Люди не ценят работу. Люди ценят результаты
#разговорподушам@gornostaevpro
В начале карьеры я верил, что главное — быть честным, помогать сотрудникам, вкладываться в них, и они ответят тем же. Я думал, что клиенты ценят искренность, усердие и хорошую работу. Я искренне считал, что если делать качественный продукт, работать прозрачно, то люди будут как минимум благодарны.
Это был 2010 год и я был уверен, что соберу команду мечты, с которой будем "бороздить просторы тихого океана", а клиенты будут носить нас на руках за высокий уровень сервиса.
Каким же я был наивным.
Ты даёшь человеку без опыта шанс, учишь, даёшь инструменты и работу. А он потом говорит: "Ну, спасибо, конечно... но мне тут предложили на 10% больше".
Ты делаешь клиенту проект, выше рынка по качеству, ниже рынка по цене, увеличиваешь продажи. А он через месяц после сдачи говорит: "Ну вы же нам ничего не сделали, просто кнопки перекрасили, а продажи выросли по сезону".
Ты можешь вложить в проект месяцы работы, продумать каждую мелочь, обсудить сотни деталей, но если в конце клиент не увидел результата — он скажет, что ты ничего не сделал.
Ты можешь биться за его бизнес, находить решения, предлагать улучшения, но если он сам не увидел выгоды, то все твои старания — пыль.
Ты можешь построить гениальный маркетинг, собрать мощную команду, упаковать услугу так, что лучше некуда… но если клиент не почувствовал эффекта, он скажет: "Это не работает".
И клиент будет, черт возьми, прав!
Работа не важна. Важен только результат.
Клиент — не друг и не мамка.
Он не пришёл оценивать твои старания и старания твоего бизнеса.
Ему нужна выгода для себя.
И если ты не умеешь её показывать, то можешь хоть умереть на проекте — никто не скажет спасибо.
Клиенту плевать, как ты стараешься.
Сотруднику плевать, что ты в него вложил.
Люди в большинстве своем не ценят ни добро, ни заботу, ни чужой труд, это — пыль, если нет результата.
Люди в большинстве своем ценят только конечный итоговый результат!
И если его нет — кому какое дело.
Сегодня я понимаю, что обучение сотрудников — не мое им "одолжение", а моя прямая обязанность, и она направлена в первую очередь на мои интересы, тут не место обидам, если сотрудник встал и ушел посреди пути. Его право. Хочется привязать сотрудника без опыта — надо заключать ученический договор с отработкой, тогда не убежит (но работать будет все равно из рук вон). В бизнесе не место соплям и кухонной морали. Тебе как бизнесмену никто ничего не должен, в отличие от тебя. С тебя-то спрос всегда.
Сегодня-то я понимаю, что безусловное удовлетворение клиентов — не моя "уникальная особенность", а моя работа в моих же интересах, и мне платят за результат, а не за то, насколько этичным и прозрачным путем я его добился. И если клиенты не платят, значит в их глазах — нет ценности. Доказывать обратное в судебном порядке редко есть смысл. Обычно проще и выгоднее отказаться от спора и "уволить неблагодарного клиента", списав убытки. В бизнесе не место сантиментам и суете вокруг недовольных.
Я больше не верю в людей ни с той, ни с другой стороны.
Я верю в системы и в качества людей внутри системы.
Я верю во взаимную выгоду и взаимное удовлетворение.
А в людей самих по себе, в отрыве от системы, не верю.
Человек — биоробот (супернейросеть) — что с него взять?
Но я по-прежнему работаю с людьми. Почему?
Потому что люди не хорошие и не плохие.
Они такие, какие есть.
Сотрудник не будет держаться за место, если не внес свой вклад и ты не даёшь ему выгоду.
Клиент не будет благодарен, если не заплатил за это цену и не получил пользу.
Если клиент не платит за что-то — оно ему не ценно.
Если сотрудник не работает отлично — ему здесь не ценно.
И это главный урок, который я понял.
Неважно, насколько ты и твой бизнес честный, порядочный и трудолюбивый.
Если ты не даёшь результат — твои старания ничего не стоят.
И если ты этого не понимаешь, значит, ты работаешь ради процесса, а не ради денег и конечной выгоды.
А в бизнесе это просто способ красиво разориться.
#разговорподушам@gornostaevpro
В начале карьеры я верил, что главное — быть честным, помогать сотрудникам, вкладываться в них, и они ответят тем же. Я думал, что клиенты ценят искренность, усердие и хорошую работу. Я искренне считал, что если делать качественный продукт, работать прозрачно, то люди будут как минимум благодарны.
Это был 2010 год и я был уверен, что соберу команду мечты, с которой будем "бороздить просторы тихого океана", а клиенты будут носить нас на руках за высокий уровень сервиса.
Каким же я был наивным.
Ты даёшь человеку без опыта шанс, учишь, даёшь инструменты и работу. А он потом говорит: "Ну, спасибо, конечно... но мне тут предложили на 10% больше".
Ты делаешь клиенту проект, выше рынка по качеству, ниже рынка по цене, увеличиваешь продажи. А он через месяц после сдачи говорит: "Ну вы же нам ничего не сделали, просто кнопки перекрасили, а продажи выросли по сезону".
Ты можешь вложить в проект месяцы работы, продумать каждую мелочь, обсудить сотни деталей, но если в конце клиент не увидел результата — он скажет, что ты ничего не сделал.
Ты можешь биться за его бизнес, находить решения, предлагать улучшения, но если он сам не увидел выгоды, то все твои старания — пыль.
Ты можешь построить гениальный маркетинг, собрать мощную команду, упаковать услугу так, что лучше некуда… но если клиент не почувствовал эффекта, он скажет: "Это не работает".
И клиент будет, черт возьми, прав!
Работа не важна. Важен только результат.
Клиент — не друг и не мамка.
Он не пришёл оценивать твои старания и старания твоего бизнеса.
Ему нужна выгода для себя.
И если ты не умеешь её показывать, то можешь хоть умереть на проекте — никто не скажет спасибо.
Клиенту плевать, как ты стараешься.
Сотруднику плевать, что ты в него вложил.
Люди в большинстве своем не ценят ни добро, ни заботу, ни чужой труд, это — пыль, если нет результата.
Люди в большинстве своем ценят только конечный итоговый результат!
И если его нет — кому какое дело.
Сегодня я понимаю, что обучение сотрудников — не мое им "одолжение", а моя прямая обязанность, и она направлена в первую очередь на мои интересы, тут не место обидам, если сотрудник встал и ушел посреди пути. Его право. Хочется привязать сотрудника без опыта — надо заключать ученический договор с отработкой, тогда не убежит (но работать будет все равно из рук вон). В бизнесе не место соплям и кухонной морали. Тебе как бизнесмену никто ничего не должен, в отличие от тебя. С тебя-то спрос всегда.
Сегодня-то я понимаю, что безусловное удовлетворение клиентов — не моя "уникальная особенность", а моя работа в моих же интересах, и мне платят за результат, а не за то, насколько этичным и прозрачным путем я его добился. И если клиенты не платят, значит в их глазах — нет ценности. Доказывать обратное в судебном порядке редко есть смысл. Обычно проще и выгоднее отказаться от спора и "уволить неблагодарного клиента", списав убытки. В бизнесе не место сантиментам и суете вокруг недовольных.
