не просто переключение деятельности с умственной на физическую, а еще и нужны 3 критерия, которые помогут беззаботно расслабиться. Понятное дело, что это не догма, но очень советую хотя бы попробовать прикинуть на себя.
Отсутствие ответственности за других
Мне кажется, тут легко представить, что одно дело, когда ты идешь в поход или едешь на турбазу в группе, где уже всё организовано, закуплено и запланировано, а другое дело, когда ты инициатор, координатор или руководитель этой группы. Когда тебе нужно захороводить людей, всё забронировать, купить, обеспечить едой и развлечениями.
В одном случае — кайфный отдых, в другом — как будто ничем не отличается от обычных будней тимлида.
Ну и к слову о тимлидах, менеджерах и прочих сочувствующих. Это и правда приятно, когда хоть на несколько дней ты действительно свободен от ответственности за других и делаешь, что сам хочешь.
Я не утверждаю, что в работе ответственность всегда в тягость, я лишь говорю, что периодически от этого нужен отдых, чтобы перезарядить свою батарею и уже дальше продолжать быть хорошим руководителем.
Отсутствие конкуренции
Я не играю в доту, но играл лет 15 назад в Ultima Online. Да, играть было невероятно интересно (а я вообще люблю компуктерные игры).
Однако в те времена, когда мы схлестывались гильдия на гильдию, когда сидишь с потными ладошками и понимаешь, что за 5-10 секунд неосторожности в бою можешь потерять заработанное за предыдущую неделю, то это было нифига не отдыхом. А в дополнение на это накладывался координационный созвон в дискорде, где вы всей гильдией бежите, орете, сидите в засаде, выманиваете оппонента, клянете потом друг друга за то, что кто-то затупил и остальные полегли. И так, допустим, час-два.
В такие времена стресс зашкаливал, и я не могу сказать, что я расслаблялся. Это скорее ближе к возбуждающим нервную систему азартным играм, чем к восстанавливающему отдыху.
Наличие удовольствия
Тут я могу передать привет тем, кто думает, что новогодние праздники — это время наконец-то изучить всё, что не успевали из-за работы. Сделать все пет-проекты и прочие истории.
Если вам это приносит искреннее удовольствие, то вопросов нет. А если это из-под палки, потому что «надо», то вы лишаете себя ценного времени на восстановление сил. Вы пахали в рабочее время и в небольшой период, когда была возможность сделать передышку, чтобы потом опять мочь пахать, отдаете остаток энергии на то, что сделаете через силу, и дальше пахать уже не сможете.
А сам что?
Для нас с женой новогодние праздники – самый важный отдых в году. Мы много проводим времени вместе. Смотрим всякие фильмы и сериалы. У меня жена ведь широко известный в узких кругах киноман 🙂 У неё и канал «Катюха смотрит» про это есть.
Занимаемся спортом, вместе играем в Героев меча и магии, или Ragnarok Online, гуляем, вкусно едим, готовим вместе.
Читаю всякие художественные книги, а если не художественные, то те, которые мне искренне интересны, а не те, которые надо прочитать, потому что они в списке для профессионального развития (такие я в течение года всё равно прочитаю).
Path of Exile 2 вот еще недавно вышел, поэтому в него тоже залипаю немного, но он что-то на грани отдыха и стресса из-за своей сложности. Вроде легко играется и затягивает, но как до босса дойдешь какого-нибудь, которого одолеешь только с 20+ раза, и понимаешь, что это уже немного выходит за рамки отдыхательного отдыха 🙂
Итог
Используйте новогодние праздники, чтобы хорошенечко отдохнуть и провести время со своими близкими. По-настоящему отдохните, используя три принципа выше.
Успешного успеха достичь еще успеете, весь год впереди!
Я принес. Бреслав и Ложечкин: вся правда о грейдах, ревью и промоушенах
У нас в подкасте «Три тимлида заходят в бар» как-то был выпуск про ревью. Тем не менее мне было интересно послушать, что об этом думают и другие уважаемые господа.
Бреслав и Ложечкин как раз для меня являются таковыми, и не так давно я у них послушал про это выпуск https://www.group-telegram.com/breslavandlozhechkin/24.
Очень полезно послушать тем, кто работает в бигтехах и вообще крупных компаниях, а еще тем, кто рассматривает вариант там поработать.
На мой взгляд, тема раскрыта довольно честно и объективно. Взять хотя бы тему, что «справедливости» никакой в этом нет. Просто компании соревнуются между собой, чтобы «несправедливости» было поменьше (чтобы к ним ходили, а к другим не ходили) и при этом сокотрудовыжимательная часть все нужные объемы из людей добывала.
Да и в целом очень хорошо товарищи раскрыли то, как оно работает, какие правила игры, как с этим жить, что делать, если в таком участвовать не хочешь.
Это я вам почему принес? Потому что эти знания могут спасти от ряда душевных страданий, которые я порой встречаю в интернетах.
Люди идут в систему, где есть ревью и грейды, при этом сильно от этого страдают и жалуются, но ничего не делают, чтобы пойти туда, где эта система так не работает (возможно, потому что там будут платить меньше, но это не точно). А так вот послушаете, поймете, как оно работает, и либо подтюните свою стратегию и ожидания, либо поймете, что пора подыскать что-то другое. Всякий способ избавит от излишнего страдания.
У нас в подкасте «Три тимлида заходят в бар» как-то был выпуск про ревью. Тем не менее мне было интересно послушать, что об этом думают и другие уважаемые господа.
Бреслав и Ложечкин как раз для меня являются таковыми, и не так давно я у них послушал про это выпуск https://www.group-telegram.com/breslavandlozhechkin/24.
Очень полезно послушать тем, кто работает в бигтехах и вообще крупных компаниях, а еще тем, кто рассматривает вариант там поработать.
На мой взгляд, тема раскрыта довольно честно и объективно. Взять хотя бы тему, что «справедливости» никакой в этом нет. Просто компании соревнуются между собой, чтобы «несправедливости» было поменьше (чтобы к ним ходили, а к другим не ходили) и при этом сокотрудовыжимательная часть все нужные объемы из людей добывала.
Да и в целом очень хорошо товарищи раскрыли то, как оно работает, какие правила игры, как с этим жить, что делать, если в таком участвовать не хочешь.
Это я вам почему принес? Потому что эти знания могут спасти от ряда душевных страданий, которые я порой встречаю в интернетах.
Люди идут в систему, где есть ревью и грейды, при этом сильно от этого страдают и жалуются, но ничего не делают, чтобы пойти туда, где эта система так не работает (возможно, потому что там будут платить меньше, но это не точно). А так вот послушаете, поймете, как оно работает, и либо подтюните свою стратегию и ожидания, либо поймете, что пора подыскать что-то другое. Всякий способ избавит от излишнего страдания.
Telegram
Подкаст «Бреслав и Ложечкин»
Бреслав и Ложечкин #20 — Как устроен карьерный рост в корпорациях?
Поговорили про системы мотивации и performance management в корпорациях: что такое все эти level'ы, grade'ы, уровни, promotions, performance reviews, калибровки и т.д. Зачем они нужны, какие…
Поговорили про системы мотивации и performance management в корпорациях: что такое все эти level'ы, grade'ы, уровни, promotions, performance reviews, калибровки и т.д. Зачем они нужны, какие…
Process design
Многие знают про собеседования типа system design. Тебе на вход дают примерный масштаб системы, объемы данных, пики нагрузки, требования по хранению данных, времени отклика, отказоустойчивости и т. д. Ты еще всякие другие требования доуточняешь и конструируешь, как и из чего будет построена система, чтобы всё работало как надо. Вроде понятная инженерная задача.
А что с процессами?
Однако нередко бывает в айтишном руководстве, что если какие-то рабочие процессы надо построить, то не глядя лепят скрам. Сильно реже Леше Пименову респектуют, а может, хотят «не как у всех» и заводят канбан (ну как заводят канбан, на скрам-доску добавляют WIP-лимит для задач).
А почему так?
Мне кажется, это от непонимания, что вообще еще бывает и какую конкретно пользу приносят любые внедряемые процессы. Просто где-то написано (или деды так делали), что нужно ретроспективу проводить каждый спринт, а в спринт класть задачи и их гвоздями прибивать, мол, если хотите другие, то подождите, пока спринт до конца закончится. Или 1-1 проводить ну прям с каждым человеком обязательно раз в неделю без каких-либо исключений, и тогда почему-то пипл-менеджмент будет у вас в порядке, а люди все будут счастливые и довольные.
Это типа как человек что-то где-то услышал, что Кафка — это круто и топ, поэтому в любую архитектуру он вставит Кафку не глядя.
Что делать?
Для понимания систем дизайна есть книга с кабанчиком или, мильен индусов на ютубе, которые довольно подробно рассказывают, что там как работает. Я еще даже пост делал о том, как к таким собесам готовиться https://www.group-telegram.com/general_it_talks.com/505.
