Советник управленца

Кейс: как я оживил мертвый отдел продаж

Срок: 4 месяца.
Сложность: низкая.
Темп: нерасторопный.
Формат: бизнес-трекинг.
Стоимость: шестизначная, в рублях.

Однажды мне довелось консультировать региональный онлайн-магазин, занимающийся продажей уходовой косметики. Владелицы были уверены, что у них проблема в отделе продаж. "Продавцы слабые", "мало инициативы", "результаты никуда не годятся" — стандартный набор жалоб. Попросили провести аудит и "навести порядок".

Начал с базы: разговоры.

Побеседовал с каждым менеджером, узнавал их задачи, мотивацию, отношение к компании и продукту. Сравнил с показателями в CRM и с системой мотивации. Все сошлось. Стало понятно, что проблема вовсе не в слабости персонала. Люди были загнанные, выгоревшие, с отсутствием каких-либо перспектив. Типичная ситуация, когда компания хочет отжать от людей максимум, ничего толком не вкладывая взамен.

Система мотивации была вопиющей. Фикс — нищенский. Бонусы — завязаны на недостижимых планах. Любая инициатива — гасилась руководством, мол, не лезьте не в своё дело.

Работали по функциональному принципу "делай, что сказали, и не умничай". На мой вопрос, зачем вообще люди тут работают, я чаще всего слышал: "Боюсь менять", "Пока ищу варианты". Отличная атмосфера, правда?

Вспомним двухфакторную модель Герцберга, я уже писал о ней.

Не были закрыты базовые гигиенические факторы — нормальная зарплата, условия работы, уважение. И при этом напрочь отсутствовали мотиваторы роста: перспективы, признание, интересные задачи. Зато требовали инициативности и максимальной самоотдачи. Это как требовать от машины ехать без топлива.

Я представил владельцам полную картину. И, конечно, услышал классическое: "Ну что же теперь, платить им миллионы?"

Нет, не миллионы. Но я предложил систему, которая решала их задачи и поднимала эффективность. Правда, пришлось пободаться с собственницами насчет подходов к оценке работы персонала.

Во-первых, подняли фиксированную часть зарплаты до рынка — чтобы люди перестали думать, как выжить.

Бонусную часть сделали достижимой и прозрачной — процент от чистой маржинальности продаж, при условии коллективного перевыполнения плана по точке безубыточности, за вычетом штрафов за негатив от клиентов. Без хитрых формул и откровенного произвола. То есть по сути сделал продавцов миноритарными акционерами.

Добавили простейшую нематериальную мотивацию: конкурсы (на самое большое количество хороших оценок, на самый теплый отзыв на Яндекс.Картах, на самый большой апсейл), публичное признание лучших сотрудников месяца с наградой в виде оплачиваемого выходного, премии за хорошие идеи.

Построили систему вертикального роста: онлайн-обучение на курсах и внутреннее наставничество.

Начали потихоньку вовлекать сотрудников в принятие решений: спросили, что улучшить в работе, выслушали и внедрили некоторые предложения. Персонал, работающий с клиентами больше одного месяца, всегда лучше знает, что надо покупателю. Никакой РОП рядом не стоял по уровню понимания.

Коллектив как подменили. Да, два человека не поверили в изменения и не захотели новшеств — они уволились. Остальные — ожили.

Начали работать с инициативой, предлагать идеи и бороться за результат.

А через полгода компания столкнулась с другой проблемой — стала получать слишком много заказов. И эту проблему, конечно же, решал опять я. Но тот кейс — про автоматизацию отдела продаж и о нем в другой раз.

Так что если в бизнесе "виноваты продавцы" — возможно, пора подойти к зеркалу. А если не хватает опыта, широты взгляда или времени — обращайтесь.

Я помогу найти настоящую проблему и решить её так, чтобы она больше не возвращалась.

#горностаевпомог@gornostaevpro

Telegram

Советник управленца

Бизнес-процессы или жалкие подобия?

Давайте начистоту.
90% предпринимателей уверены, что у них есть бизнес-процессы.

"У нас всё отлажено, всё по инструкциям!" — говорят такие бизнесмены.