Я больше не верю в людей ни с той, ни с другой стороны.
Я верю в системы и в качества людей внутри системы.
Я верю во взаимную выгоду и взаимное удовлетворение.
А в людей самих по себе, в отрыве от системы, не верю.
Человек — биоробот (супернейросеть) — что с него взять?
Но я по-прежнему работаю с людьми. Почему?
Потому что люди не хорошие и не плохие.
Они такие, какие есть.
Сотрудник не будет держаться за место, если не внес свой вклад и ты не даёшь ему выгоду.
Клиент не будет благодарен, если не заплатил за это цену и не получил пользу.
Если клиент не платит за что-то — оно ему не ценно.
Если сотрудник не работает отлично — ему здесь не ценно.
И это главный урок, который я понял.
Неважно, насколько ты и твой бизнес честный, порядочный и трудолюбивый.
Если ты не даёшь результат — твои старания ничего не стоят.
И если ты этого не понимаешь, значит, ты работаешь ради процесса, а не ради денег и конечной выгоды.
А в бизнесе это просто способ красиво разориться.
Бизнес-симулятор №30
о цене лояльности
По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить ее, поставив себя на место участников событий. Свое мнение я презентую в воскресенье.
Сеть кондитерских "Сладкий день" (название вымышленное) активно расширялась. За несколько лет открыли больше десяти филиалов, выстроили логистику, обучили сотрудников, наладили маркетинг. Клиенты были довольны, выручка росла, команда работала слаженно.
Недавно один из филиалов начал буксовать.
Сначала Наталья, директор этого филиала, заметила небольшое снижение продаж, а затем увидела отчет по программе лояльности: убыль постоянных покупателей превысила критический уровень.
Пропали те, кто постоянно заказывал торты на дни рождения, свадьбы, юбилеи и другие значимые праздники для себя и своих друзей.
На первый взгляд проблем не было: рецептура не менялась, реклама крутится, конкуренты в городе не активизировались. Наталья опросила сотрудников — все пожимали плечами, мол, "бывает, клиентская база обновляется". Но она знала: когда уходит костяк лояльных клиентов, дело плохо.
Тогда она пошла самым надежным путем — позвонила нескольким клиентам под видом простого интереса. Ответы насторожили:
— Да, всё вкусно, но теперь берем у Анны, она печет специально для нас.
— У вас торты хорошие, но Анна лучше знает, что нам нужно.
— Да просто удобнее стало, без суеты.
Анна. Один из самых лучших сотрудников, мечта компании. Не просто продавец, а локомотив развития сети.
Она поочередно стояла у истоков нескольких филиалов и все они выросли в прибыльные точки.
Работает с первом дня открытия, знает всех постоянников по именам, помнит их вкусы и привычки.
Когда клиент заходит в магазин, Анна встречает его с улыбкой, задает пару вопросов, уточняет детали и предлагает идеальный торт. Те, кто привык к её заботе, возвращаются снова и снова.
Наталья гордилась такими сотрудниками, как Анна. Она — фаворит всей сети!
Но Анна решила, что может больше. Несколько месяцев назад она начала печь на дому и сильно преуспела в этом начинании. При этом никому особо в глаза не лезла, визитки нарочно не раздавала, не воровала клиентов внаглую, но вместе с оформлением доставки уточняла, не против ли клиент получить вместе с заказом личный подарок от Анны в знак благодарности за личное доверие к её работе.
Так лояльные клиенты узнавали, что у Анны можно заказать торт напрямую. Дешевле, удобнее, без беготни. И они "ушли". Не потому, что "Сладкий день" стал хуже, а потому что персональное отношение оказалось важнее бренда.
Когда Наталья поняла, что происходит, она оказалась перед выбором. Анна — ценный сотрудник. Она не просто продаёт торты, она создаёт эмоциональную привязанность клиентов, благодаря ей выросло несколько филиалов. Уволить её — значит, потерять не только её клиентов, но и культуру персонального сервиса, который она создала, а также самого сильного игрока в команде. Но если оставить всё как есть — сеть продолжит терять деньги и превращаться в поставщика клиентов для Анны.
Как поступить?
Мое мнение — в воскресенье.
Другие бизнес-симуляторы по хештегу
#бизнессимулятор@gornostaevpro
о цене лояльности
По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить ее, поставив себя на место участников событий. Свое мнение я презентую в воскресенье.
Сеть кондитерских "Сладкий день" (название вымышленное) активно расширялась. За несколько лет открыли больше десяти филиалов, выстроили логистику, обучили сотрудников, наладили маркетинг. Клиенты были довольны, выручка росла, команда работала слаженно.
Недавно один из филиалов начал буксовать.
Сначала Наталья, директор этого филиала, заметила небольшое снижение продаж, а затем увидела отчет по программе лояльности: убыль постоянных покупателей превысила критический уровень.
Пропали те, кто постоянно заказывал торты на дни рождения, свадьбы, юбилеи и другие значимые праздники для себя и своих друзей.
На первый взгляд проблем не было: рецептура не менялась, реклама крутится, конкуренты в городе не активизировались. Наталья опросила сотрудников — все пожимали плечами, мол, "бывает, клиентская база обновляется". Но она знала: когда уходит костяк лояльных клиентов, дело плохо.
Тогда она пошла самым надежным путем — позвонила нескольким клиентам под видом простого интереса. Ответы насторожили:
— Да, всё вкусно, но теперь берем у Анны, она печет специально для нас.
— У вас торты хорошие, но Анна лучше знает, что нам нужно.
— Да просто удобнее стало, без суеты.
Анна. Один из самых лучших сотрудников, мечта компании. Не просто продавец, а локомотив развития сети.
Она поочередно стояла у истоков нескольких филиалов и все они выросли в прибыльные точки.
Работает с первом дня открытия, знает всех постоянников по именам, помнит их вкусы и привычки.
Когда клиент заходит в магазин, Анна встречает его с улыбкой, задает пару вопросов, уточняет детали и предлагает идеальный торт. Те, кто привык к её заботе, возвращаются снова и снова.
Наталья гордилась такими сотрудниками, как Анна. Она — фаворит всей сети!
Но Анна решила, что может больше. Несколько месяцев назад она начала печь на дому и сильно преуспела в этом начинании. При этом никому особо в глаза не лезла, визитки нарочно не раздавала, не воровала клиентов внаглую, но вместе с оформлением доставки уточняла, не против ли клиент получить вместе с заказом личный подарок от Анны в знак благодарности за личное доверие к её работе.
Так лояльные клиенты узнавали, что у Анны можно заказать торт напрямую. Дешевле, удобнее, без беготни. И они "ушли". Не потому, что "Сладкий день" стал хуже, а потому что персональное отношение оказалось важнее бренда.
Когда Наталья поняла, что происходит, она оказалась перед выбором. Анна — ценный сотрудник. Она не просто продаёт торты, она создаёт эмоциональную привязанность клиентов, благодаря ей выросло несколько филиалов. Уволить её — значит, потерять не только её клиентов, но и культуру персонального сервиса, который она создала, а также самого сильного игрока в команде. Но если оставить всё как есть — сеть продолжит терять деньги и превращаться в поставщика клиентов для Анны.
Как поступить?
Мое мнение — в воскресенье.
Другие бизнес-симуляторы по хештегу
#бизнессимулятор@gornostaevpro
Как поступить на месте владельца сети?