Прикол про процессы в том, что если брать тимлидские курсы, то там обычно выдают как раз шаблоны про 1-1 раз в неделю или ретроспективу с айсбрейкером какая ты феечка из Винкс.
Мне кажется, что в курсах по проектному менеджменту дают побольше разной теории. Взять какой-нибудь Кеневин фреймворк, который показывает, что системы/команды/компании могут заниматься совершенно разным по сложности, запутанности, неопределенности, и из этого складывается ваш процесс работы. Не видел, чтобы на тимлидских курсах про это что-то рассказывали.
⁃ У Фила Дельгядо есть доклад на тему рефлексии о рабочих процессах
⁃ Про проекты и процессы неплохая книга
⁃ Иван Селиховкин много всякого пишет @selihovkin и снимает
⁃ У Леши Пименова книга вышла про канбан
⁃ Про топологию команд книга недавно пошумела https://teamtopologies.com/book
⁃ Виталий Шароватов делал мудрый доклад про пересмотр своих рабочих процессов https://www.group-telegram.com/vsharovatov/333
⁃ Или что-то более абстрактное и заковыристое типа Дёминга, Щедровицкого, Акоффа
Это примеры контента, который может расширить ваш управленческий кругозор, дать разную теорию и мысли о том, где что применимо. А дальше уже ваша ответственность хорошенько порефлексировать и понять, какое состояние у вас, что вообще бывает, что может подойти, попробовать, понять, что из попробованного подходит, а что нет, и заточить всё именно под свою ситуацию. Вот это будет дизайн процессов в команде, а не просто «Серега сказал, у него спринт три недели идет и ему норм, значит, и мне надо трехнедельные спринты в команде сделать».
Итог
Теоретическая подкованность может привести вас через осознанную практику к весьма хорошим результатам. И потом вы для любой команды на любом рабочем месте сможете получать эти хорошие результаты.
Это как с тренажерным залом. Одно дело ты просто делаешь из года в год одни и те же подходы и повторения из журнала «Сила и красота», а другое – понимаешь, как работает тело, как распределяется нагрузка, какие особенности у каждого упражнения, что можешь и любую кастомную программу тренировок себе составить, и даже упражнение какое-то изобрести, если у тебя есть для этого повод (травма или иное ограничение).
Учитесь, думайте, делайте хорошо, а плохо, конечно же, не делайте.
Многие знают про собеседования типа system design. Тебе на вход дают примерный масштаб системы, объемы данных, пики нагрузки, требования по хранению данных, времени отклика, отказоустойчивости и т. д. Ты еще всякие другие требования доуточняешь и конструируешь, как и из чего будет построена система, чтобы всё работало как надо. Вроде понятная инженерная задача.
А что с процессами?
Однако нередко бывает в айтишном руководстве, что если какие-то рабочие процессы надо построить, то не глядя лепят скрам. Сильно реже Леше Пименову респектуют, а может, хотят «не как у всех» и заводят канбан (ну как заводят канбан, на скрам-доску добавляют WIP-лимит для задач).
А почему так?
Мне кажется, это от непонимания, что вообще еще бывает и какую конкретно пользу приносят любые внедряемые процессы. Просто где-то написано (или деды так делали), что нужно ретроспективу проводить каждый спринт, а в спринт класть задачи и их гвоздями прибивать, мол, если хотите другие, то подождите, пока спринт до конца закончится. Или 1-1 проводить ну прям с каждым человеком обязательно раз в неделю без каких-либо исключений, и тогда почему-то пипл-менеджмент будет у вас в порядке, а люди все будут счастливые и довольные.
Это типа как человек что-то где-то услышал, что Кафка — это круто и топ, поэтому в любую архитектуру он вставит Кафку не глядя.
Что делать?
Для понимания систем дизайна есть книга с кабанчиком или, мильен индусов на ютубе, которые довольно подробно рассказывают, что там как работает. Я еще даже пост делал о том, как к таким собесам готовиться https://www.group-telegram.com/general_it_talks.com/505.
Прикол про процессы в том, что если брать тимлидские курсы, то там обычно выдают как раз шаблоны про 1-1 раз в неделю или ретроспективу с айсбрейкером какая ты феечка из Винкс.
Мне кажется, что в курсах по проектному менеджменту дают побольше разной теории. Взять какой-нибудь Кеневин фреймворк, который показывает, что системы/команды/компании могут заниматься совершенно разным по сложности, запутанности, неопределенности, и из этого складывается ваш процесс работы. Не видел, чтобы на тимлидских курсах про это что-то рассказывали.
⁃ У Фила Дельгядо есть доклад на тему рефлексии о рабочих процессах
⁃ Про проекты и процессы неплохая книга
⁃ Иван Селиховкин много всякого пишет @selihovkin и снимает
⁃ У Леши Пименова книга вышла про канбан
⁃ Про топологию команд книга недавно пошумела https://teamtopologies.com/book
⁃ Виталий Шароватов делал мудрый доклад про пересмотр своих рабочих процессов https://www.group-telegram.com/vsharovatov/333
⁃ Или что-то более абстрактное и заковыристое типа Дёминга, Щедровицкого, Акоффа
Это примеры контента, который может расширить ваш управленческий кругозор, дать разную теорию и мысли о том, где что применимо. А дальше уже ваша ответственность хорошенько порефлексировать и понять, какое состояние у вас, что вообще бывает, что может подойти, попробовать, понять, что из попробованного подходит, а что нет, и заточить всё именно под свою ситуацию. Вот это будет дизайн процессов в команде, а не просто «Серега сказал, у него спринт три недели идет и ему норм, значит, и мне надо трехнедельные спринты в команде сделать».
Итог
Теоретическая подкованность может привести вас через осознанную практику к весьма хорошим результатам. И потом вы для любой команды на любом рабочем месте сможете получать эти хорошие результаты.
Это как с тренажерным залом. Одно дело ты просто делаешь из года в год одни и те же подходы и повторения из журнала «Сила и красота», а другое – понимаешь, как работает тело, как распределяется нагрузка, какие особенности у каждого упражнения, что можешь и любую кастомную программу тренировок себе составить, и даже упражнение какое-то изобрести, если у тебя есть для этого повод (травма или иное ограничение).
Учитесь, думайте, делайте хорошо, а плохо, конечно же, не делайте.
Я принес. Всех приходится пинать, пинговать и напоминать
В любимом мною журнале «Кинжал» вышла статья про боль читательницы, которую я очень хорошо понимаю. https://kinzhal.media/ask-need-ping/
Вот правда, прям очень хорошо и давно понимаю. Когда был сисадмином и разработчиком, меня это мало касалось. Ну мог про необязательность заказчика поворчать иногда, но не более того.
Потом стал тимлидом, и этого в моей жизни стало больше и чаще. Потом стал менеджером на несколько команд и мультикомандные проекты, стало еще больше. Затеял ремонт, так там вообще мрак, да еще за кучу денег из своего кармана.
Я для себя выделил 3 мысли:
- К моему сожалению, в большинстве случаев это и правда норма, и это надо принять.
- Иногда у этой нормы есть более глубокие контекстные объяснения о загрузке людей, очереди заказов и прочее подобное. А иногда просто сам по себе человек такой необязательный.
- Ну и раз уж мы поняли, что в среднем это довольно регулярное явление, то как мы на это можем влиять? Либо пинговать и пинать, ведь сам о себе не позаботишься, никто не позаботится. Либо стараться не иметь дело с такими гражданами, но идея прям совсем с такими не сталкиваться утопична.
Делитесь в комментариях, как вы решаете подобные проблемы? Как вы вообще, смирились или продолжаете бороться с несовершенством этого мира?)
В любимом мною журнале «Кинжал» вышла статья про боль читательницы, которую я очень хорошо понимаю. https://kinzhal.media/ask-need-ping/
Вот правда, прям очень хорошо и давно понимаю. Когда был сисадмином и разработчиком, меня это мало касалось. Ну мог про необязательность заказчика поворчать иногда, но не более того.
Потом стал тимлидом, и этого в моей жизни стало больше и чаще. Потом стал менеджером на несколько команд и мультикомандные проекты, стало еще больше. Затеял ремонт, так там вообще мрак, да еще за кучу денег из своего кармана.
Я для себя выделил 3 мысли:
- К моему сожалению, в большинстве случаев это и правда норма, и это надо принять.
- Иногда у этой нормы есть более глубокие контекстные объяснения о загрузке людей, очереди заказов и прочее подобное. А иногда просто сам по себе человек такой необязательный.
- Ну и раз уж мы поняли, что в среднем это довольно регулярное явление, то как мы на это можем влиять? Либо пинговать и пинать, ведь сам о себе не позаботишься, никто не позаботится. Либо стараться не иметь дело с такими гражданами, но идея прям совсем с такими не сталкиваться утопична.
Делитесь в комментариях, как вы решаете подобные проблемы? Как вы вообще, смирились или продолжаете бороться с несовершенством этого мира?)