Но на деле у них не процессы, а банальные функции, обёрнутые в жесткие…

www.group-telegram.com/us/gornostaevpro.com/354

116 viewsMar 4 at 06:30

Кейс: как я оживил мертвый отдел продаж

Срок: 4 месяца.
Сложность: низкая.
Темп: нерасторопный.
Формат: бизнес-трекинг.
Стоимость: шестизначная, в рублях.

Однажды мне довелось консультировать региональный онлайн-магазин, занимающийся продажей уходовой косметики. Владелицы были уверены, что у них проблема в отделе продаж. "Продавцы слабые", "мало инициативы", "результаты никуда не годятся" — стандартный набор жалоб. Попросили провести аудит и "навести порядок".

Начал с базы: разговоры.

Побеседовал с каждым менеджером, узнавал их задачи, мотивацию, отношение к компании и продукту. Сравнил с показателями в CRM и с системой мотивации. Все сошлось. Стало понятно, что проблема вовсе не в слабости персонала. Люди были загнанные, выгоревшие, с отсутствием каких-либо перспектив. Типичная ситуация, когда компания хочет отжать от людей максимум, ничего толком не вкладывая взамен.

Система мотивации была вопиющей. Фикс — нищенский. Бонусы — завязаны на недостижимых планах. Любая инициатива — гасилась руководством, мол, не лезьте не в своё дело.

Работали по функциональному принципу "делай, что сказали, и не умничай". На мой вопрос, зачем вообще люди тут работают, я чаще всего слышал: "Боюсь менять", "Пока ищу варианты". Отличная атмосфера, правда?

Вспомним двухфакторную модель Герцберга, я уже писал о ней.

Не были закрыты базовые гигиенические факторы — нормальная зарплата, условия работы, уважение. И при этом напрочь отсутствовали мотиваторы роста: перспективы, признание, интересные задачи. Зато требовали инициативности и максимальной самоотдачи. Это как требовать от машины ехать без топлива.

Я представил владельцам полную картину. И, конечно, услышал классическое: "Ну что же теперь, платить им миллионы?"

Нет, не миллионы. Но я предложил систему, которая решала их задачи и поднимала эффективность. Правда, пришлось пободаться с собственницами насчет подходов к оценке работы персонала.

Во-первых, подняли фиксированную часть зарплаты до рынка — чтобы люди перестали думать, как выжить.

Бонусную часть сделали достижимой и прозрачной — процент от чистой маржинальности продаж, при условии коллективного перевыполнения плана по точке безубыточности, за вычетом штрафов за негатив от клиентов. Без хитрых формул и откровенного произвола. То есть по сути сделал продавцов миноритарными акционерами.

Добавили простейшую нематериальную мотивацию: конкурсы (на самое большое количество хороших оценок, на самый теплый отзыв на Яндекс.Картах, на самый большой апсейл), публичное признание лучших сотрудников месяца с наградой в виде оплачиваемого выходного, премии за хорошие идеи.

Построили систему вертикального роста: онлайн-обучение на курсах и внутреннее наставничество.

Начали потихоньку вовлекать сотрудников в принятие решений: спросили, что улучшить в работе, выслушали и внедрили некоторые предложения. Персонал, работающий с клиентами больше одного месяца, всегда лучше знает, что надо покупателю. Никакой РОП рядом не стоял по уровню понимания.

Коллектив как подменили. Да, два человека не поверили в изменения и не захотели новшеств — они уволились. Остальные — ожили.

Начали работать с инициативой, предлагать идеи и бороться за результат.

А через полгода компания столкнулась с другой проблемой — стала получать слишком много заказов. И эту проблему, конечно же, решал опять я. Но тот кейс — про автоматизацию отдела продаж и о нем в другой раз.

Так что если в бизнесе "виноваты продавцы" — возможно, пора подойти к зеркалу. А если не хватает опыта, широты взгляда или времени — обращайтесь.

Я помогу найти настоящую проблему и решить её так, чтобы она больше не возвращалась.

#горностаевпомог@gornostaevpro

BY Советник управленца