Anonymous Poll
22%
Немедленно уволить Анну за переманивание клиентов и нарушение корпоративной лояльности.
59%
Предложить Анне запустить линейку авторских тортов под брендом "Сладкий день", дав ей площадку.
0%
Закрыть глаза, но строго усилить контроль, чтобы не допустить повторений.
0%
Создать систему бонусов, чтобы клиенты были привязаны не к сотрудникам, а к бренду.
7%
Воспользоваться её опытом и организовать новый формат работы для VIP-клиентов.
11%
Предложить Анне долю в бизнесе.
Советник управленца
Бизнес-симулятор №30 о цене лояльности По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить ее, поставив себя на место участников событий. Свое мнение я презентую в воскресенье. Сеть кондитерских "Сладкий день" (название вымышленное) активно…
Разбор бизнес-симулятора №30
о цене лояльности
По воскресениям я публикую свое мнение о бизнес-проблеме, описанной в пятницу.
Предложить Анне долю в бизнесе — рискованный и необоснованный шаг. Она — хороший продавец и кондитер, но управлять бизнесом — совсем другая история. Она может не справиться с этой ролью, а её решения могут идти вразрез с интересами компании. Доля — это все-таки доля, а не просто повышение. У Анны появятся права, возможно, голос в управлении, и если взгляды разойдутся, конфликта не избежать.
Организовать новый формат работы с VIP-клиентами может привести к сужению фокуса на VIP-сегменте, понижению уровня услуг для остальных, при этом никак не раскроет реальный потенциал Анны. Ограничив её талант лишь узкой группой, бизнес рискует потерять остальную массовую аудиторию, которую она способна удерживать.
Создавать систему бонусов не нужно, т.к. уже есть программа лояльности и об этом в тексте кейса уже сказано. Этот подход не работает, ведь при наличии "программы лояльности" покупатели предпочли продукцию Анны. Бонусы никогда не ведут к лояльности. Мотивация ≠ лояльность. Здесь суть вопроса — привязанность к харизме личности, а не к бренду.
Усилить контроль и закрыть глаза — попытка наклеить пластырь на раздувающуюся рану. Это никак не решит проблему, а лишь усилит напряжение для всех.
Выбирая между увольнением и запуском линейки авторских тортов Анны я бы рассуждал так.
Анна — не просто продавец, а золотой актив. Она умеет выстраивать прочные, эмоциональные отношения с клиентами, которые готовы постоянно возвращаться. Она выстроила сеть. У нее явно есть задатки полноценного бизнес-партнера.
Анна не виновата в том, что она — лучшая среди прочих. Анна никому не мешает работать так же искренне и самоотверженно как она сама. Винить Анну за то, что она угощает постоянных покупателей собственными тортиками — рубить с плеча. Нужно использовать это во благо бизнеса и строить WIN-WIN стратегию.
С другой стороны, чем раньше Анна будет уволена, тем быстрее клиенты кондитерской забудут о ней. В конце концов, не будут же они ее искать по соцсетям и телефонным справочникам.
— А где Анна?
— Она больше здесь не работает, к сожалению. Я буду счастлива вам помочь, давайте знакомиться, меня зовут Маша, я знаю ,что вы любите банановый фондан :)
Примерно при таком сценарии 99 из 100 покупателей не заметят "потери бойца". И чем раньше это произойдет, тем лучше.
И вот тут важно задать себе бизнес-установку!
Я ищу возможности ИЛИ избегаю рисков?
В какую сторону пойти на распутье?
Я бы пошел в сторону возможностей.
Формально интегрировав её в бизнес, но не выдавая долю (она её и не просила), я не только сохраню текущую клиентскую базу, но и превращу потенциальную угрозу в конкурентное преимущество. Это шанс использовать её талант, сделать из личного контакта мощный маркетинговый инструмент и одновременно поднять уровень сервиса во всей сети.
"Персональные торты от Анны — теперь официально в Сладком дне!"
Это не просто компромисс, а стратегическое решение, которое меняет игру: вместо того чтобы бороться с последствиями, я получаю выгоду и привязываю результаты Анны к бренду "Сладкий день".
Я понимаю, что Анна наиграется с "домашней кухней" и все равно рано или поздно будет искать точку для своей реализации. И если я испорчу с ней отношения, то её торты будут стоять на витринах моих конкурентов. И уже они, а не я, будут развивать сеть с таким талантливым специалистом.
Не стоит рубить с плеча. Любая проблема — это скрытая возможность. Если кто-то в бизнесе делает что-то лучше, чем компания целиком, значит, компания должна не давить это, а перенимать лучшие практики и ставить их себе на службу.
Жадность и твердолобость — путь к бедности.
#бизнесразбор@gornostaevpro
о цене лояльности
По воскресениям я публикую свое мнение о бизнес-проблеме, описанной в пятницу.
Предложить Анне долю в бизнесе — рискованный и необоснованный шаг. Она — хороший продавец и кондитер, но управлять бизнесом — совсем другая история. Она может не справиться с этой ролью, а её решения могут идти вразрез с интересами компании. Доля — это все-таки доля, а не просто повышение. У Анны появятся права, возможно, голос в управлении, и если взгляды разойдутся, конфликта не избежать.
Организовать новый формат работы с VIP-клиентами может привести к сужению фокуса на VIP-сегменте, понижению уровня услуг для остальных, при этом никак не раскроет реальный потенциал Анны. Ограничив её талант лишь узкой группой, бизнес рискует потерять остальную массовую аудиторию, которую она способна удерживать.
Создавать систему бонусов не нужно, т.к. уже есть программа лояльности и об этом в тексте кейса уже сказано. Этот подход не работает, ведь при наличии "программы лояльности" покупатели предпочли продукцию Анны. Бонусы никогда не ведут к лояльности. Мотивация ≠ лояльность. Здесь суть вопроса — привязанность к харизме личности, а не к бренду.
Усилить контроль и закрыть глаза — попытка наклеить пластырь на раздувающуюся рану. Это никак не решит проблему, а лишь усилит напряжение для всех.
Выбирая между увольнением и запуском линейки авторских тортов Анны я бы рассуждал так.
Анна — не просто продавец, а золотой актив. Она умеет выстраивать прочные, эмоциональные отношения с клиентами, которые готовы постоянно возвращаться. Она выстроила сеть. У нее явно есть задатки полноценного бизнес-партнера.
Анна не виновата в том, что она — лучшая среди прочих. Анна никому не мешает работать так же искренне и самоотверженно как она сама. Винить Анну за то, что она угощает постоянных покупателей собственными тортиками — рубить с плеча. Нужно использовать это во благо бизнеса и строить WIN-WIN стратегию.
С другой стороны, чем раньше Анна будет уволена, тем быстрее клиенты кондитерской забудут о ней. В конце концов, не будут же они ее искать по соцсетям и телефонным справочникам.
— А где Анна?
— Она больше здесь не работает, к сожалению. Я буду счастлива вам помочь, давайте знакомиться, меня зовут Маша, я знаю ,что вы любите банановый фондан :)
Примерно при таком сценарии 99 из 100 покупателей не заметят "потери бойца". И чем раньше это произойдет, тем лучше.
И вот тут важно задать себе бизнес-установку!
Я ищу возможности ИЛИ избегаю рисков?
В какую сторону пойти на распутье?
Я бы пошел в сторону возможностей.