Кинжал
Всех приходится пинать, пинговать и напоминать — Кинжал
Кинжал, почему по любому минимально значимому делу всех всегда приходится пинать, пинговать и напоминать о себе?
Три тимлида зашли в бар и разобрались как руководить своим руководителем
Слышали такую присказку: «Приходят работать в компанию, а уходят от руководителя»? Вот чтобы поменьше приходилось уходить от конкретных руководителей, можно постараться наладить с ними контакт. А руководитель, возможно, вы знаете, такой человек занятой (не от хорошей жизни), что здесь-то и кроется идея, как можно менеджерить своего менеджера.
Многие думают как? «Вот я работаю, а руководитель пусть вникает, разбирается, выясняет, обеспечивает и вот это вот всё». В идеале да, но в реальности это иной раз бьется о перегруженных руководителей, которые мечутся с подожженными хвостами и далеко не во всем успевают разбираться. А вот если человек им сам краешком словечка намекнет (либо напрямую скажет, но это уже программа максимум), что хочется, чего не хватает, какие есть идеи, в каком состоянии дела, то такого человека будут ценить, любить, обожать и уважать.
Короче, выпуск про то, что можно строить отношения в обе стороны и про одну из них более прицельно.
Список рассмотренных вопросов и ссылка на прослушивание тут.
Приятного прослушивания!
Расскажите в комментариях о том, что вы думаете на эту тему? Нормальная история? Или понабрали дармоедов, они и сами работу не работают, и цацкайся еще с ними?
Слышали такую присказку: «Приходят работать в компанию, а уходят от руководителя»? Вот чтобы поменьше приходилось уходить от конкретных руководителей, можно постараться наладить с ними контакт. А руководитель, возможно, вы знаете, такой человек занятой (не от хорошей жизни), что здесь-то и кроется идея, как можно менеджерить своего менеджера.
Многие думают как? «Вот я работаю, а руководитель пусть вникает, разбирается, выясняет, обеспечивает и вот это вот всё». В идеале да, но в реальности это иной раз бьется о перегруженных руководителей, которые мечутся с подожженными хвостами и далеко не во всем успевают разбираться. А вот если человек им сам краешком словечка намекнет (либо напрямую скажет, но это уже программа максимум), что хочется, чего не хватает, какие есть идеи, в каком состоянии дела, то такого человека будут ценить, любить, обожать и уважать.
Короче, выпуск про то, что можно строить отношения в обе стороны и про одну из них более прицельно.
Список рассмотренных вопросов и ссылка на прослушивание тут.
Приятного прослушивания!
Расскажите в комментариях о том, что вы думаете на эту тему? Нормальная история? Или понабрали дармоедов, они и сами работу не работают, и цацкайся еще с ними?
Изменить, принять, выйти. Не терпеть
По мотивам недавнего обсуждения в чатике захотелось написать очередной очевидный пост.
Всем нам встречаются такие люди (а порой и мы сами такие), которые на что-то жалуются, например, в работе.
Вот не нравится человеку токсичный коллега, или перегруз задачами, или ночные дежурства с регулярными подъемами в 4 утра и звонками от железной женщины (не знаю, что за сексизм, но обычно звонят именно женщины :)).
Здесь есть три конструктивные стратегии и одна деструктивная.
Изменить
Можно реально что-то взять да поменять. Сразу, конечно, я беру сложный ход для заядлого жалобщика, но тем не менее. Можно сказать коллеге, что он заколебал уже своим поведением, и договориться, как допускать меньше эксцессов. Можно сказать «горшочек не вари» генератору задач, и, о чудо, в ряде случаев это и правда сработает.
Или можно найти работу без ночных дежурств. Как-то смотрел ютуб-блог одного девопса, у которого от ночных дежурств ухудшилось здоровье. Он не стал бесконечно жаловаться, а поменял работу на ту, где нет такой практики.
Принять
Некоторые вещи можно принять, если есть перекрывающие плюсы. Как-то я работал на одной работе, и там был ряд минусов, которые мне не нравились. Но я понимал, что зато там стабильно и более-менее нормально платят, а у меня остается много времени, чтобы заниматься своими сайд-проектами. Я принял на какое-то время это, получив взамен больше времени на этот канал, подкаст, старт консалтинга, освоение различных ИТ-конференций и прочую публичную деятельность.
Правда, я понимал, что такой размен не может быть вечным, поэтому старался учиться, оставаться хорошим и добросовестным профессионалом, чтобы потом не растеряться на рынке труда.
Выйти
А когда минусов накопилось сильно больше, чем плюсов, то начал предпринимать попытки к выходу. Предпринимал, предпринимал, да и вышел. И пошел туда, где было лучше и плюсов было больше. И не жалею об этом до сих пор.
Терпеть
Вот самое деструктивное – это жаловаться, не предпринимать серьезных попыток к изменению, не иметь весомых плюсов, бояться/лениться уйти и бесконечно терпеть.
Как говорил то ли Эйнштейн, то ли Стэтхем: «Одно из определений безумия — многократно делать одни и те же действия и ожидать результата, отличного от прежнего».
А хуже всего, что такой бесконечный круговорот ежедневных страданий очень сильно выжимает из тебя моральные и физические силы, подрывает здоровье и вообще отравляюще влияет на твою жизнь. Я это хорошо ощутил на себе, когда вышел и работать стал сильно больше, а сил терять сильно меньше.
Итог
Если вы регулярно на что-то конкретно жалуетесь, то подумайте, не зашли ли вы в цикл бесконечного переливания из пустого в порожнее. Прикиньте, может быть, можно изменить, принять или выйти? Я понимаю, что изменить может быть накладно, выйти еще накладнее и вообще довольно страшно (я сам люблю стабильность и не люблю что-то радикально менять), но если совсем ничего не предпринять, то будет становиться только хуже.
По мотивам недавнего обсуждения в чатике захотелось написать очередной очевидный пост.
Всем нам встречаются такие люди (а порой и мы сами такие), которые на что-то жалуются, например, в работе.
Вот не нравится человеку токсичный коллега, или перегруз задачами, или ночные дежурства с регулярными подъемами в 4 утра и звонками от железной женщины (не знаю, что за сексизм, но обычно звонят именно женщины :)).
Здесь есть три конструктивные стратегии и одна деструктивная.
Изменить
Можно реально что-то взять да поменять. Сразу, конечно, я беру сложный ход для заядлого жалобщика, но тем не менее. Можно сказать коллеге, что он заколебал уже своим поведением, и договориться, как допускать меньше эксцессов. Можно сказать «горшочек не вари» генератору задач, и, о чудо, в ряде случаев это и правда сработает.
Или можно найти работу без ночных дежурств. Как-то смотрел ютуб-блог одного девопса, у которого от ночных дежурств ухудшилось здоровье. Он не стал бесконечно жаловаться, а поменял работу на ту, где нет такой практики.
Принять
Некоторые вещи можно принять, если есть перекрывающие плюсы. Как-то я работал на одной работе, и там был ряд минусов, которые мне не нравились. Но я понимал, что зато там стабильно и более-менее нормально платят, а у меня остается много времени, чтобы заниматься своими сайд-проектами. Я принял на какое-то время это, получив взамен больше времени на этот канал, подкаст, старт консалтинга, освоение различных ИТ-конференций и прочую публичную деятельность.
Правда, я понимал, что такой размен не может быть вечным, поэтому старался учиться, оставаться хорошим и добросовестным профессионалом, чтобы потом не растеряться на рынке труда.
Выйти
А когда минусов накопилось сильно больше, чем плюсов, то начал предпринимать попытки к выходу. Предпринимал, предпринимал, да и вышел. И пошел туда, где было лучше и плюсов было больше. И не жалею об этом до сих пор.
Терпеть
Вот самое деструктивное – это жаловаться, не предпринимать серьезных попыток к изменению, не иметь весомых плюсов, бояться/лениться уйти и бесконечно терпеть.
Как говорил то ли Эйнштейн, то ли Стэтхем: «Одно из определений безумия — многократно делать одни и те же действия и ожидать результата, отличного от прежнего».
А хуже всего, что такой бесконечный круговорот ежедневных страданий очень сильно выжимает из тебя моральные и физические силы, подрывает здоровье и вообще отравляюще влияет на твою жизнь. Я это хорошо ощутил на себе, когда вышел и работать стал сильно больше, а сил терять сильно меньше.
Итог
Если вы регулярно на что-то конкретно жалуетесь, то подумайте, не зашли ли вы в цикл бесконечного переливания из пустого в порожнее. Прикиньте, может быть, можно изменить, принять или выйти? Я понимаю, что изменить может быть накладно, выйти еще накладнее и вообще довольно страшно (я сам люблю стабильность и не люблю что-то радикально менять), но если совсем ничего не предпринять, то будет становиться только хуже.
Я принес. Ясно, понятно. Как доносить мысли и убеждать людей с помощью слов
Я читал и очень уважаю книги Максима Ильяхова «Пиши, сокращай» и «Новые правила деловой переписки». Особенно полезными считаю их в современных реалиях распределенных команд.