Формально интегрировав её в бизнес, но не выдавая долю (она её и не просила), я не только сохраню текущую клиентскую базу, но и превращу потенциальную угрозу в конкурентное преимущество. Это шанс использовать её талант, сделать из личного контакта мощный маркетинговый инструмент и одновременно поднять уровень сервиса во всей сети.
"Персональные торты от Анны — теперь официально в Сладком дне!"
Это не просто компромисс, а стратегическое решение, которое меняет игру: вместо того чтобы бороться с последствиями, я получаю выгоду и привязываю результаты Анны к бренду "Сладкий день".
Я понимаю, что Анна наиграется с "домашней кухней" и все равно рано или поздно будет искать точку для своей реализации. И если я испорчу с ней отношения, то её торты будут стоять на витринах моих конкурентов. И уже они, а не я, будут развивать сеть с таким талантливым специалистом.
Не стоит рубить с плеча. Любая проблема — это скрытая возможность. Если кто-то в бизнесе делает что-то лучше, чем компания целиком, значит, компания должна не давить это, а перенимать лучшие практики и ставить их себе на службу.
Жадность и твердолобость — путь к бедности.
#бизнесразбор@gornostaevpro
Telegram
Советник управленца
Лояльность ≠ мотивация
ПРЕКРАТИТЕ НАЗЫВАТЬ СКИДКИ И БОНУСЫ ПРОГРАММОЙ ЛОЯЛЬНОСТИ!
Лояльность. Что это?
Это когда клиент выбирает вас вопреки всему.
Едет через весь город, чтобы купить именно у вас.
Переплачивает, потому что доверяет вашему качеству и ценностям.…
ПРЕКРАТИТЕ НАЗЫВАТЬ СКИДКИ И БОНУСЫ ПРОГРАММОЙ ЛОЯЛЬНОСТИ!
Лояльность. Что это?
Это когда клиент выбирает вас вопреки всему.
Едет через весь город, чтобы купить именно у вас.
Переплачивает, потому что доверяет вашему качеству и ценностям.…
Функции против процессов: почему малый бизнес топчется на месте
Есть два типа бизнеса.
В одном владельцу и его топам с каждым годом приходится вкалывать всё больше, пока он не превращается в загнанную лошадь. В другом компания становится системной машиной, которая работает без атомарного контроля и не разваливается при росте.
Разница между этими двумя — в том, как управляют бизнесом: по функциям или по процессам.
Функциональный подход работает так:
— У нас есть отдел маркетинга, его задача — гнать трафик.
— У нас есть отдел продаж, его задача — закрывать сделки.
— У нас есть производство, его задача — выпускать товар.
Красиво. Только вот никто не отвечает за результат целиком. Каждый отдел занят своим кусочком и может переложить вину на другого.
— Маркетинг привел лиды, но они некачественные.
— Продажи не закрыли, но мы звонили и продавали по скрипту.
— Производство сделало партию, но её некому продавать.
Когда бизнес маленький, владелец бегает между отделами и разруливает это вручную. Но чем больше компания, тем больше хаоса и косяков. Владелец становится заложником собственного бизнеса, я много раз об этом писал. Не управляет, а рефлексирует в конвульсиях.
Процессный подход начинается с вопроса: "Какой поток создаёт ценность и в чем она?"
Вместо того чтобы строить компанию по "отделам", её строят вокруг процессов и потребительской ценности.
— Есть процесс "от привлечения клиента до закрытия сделки" — у него есть один владелец процесса, который отвечает за весь цикл, а не за отдельные участки.
— Есть процесс "от заказа до отгрузки" — у него тоже один владелец, а не пять отделов, каждый из которых может свалить вину на другого.
— Есть процесс "от идеи продукта до серийного выпуска" — он тоже имеет одного владельца процесса, а не размазанную по всей компании ответственность.
В чём разница для владельца?
Функциональная компания требует всё больше времени и контроля.
Чем больше она растёт, тем слабее становится, потому что отделы воюют между собой за ресурсы и ответственность.
Процессная компания по мере роста становится сильнее. Количество владельцев процессов растёт, а с ними растёт и количество людей, которые умеют видеть всю картину целиком, а не только свой кусок работы.
Владелец разгружается.
Вместо того чтобы разбираться в бесконечных проблемах, он может управлять ключевыми процессами и стратегией.
Как перейти от функций к процессам?
— Перестать думать отделами. Думать потоками ценности. Спойлер: потребители существуют не только снаружи компании. Это не только клиенты. Процессы бывают и для внутренних потребителей.
— Назначить владельцев процессов. Они должны отвечать за весь цикл, а не за отдельные участки.
— Обучить владельцев процессов процессному подходу (отправить ко мне на обучение). Просто "назначить" — не поможет, если люди не понимают, о чем речь. Они продолжат гнать свою функциональщину на людей из разных отделов. Это не процессный подход.
— Подчинить людей процессам, а не функциям. Исполнитель может быть в одном отделе, но работать в процессе другого и подчиняться не руководителю отдела, а владельцу процесса в рамках работы с этим процессом. Так происходит разделение ветвей власти.
— KPI должны измерять не просто выполнение работы, а движение ценности по процессу. Ценность создана, потребитель доволен — процесс успешен.
Процессная структура делает бизнес быстрее, сильнее и автономнее.
Функциональная структура делает его дороже, медленнее и запутаннее.
Если нужно простое сравнение, функциональная компания — это когда водителю автобуса надо звонить в диспетчерскую, чтобы переключить передачу.
Я открываю предварительную запись на семидневный тренинг по эволюции бизнеса из функций в процессы.
На первый поток я возьму не больше 10 участников.
Прекрасная возможность за одну неделю купить себе новый более эффективный бизнес и личную свободу.
Пишите мне для предварительной записи.
Дата и полная программа будут составлены персонально под участников.
#бизнесправила@gornostaevpro
Есть два типа бизнеса.
В одном владельцу и его топам с каждым годом приходится вкалывать всё больше, пока он не превращается в загнанную лошадь. В другом компания становится системной машиной, которая работает без атомарного контроля и не разваливается при росте.
Разница между этими двумя — в том, как управляют бизнесом: по функциям или по процессам.
Функциональный подход работает так:
— У нас есть отдел маркетинга, его задача — гнать трафик.
— У нас есть отдел продаж, его задача — закрывать сделки.
— У нас есть производство, его задача — выпускать товар.
Красиво. Только вот никто не отвечает за результат целиком. Каждый отдел занят своим кусочком и может переложить вину на другого.
— Маркетинг привел лиды, но они некачественные.
— Продажи не закрыли, но мы звонили и продавали по скрипту.
— Производство сделало партию, но её некому продавать.
Когда бизнес маленький, владелец бегает между отделами и разруливает это вручную. Но чем больше компания, тем больше хаоса и косяков. Владелец становится заложником собственного бизнеса, я много раз об этом писал. Не управляет, а рефлексирует в конвульсиях.
Процессный подход начинается с вопроса: "Какой поток создаёт ценность и в чем она?"
Вместо того чтобы строить компанию по "отделам", её строят вокруг процессов и потребительской ценности.
— Есть процесс "от привлечения клиента до закрытия сделки" — у него есть один владелец процесса, который отвечает за весь цикл, а не за отдельные участки.
— Есть процесс "от заказа до отгрузки" — у него тоже один владелец, а не пять отделов, каждый из которых может свалить вину на другого.
— Есть процесс "от идеи продукта до серийного выпуска" — он тоже имеет одного владельца процесса, а не размазанную по всей компании ответственность.
В чём разница для владельца?
Функциональная компания требует всё больше времени и контроля.
Чем больше она растёт, тем слабее становится, потому что отделы воюют между собой за ресурсы и ответственность.
Процессная компания по мере роста становится сильнее. Количество владельцев процессов растёт, а с ними растёт и количество людей, которые умеют видеть всю картину целиком, а не только свой кусок работы.
Владелец разгружается.
Вместо того чтобы разбираться в бесконечных проблемах, он может управлять ключевыми процессами и стратегией.
Как перейти от функций к процессам?
— Перестать думать отделами. Думать потоками ценности. Спойлер: потребители существуют не только снаружи компании. Это не только клиенты. Процессы бывают и для внутренних потребителей.
— Назначить владельцев процессов. Они должны отвечать за весь цикл, а не за отдельные участки.
— Обучить владельцев процессов процессному подходу (отправить ко мне на обучение). Просто "назначить" — не поможет, если люди не понимают, о чем речь. Они продолжат гнать свою функциональщину на людей из разных отделов. Это не процессный подход.
— Подчинить людей процессам, а не функциям. Исполнитель может быть в одном отделе, но работать в процессе другого и подчиняться не руководителю отдела, а владельцу процесса в рамках работы с этим процессом. Так происходит разделение ветвей власти.
— KPI должны измерять не просто выполнение работы, а движение ценности по процессу. Ценность создана, потребитель доволен — процесс успешен.
Процессная структура делает бизнес быстрее, сильнее и автономнее.
Функциональная структура делает его дороже, медленнее и запутаннее.
Если нужно простое сравнение, функциональная компания — это когда водителю автобуса надо звонить в диспетчерскую, чтобы переключить передачу.
Я открываю предварительную запись на семидневный тренинг по эволюции бизнеса из функций в процессы.
На первый поток я возьму не больше 10 участников.
Прекрасная возможность за одну неделю купить себе новый более эффективный бизнес и личную свободу.
Пишите мне для предварительной записи.
Дата и полная программа будут составлены персонально под участников.
#бизнесправила@gornostaevpro
Telegram
Советник управленца
Бизнес-процессы или жалкие подобия?
Давайте начистоту.
90% предпринимателей уверены, что у них есть бизнес-процессы.
"У нас всё отлажено, всё по инструкциям!" — говорят такие бизнесмены.
Но на деле у них не процессы, а банальные функции, обёрнутые в жесткие…
Давайте начистоту.
90% предпринимателей уверены, что у них есть бизнес-процессы.
"У нас всё отлажено, всё по инструкциям!" — говорят такие бизнесмены.
Но на деле у них не процессы, а банальные функции, обёрнутые в жесткие…
Кейс: как я уничтожил хаос в федеральной ювелирной сети
Срок: 9 месяцев.
Сложность: бывало и легче.
Темп: корпоративный.
Стоимость: семизначная, в рублях.
Когда руководитель онлайн-департамента федеральной сети ювелирных салонов обратился ко мне, он жаловался, что онлайн-продажи дохлые, как устрицы на полке гипермаркета.
Сайт есть, реклама есть, менеджеры сидят, чаи гоняют. Эффективности нет.
Заказов много, скорость обработки — медленная, потери клиентов — колоссальные.
Врываюсь с ноги.
Отдел продаж — 20 цирковых клоунов, которые занимаются жонглированием заказов отовсюду: сайт, мессенджеры, соцсети, звонки, консультанты в салонах и на корнерах в ТЦ.
Куда ни ткни — процессы кривые, данные хаотичные, никто толком не понимает, что вообще происходит.
Первое, что бросилось в глаза: заказы распределялись вручную. Менеджеры передавали их друг другу в Skype, как в колхозе картошку.
— Я не могу, возьми ты.
— Я тоже загружен, пусть возьмёт Вика.
А Вика в этот момент копалась в Google-таблицах, раскрашивая ячейки в разные цвета.
Я часто вижу такое: люди заменяют нормальный учёт цветотерапией и потом удивляются, где же деньги.
Дальше — телефония.
Надо послушать запись разговора?
Через запрос сисадмину. И ждать, пока он разродится файлом, любезно выгруженным из Asterisk. Прогресс!
Потом — 1С.
Кто видел типичный обмен 1С с интернет-магазином, тот в цирке не смеётся.
Данные между системами передавались примерно так же, как секретные письма во время Второй мировой — с задержками, потерями и сюрпризами.
То остатки не обновились, то заказ пропал, то клиент оплатил, а магазин про это не в курсе.
Ни одна система в компании нормально не работала, программы "просто были", но между собой они не общались, как поссорившиеся родственники.
Продавать ювелирку по интернету — это не продавать футболки. Это не просто "добавил в корзину и оформил". Тут клиент сомневается, выбирает, сравнивает. И если его не подхватил менеджер, если заказ застрял — всё, потеря навсегда.
У этих ребят более 50% сделок утекали.
Как я навел порядок.
Заставил всех работать в RetailCRM.
Убрал таблицы, скайп и чатики.
Подключил RetailCRM к 1С и сайту.
Всё, что есть в наличии, сразу отображается в базе, заказ резервируется в салоне, конфликт онлайна и розницы устранился.
Автоматизировал распределение.
Больше никто не решает вручную, кто что берет. У системы нет друзей, родственников и любимчиков.
Телефония теперь в CRM.
Менеджер облажался? Запись разговора доступна сразу. Никаких просьб к сисадмину, никаких оправданий.
Продавцов стало в 2 раза меньше без увеличения ФОТ!
Но это было не просто внедрение CRM.
Я переделал систему мотивации.
Теперь менеджеры не могли "сидеть на окладе". Я убрал фиксированную зарплату и ввёл гибридную схему оплаты труда:
Минимальный фикс — ровно столько, чтобы хватило на проезд и еду.
Основная часть — процент от валовой прибыли сделки. Чем выше маржинальность, тем больше получает менеджер.
Штрафы за просранные заявки. Если менеджер не обработал заказ вовремя, деньги списываются.
Бонус за повторные покупки. Продал серьги? Если клиент вернулся за кольцом — ты получаешь процент и с него.
Теперь у них был прямой финансовый интерес не просто обрабатывать заявки, а выжимать из клиентов максимум.
А ещё я добавил новые процессы.
Обучение и тестирование раз в месяц.
Если ты работаешь в ювелирке, ты обязан знать, чем один камень отличается от другого, а не просто зачитывать описание с карточки товара.
Дожим клиентов через ретаргет и автоматические сценарии.
Клиент положил товар в корзину, но ушёл? Менеджер получает уведомление и звонит ему. Не хочет брать? Через два дня — персональная скидка.
Жёсткий контроль конверсии.
Если менеджер раз за разом не закрывает сделки, он получает либо наставника, либо расчёт.
Что в итоге?
А в итоге я забрал у менеджеров право на лень и безответственность, а из бизнеса убрал хаос, энтропию и зависимость от людей.
Хотите так же?
Пишите, если не боитесь изменений.
#горностаевпомог@gornostaevpro
Срок: 9 месяцев.
Сложность: бывало и легче.
Темп: корпоративный.
Стоимость: семизначная, в рублях.