Примерно полгода назад я узнал, что у него вышла еще одна книга «Ясно, понятно». Вышла она в 2020-м, оказывается, но лучше поздно, чем никогда 🙂
Так вот, у меня руки дошли, и я принялся за нее. Понял, что читать у меня сейчас времени маловато, но с утра, пока умываюсь, готовлю завтрак, ем, как раз возникает полчасика на послушать.
Во-первых, сама книга является не повтором предыдущих, а логическим продолжением непокрытых тем. И темы эти очень важны и нужны, я считаю, каждому, что в жизни, что в каком-нибудь маркетинге, что непосредственно нам в ИТ, линейным работникам и уж тем более руководителям.
Во-вторых, очень интересно, как Максим эту книгу озвучивает сам. Слушается не как классический диктор, а скорее как живой разговор или подкаст. Прямо не хочется прерываться. Я пока прослушал первую четверть, и мне интересно, как он дальше будет озвучивать то, что в книге понятно визуализировано. Да он и сам про это говорит, начитывая книгу, что тоже добавляет искренности в этот формат.
Короче, мне книга очень нравится, я с удовольствием слушаю каждое утро и вам приношу эту рекомендацию.
Я читал и очень уважаю книги Максима Ильяхова «Пиши, сокращай» и «Новые правила деловой переписки». Особенно полезными считаю их в современных реалиях распределенных команд.
Примерно полгода назад я узнал, что у него вышла еще одна книга «Ясно, понятно». Вышла она в 2020-м, оказывается, но лучше поздно, чем никогда 🙂
Так вот, у меня руки дошли, и я принялся за нее. Понял, что читать у меня сейчас времени маловато, но с утра, пока умываюсь, готовлю завтрак, ем, как раз возникает полчасика на послушать.
Во-первых, сама книга является не повтором предыдущих, а логическим продолжением непокрытых тем. И темы эти очень важны и нужны, я считаю, каждому, что в жизни, что в каком-нибудь маркетинге, что непосредственно нам в ИТ, линейным работникам и уж тем более руководителям.
Во-вторых, очень интересно, как Максим эту книгу озвучивает сам. Слушается не как классический диктор, а скорее как живой разговор или подкаст. Прямо не хочется прерываться. Я пока прослушал первую четверть, и мне интересно, как он дальше будет озвучивать то, что в книге понятно визуализировано. Да он и сам про это говорит, начитывая книгу, что тоже добавляет искренности в этот формат.
Короче, мне книга очень нравится, я с удовольствием слушаю каждое утро и вам приношу эту рекомендацию.
Пятый месяц. Развитие ключевых людей
Прошел пятый месяц курса Стратоплана «Руководитель отдела». Перевалил за серединку уже 🙂
Контент первого, второго, третьего и четвертого месяцев я описывал ранее.
В отличие от прошлого месяца в этот раз удалось присоединиться к групповым практикам, и я в очередной раз убедился, что это ОГРОМНАЯ разница, конечно.
В этот раз часть контента была мне знакома не только потому, что я где-то что-то читал и изучал, а еще и потому, что похожие упражнения по работе с ключевыми людьми мы делали на работе. Тем не менее для меня традиционно нашлось и что-то новенькое.
Старенькое
- Ситуационное руководство. Как с кем работать при разных уровнях мотивации и компетентности. Это классика, и это надо уметь, если хочешь взращивать самостоятельные и профессиональные команды.
- Как с человеком поговорить о его желании и потенциальных направлениях к дальнейшему развитию. Тут, как всегда, я сторонник того, что не надо на каждого наседать, что развиваться – это ОБЯЗАТЕЛЬНО. Тем не менее это важная часть нашей работы. Где-то сами люди хотят профессионально и карьерно расти, но не знают как, и им надо помочь. А где-то некоторым людям надо расти, чтобы продолжать быть на хорошем уровне в команде, перед которой встают новые вызовы, и надо правильно это донести.
- HiPo и HiPro анализ своей команды (именно такое упражнение я как-то и делал на работе). С одной стороны, мне кажется, у опытного руководителя, погруженного в команду, это должно уже быть где-то в подсознании всегда сгенерено, а с другой стороны, для менее опытных ребят это хороший подход к рефлексии на тему своих соколиков.
- SWOT-анализ и модель GROW. Коротко говоря, это фреймворки на подумать о себе, о своих целях и о том, как и за счет чего ты их будешь достигать.
Новенькое
Тут растекусь мыслью только про одну тему. Но это мне прям ярко впечаталось, и хочется с вами поделиться.
У нас была тема про менторинг vs коучинг. Где менторинг — это про то, что очень опытный и компетентный в конкретном вопросе человек учит другого (ну, например, кузнец учит подмастерье ковать какие-нибудь загогулины), а коучинг — грубо говоря, не обязательно столько компетентный в этом деле человек задает тебе вопросы, и ты сам во всём разбираешься.
Вот мне всегда менторинг был ближе и понятнее. Как будто это профессионально, а коучинг — странное инфоцыганство из серии: «Так, ты пришел ко мне с проблемой. А сам что думаешь? А как будешь решать? Разобрался? С вас пятьтыщ».
Послушал я теоретическую часть и немного скептически двинулся к групповой практике, где мы реальные рабочие вопросы разбирали, чередуя то менторинговый подход, то коучинговый.
И оказалось, что коучинговый подход в некоторых вопросах отработал внезапно очень круто. Человек, ранее зафреймировавший себя на определенные мысли и поведение, столкнулся с проясняющими вопросами и, пока на них отвечал, сам всё понял и пришел к решению, которое ему подходит и нравится.
Короче говоря, если применять менторинг туда, где человек мало компетентен, то можно его научить. А если коучинг добавить туда, где он уже понимает, а просто застрял в силу разных обстоятельств, то есть шанс, что он сам разберется и примет подходящие для себя решения.
Прошел пятый месяц курса Стратоплана «Руководитель отдела». Перевалил за серединку уже 🙂
Контент первого, второго, третьего и четвертого месяцев я описывал ранее.
В отличие от прошлого месяца в этот раз удалось присоединиться к групповым практикам, и я в очередной раз убедился, что это ОГРОМНАЯ разница, конечно.
В этот раз часть контента была мне знакома не только потому, что я где-то что-то читал и изучал, а еще и потому, что похожие упражнения по работе с ключевыми людьми мы делали на работе. Тем не менее для меня традиционно нашлось и что-то новенькое.
Старенькое
- Ситуационное руководство. Как с кем работать при разных уровнях мотивации и компетентности. Это классика, и это надо уметь, если хочешь взращивать самостоятельные и профессиональные команды.
- Как с человеком поговорить о его желании и потенциальных направлениях к дальнейшему развитию. Тут, как всегда, я сторонник того, что не надо на каждого наседать, что развиваться – это ОБЯЗАТЕЛЬНО. Тем не менее это важная часть нашей работы. Где-то сами люди хотят профессионально и карьерно расти, но не знают как, и им надо помочь. А где-то некоторым людям надо расти, чтобы продолжать быть на хорошем уровне в команде, перед которой встают новые вызовы, и надо правильно это донести.
- HiPo и HiPro анализ своей команды (именно такое упражнение я как-то и делал на работе). С одной стороны, мне кажется, у опытного руководителя, погруженного в команду, это должно уже быть где-то в подсознании всегда сгенерено, а с другой стороны, для менее опытных ребят это хороший подход к рефлексии на тему своих соколиков.
- SWOT-анализ и модель GROW. Коротко говоря, это фреймворки на подумать о себе, о своих целях и о том, как и за счет чего ты их будешь достигать.
Новенькое
Тут растекусь мыслью только про одну тему. Но это мне прям ярко впечаталось, и хочется с вами поделиться.
У нас была тема про менторинг vs коучинг. Где менторинг — это про то, что очень опытный и компетентный в конкретном вопросе человек учит другого (ну, например, кузнец учит подмастерье ковать какие-нибудь загогулины), а коучинг — грубо говоря, не обязательно столько компетентный в этом деле человек задает тебе вопросы, и ты сам во всём разбираешься.
Вот мне всегда менторинг был ближе и понятнее. Как будто это профессионально, а коучинг — странное инфоцыганство из серии: «Так, ты пришел ко мне с проблемой. А сам что думаешь? А как будешь решать? Разобрался? С вас пятьтыщ».
Послушал я теоретическую часть и немного скептически двинулся к групповой практике, где мы реальные рабочие вопросы разбирали, чередуя то менторинговый подход, то коучинговый.
И оказалось, что коучинговый подход в некоторых вопросах отработал внезапно очень круто. Человек, ранее зафреймировавший себя на определенные мысли и поведение, столкнулся с проясняющими вопросами и, пока на них отвечал, сам всё понял и пришел к решению, которое ему подходит и нравится.