Когда руководитель онлайн-департамента федеральной сети ювелирных салонов обратился ко мне, он жаловался, что онлайн-продажи дохлые, как устрицы на полке гипермаркета.
Сайт есть, реклама есть, менеджеры сидят, чаи гоняют. Эффективности нет.
Заказов много, скорость обработки — медленная, потери клиентов — колоссальные.
Врываюсь с ноги.
Отдел продаж — 20 цирковых клоунов, которые занимаются жонглированием заказов отовсюду: сайт, мессенджеры, соцсети, звонки, консультанты в салонах и на корнерах в ТЦ.
Куда ни ткни — процессы кривые, данные хаотичные, никто толком не понимает, что вообще происходит.
Первое, что бросилось в глаза: заказы распределялись вручную. Менеджеры передавали их друг другу в Skype, как в колхозе картошку.
— Я не могу, возьми ты.
— Я тоже загружен, пусть возьмёт Вика.
А Вика в этот момент копалась в Google-таблицах, раскрашивая ячейки в разные цвета.
Я часто вижу такое: люди заменяют нормальный учёт цветотерапией и потом удивляются, где же деньги.
Дальше — телефония.
Надо послушать запись разговора?
Через запрос сисадмину. И ждать, пока он разродится файлом, любезно выгруженным из Asterisk. Прогресс!
Потом — 1С.
Кто видел типичный обмен 1С с интернет-магазином, тот в цирке не смеётся.
Данные между системами передавались примерно так же, как секретные письма во время Второй мировой — с задержками, потерями и сюрпризами.
То остатки не обновились, то заказ пропал, то клиент оплатил, а магазин про это не в курсе.
Ни одна система в компании нормально не работала, программы "просто были", но между собой они не общались, как поссорившиеся родственники.
Продавать ювелирку по интернету — это не продавать футболки. Это не просто "добавил в корзину и оформил". Тут клиент сомневается, выбирает, сравнивает. И если его не подхватил менеджер, если заказ застрял — всё, потеря навсегда.
У этих ребят более 50% сделок утекали.
Как я навел порядок.
Заставил всех работать в RetailCRM.
Убрал таблицы, скайп и чатики.
Подключил RetailCRM к 1С и сайту.
Всё, что есть в наличии, сразу отображается в базе, заказ резервируется в салоне, конфликт онлайна и розницы устранился.
Автоматизировал распределение.
Больше никто не решает вручную, кто что берет. У системы нет друзей, родственников и любимчиков.
Телефония теперь в CRM.
Менеджер облажался? Запись разговора доступна сразу. Никаких просьб к сисадмину, никаких оправданий.
Продавцов стало в 2 раза меньше без увеличения ФОТ!
Но это было не просто внедрение CRM.
Я переделал систему мотивации.
Теперь менеджеры не могли "сидеть на окладе". Я убрал фиксированную зарплату и ввёл гибридную схему оплаты труда:
Минимальный фикс — ровно столько, чтобы хватило на проезд и еду.
Основная часть — процент от валовой прибыли сделки. Чем выше маржинальность, тем больше получает менеджер.
Штрафы за просранные заявки. Если менеджер не обработал заказ вовремя, деньги списываются.
Бонус за повторные покупки. Продал серьги? Если клиент вернулся за кольцом — ты получаешь процент и с него.
Теперь у них был прямой финансовый интерес не просто обрабатывать заявки, а выжимать из клиентов максимум.
А ещё я добавил новые процессы.
Обучение и тестирование раз в месяц.
Если ты работаешь в ювелирке, ты обязан знать, чем один камень отличается от другого, а не просто зачитывать описание с карточки товара.
Дожим клиентов через ретаргет и автоматические сценарии.
Клиент положил товар в корзину, но ушёл? Менеджер получает уведомление и звонит ему. Не хочет брать? Через два дня — персональная скидка.
Жёсткий контроль конверсии.
Если менеджер раз за разом не закрывает сделки, он получает либо наставника, либо расчёт.
Что в итоге?
А в итоге я забрал у менеджеров право на лень и безответственность, а из бизнеса убрал хаос, энтропию и зависимость от людей.
Хотите так же?
Пишите, если не боитесь изменений.
#горностаевпомог@gornostaevpro
Telegram
Алексей Горностаев
Бизнес-архитектор. https://asgornostaev.ru
Дешево — это всегда дорого
Предприниматели, конечно, странные. Они всегда знают, как строить бизнес. И основа этого знания — экономия. "Экономика должна быть экономной".
Предпринимателям не нужны дорогие специалисты, умные консультанты и профессиональные команды. Они ведь и сами с усами.
Логика простая: зачем платить дорого, если можно найти подешевле?
Маркетинг? Пусть делает агентство за 30 тысяч в месяц.
Сайт? Племянник на Тильде соберет.
Автоматизация? Зачем, если есть Google-таблицы?
Продажи не растут? Ну так это кризис, конкуренция, клиенты не те – причин масса, только не собственные ошибки.
Время идет. Бизнес буксует или растет медленно путем нечеловеческих усилий владельцев. С клиентами не пойми что, расходы растут, реклама сливает бюджет, но воронка не работает. Начинается поиск виноватых: сотрудники ленивые, рынок сложный, покупатели жадные.
Но никто даже не задумывается, что вся проблема в жадности самого предпринимателя. В том, что он изначально выстраивал бизнес на фундаменте из картона, а не бетона.
Существует аксиома: если специалист стоит копейки, то он обойдется дорого.
Это справедливо для любого дела. Тут даже спорить не о чем: если специалист не знает себе цену, то он либо ничего не умеет, либо ему плевать на результат, либо он идиот. Но жадные предприниматели любят сказки. Они до последнего верят, что можно найти кого-то за "адекватные деньги" и получить вменяемый результат.
В итоге маркетингом занимается "человек без опыта, но с горящими глазами". Реклама жрет бюджет, клиентов нет, виноваты "сложный рынок" и "неправильная целевая аудитория". Бухгалтерию и документы ведет "тетя Галя на аутсорсе". Первые штрафы от налоговой вызывают шок и недоумение. Управление в бизнесе не выстроено вовсе, потому что "че там управлять, разберемся сами, не маленькие".
Такие предприниматели не доверяют специалистам.
В этом их главная ошибка.
Они боятся платить профессионалам, потому что уверены, что их непременно хотят обмануть.
❌ Маркетологи — бестолочи.
❌ Консультанты — инфоцыгане.
❌ Финансовые эксперты — теоретики.
В итоге предприниматели выбирают самый болезненный путь – учиться на своих ошибках. Набивать собственные шишки, тратить годы, терять деньги, пробовать, ошибаться, снова пробовать. Изобретать велосипед, хотя уже давно можно было просто заплатить человеку, который все объяснит за неделю.
Зато бесплатно! Ну, почти.
Дальше сценарий у всех поголовно один и тот же.
1️⃣ Нет денег на нормального специалиста — берут за "адекватную цену".
2️⃣ Работа делается через жопу – сайт не работает, реклама не окупается, учет не выстроен, вместо процессов — функции на бумаге.
3️⃣ Ищут другого "адекватного" специалиста — "ну этот-то теперь точно разберется!"
4️⃣ История повторяется — потерь еще больше.
5️⃣ "На рынке труда нет нормальных специалистов!" — мудрый вывод.
Хотя специалистов хватает, но нанимать их — жаба душит.
Настоящий бизнес — это когда работает связка: стратегия + процессы + профессионалы + ресурсы.
✅ Когда маркетинг строится не "на глазок", а с учетом аналитики, проведенной человеком, умеющим анализировать.
✅ Когда сайт делает специалист по продажам, а не "тот, кто умеет в дизайн".
✅ Когда финансы ведет CFO, а не жена владельца в свободное от детей время.
Дешевые специалисты — это не экономия, а гарантированные потери.
Главный вопрос, который стоит задать любому экономному предпринимателю: сколько он уже потратил, пытаясь сэкономить?
Сколько зарплат выплачено бестолковому руководителю проектов?
Сколько миллионов сожрала реклама, сделанная агентством на потоке?
Сколько клиентов потеряно, потому что сайт — кусок цифрового мусора?
Сколько ошибок совершено, потому что "не нужен никакой консультант, сами разберемся"?
Сэкономленные деньги — это миф. Либо платят профессионалам, которые делают результат, либо платят своим временем, нервами и угробленным бизнесом.
Выбор есть всегда.
А теперь трезво и честно посмотрите на свои управленческие решения за последние пару лет. Не про вас ли пост?
Предприниматели, конечно, странные. Они всегда знают, как строить бизнес. И основа этого знания — экономия. "Экономика должна быть экономной".
Предпринимателям не нужны дорогие специалисты, умные консультанты и профессиональные команды. Они ведь и сами с усами.
Логика простая: зачем платить дорого, если можно найти подешевле?
Маркетинг? Пусть делает агентство за 30 тысяч в месяц.
Сайт? Племянник на Тильде соберет.
Автоматизация? Зачем, если есть Google-таблицы?
Продажи не растут? Ну так это кризис, конкуренция, клиенты не те – причин масса, только не собственные ошибки.
Время идет. Бизнес буксует или растет медленно путем нечеловеческих усилий владельцев. С клиентами не пойми что, расходы растут, реклама сливает бюджет, но воронка не работает. Начинается поиск виноватых: сотрудники ленивые, рынок сложный, покупатели жадные.
Но никто даже не задумывается, что вся проблема в жадности самого предпринимателя. В том, что он изначально выстраивал бизнес на фундаменте из картона, а не бетона.
Существует аксиома: если специалист стоит копейки, то он обойдется дорого.
Это справедливо для любого дела. Тут даже спорить не о чем: если специалист не знает себе цену, то он либо ничего не умеет, либо ему плевать на результат, либо он идиот. Но жадные предприниматели любят сказки. Они до последнего верят, что можно найти кого-то за "адекватные деньги" и получить вменяемый результат.
В итоге маркетингом занимается "человек без опыта, но с горящими глазами". Реклама жрет бюджет, клиентов нет, виноваты "сложный рынок" и "неправильная целевая аудитория". Бухгалтерию и документы ведет "тетя Галя на аутсорсе". Первые штрафы от налоговой вызывают шок и недоумение. Управление в бизнесе не выстроено вовсе, потому что "че там управлять, разберемся сами, не маленькие".
Такие предприниматели не доверяют специалистам.
В этом их главная ошибка.
Они боятся платить профессионалам, потому что уверены, что их непременно хотят обмануть.
❌ Маркетологи — бестолочи.
❌ Консультанты — инфоцыгане.
❌ Финансовые эксперты — теоретики.
В итоге предприниматели выбирают самый болезненный путь – учиться на своих ошибках. Набивать собственные шишки, тратить годы, терять деньги, пробовать, ошибаться, снова пробовать. Изобретать велосипед, хотя уже давно можно было просто заплатить человеку, который все объяснит за неделю.
Зато бесплатно! Ну, почти.
Дальше сценарий у всех поголовно один и тот же.
1️⃣ Нет денег на нормального специалиста — берут за "адекватную цену".
2️⃣ Работа делается через жопу – сайт не работает, реклама не окупается, учет не выстроен, вместо процессов — функции на бумаге.
3️⃣ Ищут другого "адекватного" специалиста — "ну этот-то теперь точно разберется!"
4️⃣ История повторяется — потерь еще больше.
5️⃣ "На рынке труда нет нормальных специалистов!" — мудрый вывод.
Хотя специалистов хватает, но нанимать их — жаба душит.
Настоящий бизнес — это когда работает связка: стратегия + процессы + профессионалы + ресурсы.
✅ Когда маркетинг строится не "на глазок", а с учетом аналитики, проведенной человеком, умеющим анализировать.
✅ Когда сайт делает специалист по продажам, а не "тот, кто умеет в дизайн".
✅ Когда финансы ведет CFO, а не жена владельца в свободное от детей время.
Дешевые специалисты — это не экономия, а гарантированные потери.
Главный вопрос, который стоит задать любому экономному предпринимателю: сколько он уже потратил, пытаясь сэкономить?
Сколько зарплат выплачено бестолковому руководителю проектов?
Сколько миллионов сожрала реклама, сделанная агентством на потоке?
Сколько клиентов потеряно, потому что сайт — кусок цифрового мусора?
Сколько ошибок совершено, потому что "не нужен никакой консультант, сами разберемся"?
Сэкономленные деньги — это миф. Либо платят профессионалам, которые делают результат, либо платят своим временем, нервами и угробленным бизнесом.
Выбор есть всегда.
А теперь трезво и честно посмотрите на свои управленческие решения за последние пару лет. Не про вас ли пост?
Как меня впервые кинули
#разговорподушам@gornostaevpro
2010 год.
Только учусь вести дела.
В глазах — розовый мир, в голове — наивность.
И тут, вау, мы взяли сложный проект.
Большой, жирный, амбициозный.
Клиент — солидный дядька в пиджаке, уверенный в себе. Говорил правильные вещи, улыбался, хвалил, обещал долгосрочное сотрудничество.
Я был в предвкушении.
Мы пахали как проклятые.
Дни, ночи, бессонные недели.
Сколько кофе выпито, сколько нервов сожжено — не счесть.
Команда отрабатывала на пределе.
Мы сдвигали горы, решали неразрешимые задачи, подстраивались, ловили пожелания на лету.
А потом…Классика!
Клиент не оплатил вторую часть гонорара.
Счёт так и остался неоплаченным.
По тем временам — внушительный для меня.
На письма и звонки — тишина.
Я смотрел на экран монитора и не понимал.
Как? Почему? Мы же сделали всё, что просили!
Мы же работали на совесть!
Я до последнего не верил, что нас просто кинули.
И даже когда стало очевидно, что мы остались ни с чем, я пытался найти объяснение. Может, у них кризис? Может, не успели оплатить? И продолжал звонить, писать, стучаться.
Мы были слишком воспитанными, слишком профессиональными, слишком удобными и слишком мягкими. Лакомый кусок для мудачья.
В тот день во мне что-то бесповоротно сломалось.
Я осознал: честное отношение НЕ гарантирует честности в ответ.
Твои принципы никого не волнуют, если ты не позаботился о защите своих интересов заранее, а не постфактум.
И главное: мы сами дали ему эту возможность.
Мы сами поверили, что "солидный клиент" — значит, честный.
Что "улыбки и похлопывания по плечу" — это гарантия.
Что "ну мы же профессионалы" — это аргумент.
Что "устный договор" — это тоже договор с уважаемым человеком.
Что "раз сделал предоплату, то и вторая часть будет" — это факт.