Короче говоря, если применять менторинг туда, где человек мало компетентен, то можно его научить. А если коучинг добавить туда, где он уже понимает, а просто застрял в силу разных обстоятельств, то есть шанс, что он сам разберется и примет подходящие для себя решения.
Осознанная практика
Этот пост будет не про эзотерику или преисполненность, а про реальную пользу, которую мы можем приобрести при освоении новых навыков.
Есть часто повторяющаяся присказка про 10 000 часов практики, достаточных для освоение скилла на крутом уровне. Однако, я считаю, что эти 10 000 часов можно провести очень по-разному.
Пример №1
Когда я начинал заниматься борьбой, свою практику на спаррингах сводил к тому, чтобы попытаться победить соперника бездумно, как получится. Казалось бы, ну таков суть и смысл единоборств – тебе нужно выходить напротив человека и у него выиграть в честном бою.
Но проблема в том, что в начале освоения нужных навыков ты являешь собой некоторый гибрид слоупока и деревянного Буратино. Техника плохая, умеешь мало, и всё, что ты можешь сделать, пытаясь во что бы то ни стало победить, это делать, да посильнее, то, что уже знаешь и можешь.
Новое что-то попробовать у тебя не получится, оно будет работать медленно, плохо и приведет к поражению. В этом состоянии часто люди и застревают. Это чем-то напоминает поговорку про то, что некогда точить пилу, а надо пилить. Или, если помните, был такой мультик «Крылья, ноги и хвосты». Там говорилось, что лучше день потерять, зато потом за час долететь.
Даже такая бездумная и прямолинейная практика, конечно, пользу дает, но в ней быстро начинаешь стагнировать. 10 000 часов можно провести с большей пользой.
Если подходить к практике более осознанно, то можно забить на сиюминутные победы и сосредоточиться на отработке новых приемов во время спарринга. Я начал так делать и первое время стал чаще проигрывать, но зато в перспективе полгода-год ситуация радикально поменялась. Я спрогрессировал, а некоторые спарринг-партнеры так и остались в болоте стагнации, повторяя одно и то же в любой ситуации.
Пример №2
Буквально вчера писал пост про коучинг, менторинг и то, как удалось их получше распробовать и применять к конкретным ситуациям. А недавно была у меня консультация, где я с нарочито более осознанным подходом применил менторинговую составляющую там, где человек плохо разбирался, и он научился. Потом в тех местах, где он разбирался хорошо, но надо было подумать, осознать, дойти самому, переключился на коучинговую.
В результате человеку было полезно и он остался доволен. А ведь я мог бы просто рассказать «как надо», тогда консультируемому было бы меньше педагогической пользы, а мне – меньше отработки конкретных практических навыков.
Но есть очевидный минус
Если вам прямо сейчас нужны сиюминутные результаты, то осознанная практика наложит на вас дополнительные временные расходы и может быть не самой эффективной стратегией. Практикуемся сознательно, а в реальных экстренных условиях уже в автоматическом режиме оно сработает.
Бонусный контент
Я тут в ходе докладов, подкастов, пребывания в тимлидских чатиках и даже рабочих мероприятий заобщался с Артемом Арюткиным. Он весьма жизнерадостно и при этом профессионально (он руководитель очень высокого уровня) ведет канал «Плохой project».
А еще мы поняли, что оба подавались на ряд конференций с докладами про пользу спорта/физкультуры не только для жизни, но и для работы, но нас обоих не пущают 🙂 Так что скоро мы в его подкасте встретимся и об этом поговорим. Ссылку я потом обязательно приложу.
А пока сходите почитать, что думает Артем по поводу важности осознанной практики. Его пост тут.
Итог
Теория без практики мертва, это вполне известно.
Поэтому первый шаг – не просто прочитать книгу, пройти курс или посмотреть, как делается прием, а пойти сразу же и попробовать применить на практике.
Второй шаг – не просто пару раз применить, а набить достаточно большое количество часов практики, чтобы она в вас вросла.
Третий шаг – помнить, что можно сильно повысить качество освоения навыков не просто бездумно набивая часы, а думая, что, как и зачем вы применяете, где у вас слабые стороны, что конкретно нужно получше отработать. Я искренне верю, что тогда результат получится лучше и придет быстрее.
Этот пост будет не про эзотерику или преисполненность, а про реальную пользу, которую мы можем приобрести при освоении новых навыков.
Есть часто повторяющаяся присказка про 10 000 часов практики, достаточных для освоение скилла на крутом уровне. Однако, я считаю, что эти 10 000 часов можно провести очень по-разному.
Пример №1
Когда я начинал заниматься борьбой, свою практику на спаррингах сводил к тому, чтобы попытаться победить соперника бездумно, как получится. Казалось бы, ну таков суть и смысл единоборств – тебе нужно выходить напротив человека и у него выиграть в честном бою.
Но проблема в том, что в начале освоения нужных навыков ты являешь собой некоторый гибрид слоупока и деревянного Буратино. Техника плохая, умеешь мало, и всё, что ты можешь сделать, пытаясь во что бы то ни стало победить, это делать, да посильнее, то, что уже знаешь и можешь.
Новое что-то попробовать у тебя не получится, оно будет работать медленно, плохо и приведет к поражению. В этом состоянии часто люди и застревают. Это чем-то напоминает поговорку про то, что некогда точить пилу, а надо пилить. Или, если помните, был такой мультик «Крылья, ноги и хвосты». Там говорилось, что лучше день потерять, зато потом за час долететь.
Даже такая бездумная и прямолинейная практика, конечно, пользу дает, но в ней быстро начинаешь стагнировать. 10 000 часов можно провести с большей пользой.
Если подходить к практике более осознанно, то можно забить на сиюминутные победы и сосредоточиться на отработке новых приемов во время спарринга. Я начал так делать и первое время стал чаще проигрывать, но зато в перспективе полгода-год ситуация радикально поменялась. Я спрогрессировал, а некоторые спарринг-партнеры так и остались в болоте стагнации, повторяя одно и то же в любой ситуации.
Пример №2
Буквально вчера писал пост про коучинг, менторинг и то, как удалось их получше распробовать и применять к конкретным ситуациям. А недавно была у меня консультация, где я с нарочито более осознанным подходом применил менторинговую составляющую там, где человек плохо разбирался, и он научился. Потом в тех местах, где он разбирался хорошо, но надо было подумать, осознать, дойти самому, переключился на коучинговую.
В результате человеку было полезно и он остался доволен. А ведь я мог бы просто рассказать «как надо», тогда консультируемому было бы меньше педагогической пользы, а мне – меньше отработки конкретных практических навыков.
Но есть очевидный минус
Если вам прямо сейчас нужны сиюминутные результаты, то осознанная практика наложит на вас дополнительные временные расходы и может быть не самой эффективной стратегией. Практикуемся сознательно, а в реальных экстренных условиях уже в автоматическом режиме оно сработает.
Бонусный контент
Я тут в ходе докладов, подкастов, пребывания в тимлидских чатиках и даже рабочих мероприятий заобщался с Артемом Арюткиным. Он весьма жизнерадостно и при этом профессионально (он руководитель очень высокого уровня) ведет канал «Плохой project».
А еще мы поняли, что оба подавались на ряд конференций с докладами про пользу спорта/физкультуры не только для жизни, но и для работы, но нас обоих не пущают 🙂 Так что скоро мы в его подкасте встретимся и об этом поговорим. Ссылку я потом обязательно приложу.
А пока сходите почитать, что думает Артем по поводу важности осознанной практики. Его пост тут.
Итог
Теория без практики мертва, это вполне известно.
Поэтому первый шаг – не просто прочитать книгу, пройти курс или посмотреть, как делается прием, а пойти сразу же и попробовать применить на практике.
Второй шаг – не просто пару раз применить, а набить достаточно большое количество часов практики, чтобы она в вас вросла.
Третий шаг – помнить, что можно сильно повысить качество освоения навыков не просто бездумно набивая часы, а думая, что, как и зачем вы применяете, где у вас слабые стороны, что конкретно нужно получше отработать. Я искренне верю, что тогда результат получится лучше и придет быстрее.
Опрос для специалистов по работе с комьюнити
Хоть я мутант технического менеджера проектов и тимлида, но деврелам я помогаю много и часто. В ПК разных конференций состою и у меня есть много товарищей из разных компаний есть в области работы с комьюнити. Считаю это дело важным и нужным.
Поэтому не смог и не захотел отказывать, когда ко мне пришли и попросили разместить ссылку на подобный опрос.
Результат прошлого года можно посмотреть тут https://www.group-telegram.com/rcm_channel/43
А вся информация про новый опрос тут https://www.group-telegram.com/rcm_channel/153
Считаю подобные опросы немного нудными в заполнении, зато потом очень и очень полезными по результатам. Можно понять, каков рынок труда, как с работой, сколько платят, каково состояние людей, кто чем занимается и прочее подобное. Короче, дело полезное.
Хоть я мутант технического менеджера проектов и тимлида, но деврелам я помогаю много и часто. В ПК разных конференций состою и у меня есть много товарищей из разных компаний есть в области работы с комьюнити. Считаю это дело важным и нужным.
Поэтому не смог и не захотел отказывать, когда ко мне пришли и попросили разместить ссылку на подобный опрос.
Результат прошлого года можно посмотреть тут https://www.group-telegram.com/rcm_channel/43
А вся информация про новый опрос тут https://www.group-telegram.com/rcm_channel/153
Считаю подобные опросы немного нудными в заполнении, зато потом очень и очень полезными по результатам. Можно понять, каков рынок труда, как с работой, сколько платят, каково состояние людей, кто чем занимается и прочее подобное. Короче, дело полезное.
Я принес. Teamlead: Pros and Cons
Недавно мой товарищ Александр Кучук сел размышлять о плюсах и минусах тимлидской позиции. Долго размышлял и написал так много текста, что в тележные посты это вылилось долгими портянками. Но потом для удобства он это всё собрал в один файлик на гитхабе.
Его вам сегодня и приношу https://github.com/qcha/teamlead-cookbook/blob/main/teamlead_pros_cons.md
Мне кажется, это довольно полный и развернутый список. Минусов, конечно, получилось больше, чем плюсов. Но никто и не обещает, что будет легко. Я бы очень рекомендовал почитать этот документ всем тем, кто думает «а не податься ли мне в тимлиды?», или кому на работе такое предложили, или свежеиспеченным тимлидам, которые еще не до конца поняли, нравится ли им всё происходящее, или нет.
Спасибо Саше за то, что эту информацию освещает и распространяет.
А еще спасибо за его юмор и отборные мемесы, которые в его канале бывают. До сих пор помню, как добыл ему билет на тимлидконф и слушал его искрометные комментарии после докладов. В какой-то момент у меня так дыхание от смеха сперло, что сложно было вдохнуть 🙂
Товарищи организаторы, присмотритесь, может быть, это новый шаг в развитии ивентов конференций, чтобы Саша был комментатором ваших докладов!
Недавно мой товарищ Александр Кучук сел размышлять о плюсах и минусах тимлидской позиции. Долго размышлял и написал так много текста, что в тележные посты это вылилось долгими портянками. Но потом для удобства он это всё собрал в один файлик на гитхабе.
Его вам сегодня и приношу https://github.com/qcha/teamlead-cookbook/blob/main/teamlead_pros_cons.md
Мне кажется, это довольно полный и развернутый список. Минусов, конечно, получилось больше, чем плюсов. Но никто и не обещает, что будет легко. Я бы очень рекомендовал почитать этот документ всем тем, кто думает «а не податься ли мне в тимлиды?», или кому на работе такое предложили, или свежеиспеченным тимлидам, которые еще не до конца поняли, нравится ли им всё происходящее, или нет.
Спасибо Саше за то, что эту информацию освещает и распространяет.
А еще спасибо за его юмор и отборные мемесы, которые в его канале бывают. До сих пор помню, как добыл ему билет на тимлидконф и слушал его искрометные комментарии после докладов. В какой-то момент у меня так дыхание от смеха сперло, что сложно было вдохнуть 🙂
Товарищи организаторы, присмотритесь, может быть, это новый шаг в развитии ивентов конференций, чтобы Саша был комментатором ваших докладов!
GitHub
teamlead-cookbook/teamlead_pros_cons.md at main · qcha/teamlead-cookbook
Что такое быть тимлидом: советы, заметки и практика - qcha/teamlead-cookbook
Скидки на книги для любителей почитать
Вы знаете, что я люблю читать. Читаю регулярно профессиональную литературу, в художественном книжном клубе состою, даже делал доклад про то, как читать книги. Здесь тоже регулярно делюсь какими-то отсылками к книгам, которые считаю полезными, в дополнительные материалы к докладам добавляю. Ну, в общем, люблю я это дело.
И очень неожиданно для меня, понятия не имею откуда, пришел ко мне Литрес и говорит: «А давай-ка мы сделаем промокод для твоих читателей на скидку 20% ?». А я только и рад, если кому-то помогу книгу почитать, да еще и со скидкой.
Так что вот вам промокод со скидкой 20% на весь каталог. Он будет работать весь февраль. TEAMLEAD2025
Активировать его можно тут
Вы знаете, что я люблю читать. Читаю регулярно профессиональную литературу, в художественном книжном клубе состою, даже делал доклад про то, как читать книги. Здесь тоже регулярно делюсь какими-то отсылками к книгам, которые считаю полезными, в дополнительные материалы к докладам добавляю. Ну, в общем, люблю я это дело.
И очень неожиданно для меня, понятия не имею откуда, пришел ко мне Литрес и говорит: «А давай-ка мы сделаем промокод для твоих читателей на скидку 20% ?». А я только и рад, если кому-то помогу книгу почитать, да еще и со скидкой.
Так что вот вам промокод со скидкой 20% на весь каталог. Он будет работать весь февраль. TEAMLEAD2025
Активировать его можно тут
У нас нет тимлидов!
Каждый раз, когда я слышу такое заявление, я кукурузю скептическое лицо. И вот каждый раз, если копнуть вглубь, это оказывается по делу.
Ожидание
Много всего пишут и рассказывают о бирюзовых компаниях, как там круто, не нужны менеджеры и самоуправление команд зарешивает. Ну и правда, чем плохо-то? Сократим высоту менеджерских иерархий, дадим пня этим дармоедам, не будем разводить бюрократию и заживем. Заодно денег будем меньше тратить и делать работу быстрее.
Как менеджеришка, я, конечно, встревожен такими рисками для своей работы, но как человек, желающий лучшего, я рад, если это всё и правда будет так действовать. Тратим меньше, люди довольнее, – ну красота. Ради такого не грех и в сторону отойти.
Реальность
В реальности же я общался примерно с 5-6 разными компаниями, которые декларировали свою бирюзовость. И даже доклады делали про это на всяких митапах и конференциях. Я спрашивал у докладчиков, кто же принимает решения, координирует работу команды, контактирует с заказчиками и смежниками, занимается рабочими процессами и поспеванием проектов в срок. Оказалось, этим занимаются… неформальные лидеры, продуктовые разработчики или иные синонимы.
А в одной из организаций, которая говорила, что у неё нет тимлидов, я познакомился с официально тимлидом. Фьють-ха!
Неформальные лидеры
Я потом общался и с ними. Они рассказывают следующее:
- Они делают примерно то, что делают тимлиды в других компаниях.
- Они зачастую этим недовольны, потому что Вася и Петя одинаково по тайтлу «разработчики», только Вася сидит и разрабатывает, а Петя и разрабатывает, и суетится за формально отсутствующего тимлида, а спрашивают с него, как с разработчика по задачам.
- Ну и при условии, что тайтлы у людей одинаковые, то согласования всякие очень тяжело идут. Грустный неформальный лидер ходит, пытается с кем-то договориться, а ему в ответ: «Так ты такой же разработчик, как и я, чего ты ко мне лезешь?»
С одним из таких неформальных лидеров у нас вышел такой разговор:
- Так ты же делаешь всё как тимлид?
- А, ну да, и правда. Пойду-ка тимлидом устроюсь.
Уходит и устраивается тимлидом в хорошую компанию, а потом и тимлидом тимлидов становится.
Всё плохо?
В одной из бирюзовых организаций работал муж моей знакомой. Говорит, настолько это мрак и такая высокая текучка, что только ради денег он там и сидел. И то потом ушел и некоторое время реабилитировался.
Из всего вышесказанного кажется, что скорее плохо. Ну вернее, не плохо, а немного лицемерно, что ли.
Или не всё?
Есть же истории про компании, которые работают в довольно плоских структурах и там вроде бы люди неплохо отзываются или неплохие продукты делают. Например:
- Valve. Третьего халфлайфа так и не видать. Но Стим и Стимдек я уважаю и использую.
- JetBrains. Почти никогда не слышал, чтобы кто-то чем-то там был недоволен. Знаю ряд ребят оттуда, все румяные и довольные.
- Точка. Не знаю, как для физиков, но для юрлиц крутой сервис получается, а от ребят оттуда тоже не слыхал, чтобы жаловались.
Итог
Признаться честно, я не очень верю в бирюзу. Мне кажется, что в конечном итоге кто-то при таком подходе будет работать за себя и за Сашку. Но если у вас есть примеры того, как это делается круто, то напишите в комментарии.
Жаль, мы в «Кода кода» не успели записать про это выпуск. Но если будем записывать, то вы знаете, что у меня уже есть ряд потенциальных вопросов для прояснения 🙂
Каждый раз, когда я слышу такое заявление, я кукурузю скептическое лицо. И вот каждый раз, если копнуть вглубь, это оказывается по делу.
Ожидание
Много всего пишут и рассказывают о бирюзовых компаниях, как там круто, не нужны менеджеры и самоуправление команд зарешивает. Ну и правда, чем плохо-то? Сократим высоту менеджерских иерархий, дадим пня этим дармоедам, не будем разводить бюрократию и заживем. Заодно денег будем меньше тратить и делать работу быстрее.
Как менеджеришка, я, конечно, встревожен такими рисками для своей работы, но как человек, желающий лучшего, я рад, если это всё и правда будет так действовать. Тратим меньше, люди довольнее, – ну красота. Ради такого не грех и в сторону отойти.
Реальность
В реальности же я общался примерно с 5-6 разными компаниями, которые декларировали свою бирюзовость. И даже доклады делали про это на всяких митапах и конференциях. Я спрашивал у докладчиков, кто же принимает решения, координирует работу команды, контактирует с заказчиками и смежниками, занимается рабочими процессами и поспеванием проектов в срок. Оказалось, этим занимаются… неформальные лидеры, продуктовые разработчики или иные синонимы.
А в одной из организаций, которая говорила, что у неё нет тимлидов, я познакомился с официально тимлидом. Фьють-ха!
Неформальные лидеры
Я потом общался и с ними. Они рассказывают следующее:
- Они делают примерно то, что делают тимлиды в других компаниях.
- Они зачастую этим недовольны, потому что Вася и Петя одинаково по тайтлу «разработчики», только Вася сидит и разрабатывает, а Петя и разрабатывает, и суетится за формально отсутствующего тимлида, а спрашивают с него, как с разработчика по задачам.
- Ну и при условии, что тайтлы у людей одинаковые, то согласования всякие очень тяжело идут. Грустный неформальный лидер ходит, пытается с кем-то договориться, а ему в ответ: «Так ты такой же разработчик, как и я, чего ты ко мне лезешь?»
С одним из таких неформальных лидеров у нас вышел такой разговор:
- Так ты же делаешь всё как тимлид?
- А, ну да, и правда. Пойду-ка тимлидом устроюсь.
Уходит и устраивается тимлидом в хорошую компанию, а потом и тимлидом тимлидов становится.
Всё плохо?
В одной из бирюзовых организаций работал муж моей знакомой. Говорит, настолько это мрак и такая высокая текучка, что только ради денег он там и сидел. И то потом ушел и некоторое время реабилитировался.
Из всего вышесказанного кажется, что скорее плохо. Ну вернее, не плохо, а немного лицемерно, что ли.
Или не всё?
Есть же истории про компании, которые работают в довольно плоских структурах и там вроде бы люди неплохо отзываются или неплохие продукты делают. Например:
- Valve. Третьего халфлайфа так и не видать. Но Стим и Стимдек я уважаю и использую.
- JetBrains. Почти никогда не слышал, чтобы кто-то чем-то там был недоволен. Знаю ряд ребят оттуда, все румяные и довольные.
- Точка. Не знаю, как для физиков, но для юрлиц крутой сервис получается, а от ребят оттуда тоже не слыхал, чтобы жаловались.
Итог
Признаться честно, я не очень верю в бирюзу. Мне кажется, что в конечном итоге кто-то при таком подходе будет работать за себя и за Сашку. Но если у вас есть примеры того, как это делается круто, то напишите в комментарии.
Жаль, мы в «Кода кода» не успели записать про это выпуск. Но если будем записывать, то вы знаете, что у меня уже есть ряд потенциальных вопросов для прояснения 🙂
Я принес. Перегруженность руководителей и на что она влияет
Я уже некоторое время читаю канал Александра Сертакова, который пишет много, на мой взгляд, гуманистического про менеджмент. С одной стороны, это и правда про заботу о человеке, а с другой стороны — про эффективность, которую эта забота приносит.
Так вот, у него был ряд постов, который рассказывает про то, что большое количество руководителей перегружены делами и информацией, перерабатывают. Они испытывают психологические проблемы, а качество их решений ухудшается. Ну и, соответственно, ухудшается вся система, на которую они этими решениями влияют.
В целом я эту идею разделяю и поддерживаю. Сам замечаю, что в периоды, когда по разным делам и проектам сильно загорается и давит со всех сторон, то решения принимать успеваешь не столь хорошо и обдуманно, остановиться и наточить пилу становится некогда, да и какая там стратегия, если потонул в операционке.
Такое я видел на уровне тимлидов, такое же на уровне топ-менеджеров и владельцев бизнеса. Это я к тому, что не стоит питать иллюзий, что где-то наверху сидят железные люди и им всё нипочём.
Вот список постов, которые я посчитал важными:
- https://www.group-telegram.com/truefinance/1496 — наглядные схемы про то, где что за собой тянет перегруз и как это ухудшение распространяется по цепочке;
- https://www.group-telegram.com/truefinance/1502 — печальные цифры про перегруженность информацией, тревожность, прокрастинацию, принятие решений абы как;
- https://www.group-telegram.com/truefinance/1444 — насколько сильно свистит фляга на примере СЕО.
Я уже некоторое время читаю канал Александра Сертакова, который пишет много, на мой взгляд, гуманистического про менеджмент. С одной стороны, это и правда про заботу о человеке, а с другой стороны — про эффективность, которую эта забота приносит.
Так вот, у него был ряд постов, который рассказывает про то, что большое количество руководителей перегружены делами и информацией, перерабатывают. Они испытывают психологические проблемы, а качество их решений ухудшается. Ну и, соответственно, ухудшается вся система, на которую они этими решениями влияют.
В целом я эту идею разделяю и поддерживаю. Сам замечаю, что в периоды, когда по разным делам и проектам сильно загорается и давит со всех сторон, то решения принимать успеваешь не столь хорошо и обдуманно, остановиться и наточить пилу становится некогда, да и какая там стратегия, если потонул в операционке.
Такое я видел на уровне тимлидов, такое же на уровне топ-менеджеров и владельцев бизнеса. Это я к тому, что не стоит питать иллюзий, что где-то наверху сидят железные люди и им всё нипочём.
Вот список постов, которые я посчитал важными:
- https://www.group-telegram.com/truefinance/1496 — наглядные схемы про то, где что за собой тянет перегруз и как это ухудшение распространяется по цепочке;
- https://www.group-telegram.com/truefinance/1502 — печальные цифры про перегруженность информацией, тревожность, прокрастинацию, принятие решений абы как;
- https://www.group-telegram.com/truefinance/1444 — насколько сильно свистит фляга на примере СЕО.
Telegram
Тру финансы
Пишу книгу "Бережливое управление" на основе публикуемых здесь заметок на различные темы в сфере менеджмента.
Перетереть с автором - @Sertakov
Перетереть с автором - @Sertakov
С днем главреда!
Традиционное пятофевральское поздравление главного и единственного редактора этого канала!
С прошлого года к каналу присоединились новые люди, поэтому я объяснюсь. 🙂
Моя жена помогает мне с вычиткой каждого пятничного поста. Правит порядок слов (иногда я пишу в стиле магистра Йоды почему-то), корректирует стилистику, повторы, а порой и подкидывает вопросик-другой, которому бы стоило тоже уделить внимание.
Так что уже 5+ лет вы читаете складные тексты в том числе благодаря её вниманию, времени и труду. Если приблизительно посчитать вычитку только пятничных постов за 5 лет по 15 минут на пост, то получится около 70 часов без перерыва, офигеть🤯
А еще она ведет канал про кино (поставила почти 4к оценок на кинопоиске!) «Катюха смотрит» (как вы могли догадаться, её зовут Катюха), и я надеюсь, что помимо кино, она со временем станет там писать еще и про книги, как сама того хочет.
Поздравляю с днём рождения Катюху в этом канале и благодарю за всё, что она для него делает🎉❤️
Традиционное пятофевральское поздравление главного и единственного редактора этого канала!
С прошлого года к каналу присоединились новые люди, поэтому я объяснюсь. 🙂
Моя жена помогает мне с вычиткой каждого пятничного поста. Правит порядок слов (иногда я пишу в стиле магистра Йоды почему-то), корректирует стилистику, повторы, а порой и подкидывает вопросик-другой, которому бы стоило тоже уделить внимание.
Так что уже 5+ лет вы читаете складные тексты в том числе благодаря её вниманию, времени и труду. Если приблизительно посчитать вычитку только пятничных постов за 5 лет по 15 минут на пост, то получится около 70 часов без перерыва, офигеть🤯
А еще она ведет канал про кино (поставила почти 4к оценок на кинопоиске!) «Катюха смотрит» (как вы могли догадаться, её зовут Катюха), и я надеюсь, что помимо кино, она со временем станет там писать еще и про книги, как сама того хочет.
Поздравляю с днём рождения Катюху в этом канале и благодарю за всё, что она для него делает🎉❤️
Telegram
Катюха смотрит
👀Разное кино и сериалы.
🤓Ставит оценочки: https://www.kinopoisk.ru/user/1603644/
✍🏻И здесь пишет о просмотренном.
🖖🏻По всем вопросам: @etekarina
🤓Ставит оценочки: https://www.kinopoisk.ru/user/1603644/
✍🏻И здесь пишет о просмотренном.
🖖🏻По всем вопросам: @etekarina
Ресурс я дрожащий или право имею?
Сегодня немного про словесную эквилибристику, слова, дела и гуманизм с капитализмом.
Не раз я встречал, что тут или там сказали про работников, что они – ресурс компании. И тогда начиналось бурление о том, как посмели такие слова в рот взять, мы нормальные люди, а не лишь ресурсный уголек в этой деньгозарабатывающей машине.
Люди – это ресурс
Давайте рассмотрим такую трактовку. Да, безусловно, у нас с вами есть своя личность, гордость, мнение и самоуважение, и мы хотим, чтобы к нам относились по-человечески.
Однако, как люди взрослые и работающие, мы должны понимать, что откуда-то деньги на наши зарплаты берутся и фактически мы должны эту зарплату окупать. Думаю, мало у кого будут сомнения, что в подавляющем большинстве случаев, если человек будет стабильно приносить больше убытка, чем пользы, его уволят.
Ну или вот я уволил (расторг договор) своих строителей (ни поста без историй про ремонт), когда они больше вредили, чем ремонтировали. Прекраснейшее решение.
И в этом смысле все мы по сути ресурсы. Не только линейные работники, но и менеджеры, тимлиды, мидл менеджеры, все вплоть до самой верхушки топ-менеджмента. Да даже и верхушка порой тоже. Она просто такой же ресурс генерации прибыли для акционеров. А для рептилоидов так и вообще все людишки – ресурсы.
Люди – это люди
При всём вышесказанном я уверен, что каждый руководитель, понимая важность эффективности в работе, может и должен создавать человеческие условия. Идти навстречу, искать индивидуальный подход, уважать людей. Найти этот хрупкий баланс очень сложно, но очень важно, особенно если вы не хотите работать в потогонке с высоченной ротацией, а предпочитаете строить долгоработающие команды, которые мотивируются не только от удара острой палкой.
Я всегда стараюсь к людям по-человечески относиться и уверен, что в долгосрочной перспективе это очень выгодно. Команда работает эффективнее не из-под палки, люди задерживаются дольше, люди приходят друг другу на выручку, да и всем банально приятнее ходить на такую работу.
Поэтому и пишу про это пост в надежде, что чуть больше людей посмотрит на «ресурсы» и увидит там людей.
Фильтруй базар!
Мне кажется, на больших масштабах надо выражаться корректно и аккуратно, чтобы людей не задеть. Поэтому на уровне компании считаю, что это не шибко уместно, когда говорят, что люди – это ресурсы компании. Ну сформулируйте покорректнее, это же не сложно.
Хотя и ущемляющимся тоже надо немного градус придирчивости сбавить. Известно же, что докопаться можно до кого и чего угодно: «Чё стоишь? Чё сидишь? Чё шапка набекрень?»
Однако и откровенно за нос водить людей тоже не стоит. Видел одну компанию, которая чуть ли не на каждом собрании рассказывала, что люди – это вообще самое главное, все оценены и расцелованы во все места. А на деле было совсем не так и типичная красная культура «я начальник, ты дурак». И эти все слоганы даже еще сильнее демотивировали, чем просто была бы тишина.
Итог
Лично у меня нет самообмана, что по большому счету на работе люди абсолютно все вместе с руководителями – ресурсы для зарабатывания денег.
Но при этом в нашей власти вокруг себя создать гуманное отношение к себе и своим коллегам. Если каждый постарается сделать вокруг себя такое человечное пространство, то глядишь и в целом жить станет немножко приятнее, ведь работа – огромная часть нашей жизни.
Сегодня немного про словесную эквилибристику, слова, дела и гуманизм с капитализмом.
Не раз я встречал, что тут или там сказали про работников, что они – ресурс компании. И тогда начиналось бурление о том, как посмели такие слова в рот взять, мы нормальные люди, а не лишь ресурсный уголек в этой деньгозарабатывающей машине.
Люди – это ресурс
Давайте рассмотрим такую трактовку. Да, безусловно, у нас с вами есть своя личность, гордость, мнение и самоуважение, и мы хотим, чтобы к нам относились по-человечески.
Однако, как люди взрослые и работающие, мы должны понимать, что откуда-то деньги на наши зарплаты берутся и фактически мы должны эту зарплату окупать. Думаю, мало у кого будут сомнения, что в подавляющем большинстве случаев, если человек будет стабильно приносить больше убытка, чем пользы, его уволят.
Ну или вот я уволил (расторг договор) своих строителей (ни поста без историй про ремонт), когда они больше вредили, чем ремонтировали. Прекраснейшее решение.
И в этом смысле все мы по сути ресурсы. Не только линейные работники, но и менеджеры, тимлиды, мидл менеджеры, все вплоть до самой верхушки топ-менеджмента. Да даже и верхушка порой тоже. Она просто такой же ресурс генерации прибыли для акционеров. А для рептилоидов так и вообще все людишки – ресурсы.
Люди – это люди
При всём вышесказанном я уверен, что каждый руководитель, понимая важность эффективности в работе, может и должен создавать человеческие условия. Идти навстречу, искать индивидуальный подход, уважать людей. Найти этот хрупкий баланс очень сложно, но очень важно, особенно если вы не хотите работать в потогонке с высоченной ротацией, а предпочитаете строить долгоработающие команды, которые мотивируются не только от удара острой палкой.
Я всегда стараюсь к людям по-человечески относиться и уверен, что в долгосрочной перспективе это очень выгодно. Команда работает эффективнее не из-под палки, люди задерживаются дольше, люди приходят друг другу на выручку, да и всем банально приятнее ходить на такую работу.
Поэтому и пишу про это пост в надежде, что чуть больше людей посмотрит на «ресурсы» и увидит там людей.
Фильтруй базар!
Мне кажется, на больших масштабах надо выражаться корректно и аккуратно, чтобы людей не задеть. Поэтому на уровне компании считаю, что это не шибко уместно, когда говорят, что люди – это ресурсы компании. Ну сформулируйте покорректнее, это же не сложно.
Хотя и ущемляющимся тоже надо немного градус придирчивости сбавить. Известно же, что докопаться можно до кого и чего угодно: «Чё стоишь? Чё сидишь? Чё шапка набекрень?»
Однако и откровенно за нос водить людей тоже не стоит. Видел одну компанию, которая чуть ли не на каждом собрании рассказывала, что люди – это вообще самое главное, все оценены и расцелованы во все места. А на деле было совсем не так и типичная красная культура «я начальник, ты дурак». И эти все слоганы даже еще сильнее демотивировали, чем просто была бы тишина.
Итог
Лично у меня нет самообмана, что по большому счету на работе люди абсолютно все вместе с руководителями – ресурсы для зарабатывания денег.
Но при этом в нашей власти вокруг себя создать гуманное отношение к себе и своим коллегам. Если каждый постарается сделать вокруг себя такое человечное пространство, то глядишь и в целом жить станет немножко приятнее, ведь работа – огромная часть нашей жизни.
Я принес. Как общаться в мессенджерах: манифест нормальных людей
Очередная мудрая и полезная статья от журнала Кинжал https://kinzhal.media/howto-messenger/
Я работаю в распределенных командах уже около 10 лет, поэтому мне кажется, что советы в статье базовые и очевидные. Давать контекст, тегать людей в общих чатах, не писать по одному предложению в сообщении, не фигачить безмерно голосовухи, не писать в полночь по работе и т. д.
Однако до сих пор сталкиваюсь с людьми, которые пишут «привет» и молчат полчаса, и только не дождавшись ответа, начинают дальнейшую мысль развивать. Или зачем-то без уточнений закидывают сразу голосовухами, хотя мы даже особо-то и не знакомы. Или пишут «ну как дела по задаче?», совершенно не уточняя, по какой именно задаче, а ведь у меня их вагон и маленькая телега.
Короче, это вечнозеленая и очень полезная прикладная статья. Распространите, как говорится 🙂
Очередная мудрая и полезная статья от журнала Кинжал https://kinzhal.media/howto-messenger/
Я работаю в распределенных командах уже около 10 лет, поэтому мне кажется, что советы в статье базовые и очевидные. Давать контекст, тегать людей в общих чатах, не писать по одному предложению в сообщении, не фигачить безмерно голосовухи, не писать в полночь по работе и т. д.
Однако до сих пор сталкиваюсь с людьми, которые пишут «привет» и молчат полчаса, и только не дождавшись ответа, начинают дальнейшую мысль развивать. Или зачем-то без уточнений закидывают сразу голосовухами, хотя мы даже особо-то и не знакомы. Или пишут «ну как дела по задаче?», совершенно не уточняя, по какой именно задаче, а ведь у меня их вагон и маленькая телега.
Короче, это вечнозеленая и очень полезная прикладная статья. Распространите, как говорится 🙂
Кинжал
Как общаться в мессенджерах: манифест нормальных людей — Кинжал
В этом тексте собраны правила, выстраданные годами мессенджерной работы. Можно закрепить эту ссылку в шапках всех ваших рабочих чатов.