Хороший урок.
Спасибо, что в самом начале пути.
А правда в том, что доверие — это не настройка по умолчанию.
Это не бесплатная раздача.
Доверие — это заслуженная опция, которую надо включать и выключать персонально.
После этой истории я изменил подход к делам.
1. Только договорные отношения.
2. Четкие границы.
3. 100% предоплата.
4. Работа только в обмен на деньги, а не на "поглаживания" и портфолио.
5. Оценка клиента по скоринг-системе, а не по внешности и "нормальности".
Да, мне по-прежнему везет и большинство моих клиентов — прекрасные, честные, порядочные и уважаемые люди. Были бы они такими, работай мы без документов? Я не знаю.
Я больше не гадаю на кофейной гуще и не переношу свою картину мира на других. Если раньше я был уверен, что "если я честный, то и со мной будут честно поступать", то сейчас я знаю, что существует множество людей, которым только дай возможность тебя кинуть, они сразу же воспользуются ею.
Разумеется, существуют и такие партнеры, с которыми я веду дела на устных договоренностях. Это — следствие предшествующих успешных многолетних и дорогих контрактов, т.е. та самая заслуженная опция, которая включается по отношению к действительно надежным людям.
Спасибо и тем, и другим за многосторонний опыт.
Бизнес — это не про сопли и не про "я хочу быть хорошим для всех".
Хотя 15 лет назад я, конечно, был более романтичен.
#разговорподушам@gornostaevpro
2010 год.
Только учусь вести дела.
В глазах — розовый мир, в голове — наивность.
И тут, вау, мы взяли сложный проект.
Большой, жирный, амбициозный.
Клиент — солидный дядька в пиджаке, уверенный в себе. Говорил правильные вещи, улыбался, хвалил, обещал долгосрочное сотрудничество.
Я был в предвкушении.
Мы пахали как проклятые.
Дни, ночи, бессонные недели.
Сколько кофе выпито, сколько нервов сожжено — не счесть.
Команда отрабатывала на пределе.
Мы сдвигали горы, решали неразрешимые задачи, подстраивались, ловили пожелания на лету.
А потом…Классика!
Клиент не оплатил вторую часть гонорара.
Счёт так и остался неоплаченным.
По тем временам — внушительный для меня.
На письма и звонки — тишина.
Я смотрел на экран монитора и не понимал.
Как? Почему? Мы же сделали всё, что просили!
Мы же работали на совесть!
Я до последнего не верил, что нас просто кинули.
И даже когда стало очевидно, что мы остались ни с чем, я пытался найти объяснение. Может, у них кризис? Может, не успели оплатить? И продолжал звонить, писать, стучаться.
Мы были слишком воспитанными, слишком профессиональными, слишком удобными и слишком мягкими. Лакомый кусок для мудачья.
В тот день во мне что-то бесповоротно сломалось.
Я осознал: честное отношение НЕ гарантирует честности в ответ.
Твои принципы никого не волнуют, если ты не позаботился о защите своих интересов заранее, а не постфактум.
И главное: мы сами дали ему эту возможность.
Мы сами поверили, что "солидный клиент" — значит, честный.
Что "улыбки и похлопывания по плечу" — это гарантия.
Что "ну мы же профессионалы" — это аргумент.
Что "устный договор" — это тоже договор с уважаемым человеком.
Что "раз сделал предоплату, то и вторая часть будет" — это факт.
Хороший урок.
Спасибо, что в самом начале пути.
А правда в том, что доверие — это не настройка по умолчанию.
Это не бесплатная раздача.
Доверие — это заслуженная опция, которую надо включать и выключать персонально.
После этой истории я изменил подход к делам.
1. Только договорные отношения.
2. Четкие границы.
3. 100% предоплата.
4. Работа только в обмен на деньги, а не на "поглаживания" и портфолио.
5. Оценка клиента по скоринг-системе, а не по внешности и "нормальности".
Да, мне по-прежнему везет и большинство моих клиентов — прекрасные, честные, порядочные и уважаемые люди. Были бы они такими, работай мы без документов? Я не знаю.
Я больше не гадаю на кофейной гуще и не переношу свою картину мира на других. Если раньше я был уверен, что "если я честный, то и со мной будут честно поступать", то сейчас я знаю, что существует множество людей, которым только дай возможность тебя кинуть, они сразу же воспользуются ею.
Разумеется, существуют и такие партнеры, с которыми я веду дела на устных договоренностях. Это — следствие предшествующих успешных многолетних и дорогих контрактов, т.е. та самая заслуженная опция, которая включается по отношению к действительно надежным людям.
Спасибо и тем, и другим за многосторонний опыт.
Бизнес — это не про сопли и не про "я хочу быть хорошим для всех".
Хотя 15 лет назад я, конечно, был более романтичен.
Сервис — это чаще всего недорогие мелочи, которые показывают заботу о клиенте и ориентацию на его потребности.
На фото: только что распакованное массажное масло. В комплекте две насадки, помимо стандартной крышки.
Кому как удобно, тот так и будет пользоваться. Я, например, не люблю дозаторы, мне они неудобны. Я предпочитаю откидную крышку.
Сделать хорошо — чаще всего стоит не сильно дороже, чем сделать "на отшибись".
#горностаевоценил
На фото: только что распакованное массажное масло. В комплекте две насадки, помимо стандартной крышки.
Кому как удобно, тот так и будет пользоваться. Я, например, не люблю дозаторы, мне они неудобны. Я предпочитаю откидную крышку.
Сделать хорошо — чаще всего стоит не сильно дороже, чем сделать "на отшибись".
#горностаевоценил
Бизнес-симулятор №31
о слишком добром продавце
По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить ее, поставив себя на место участников событий. Свое мнение я презентую в воскресенье.
Салон красоты "Belleza" (название вымышленное) — рай для тех, кто ищет премиальную косметику и уходовые средства. Здесь можно найти всё: от базовых шампуней за 500 ₽ до люксовых сывороток за 20 000. Основной упор — на премиальный сегмент, но есть и демократичный ассортимент, чтобы привлечь максимально широкую аудиторию.
Продавец Алина работала в магазине два года и была настоящей звездой продаж. Её обожали клиенты: она с легкостью запоминала, кто чем пользуется, давала грамотные советы и никогда не впаривала что-то ненужное. Более того, она продавала много и часто, стабильно выходя в топ среди сотрудников.
Но был нюанс.
Средний чек у Алины был вдвое ниже, чем у остальных консультантов.
Она отговаривала клиентов от дорогих покупок. Не из-за нехватки знаний. Не из-за непрофессионализма. А просто потому, что... ей было жалко людей.
— Ой, эта маска отличная, но, честно, есть аналог в два раза дешевле, и он вам тоже подойдет.
— Ну да, эта сыворотка классная, но цена, конечно, кусается… Можно взять что-то попроще, а эффект почти тот же.
— Давайте сначала попробуем мини-версию. Вдруг вам не зайдет? Зачем сразу тратить такие деньги?
Проблема? Вроде бы нет. В конце концов, она приносила магазину хороший оборот, просто на более доступных товарах. Да и кто-то же должен работать с теми, кто не готов выложить сразу 15 тысяч за крем, верно?
Но через несколько месяцев стали проявляться неприятные побочные эффекты:
1️⃣ Клиенты начали считать, что в магазине слишком дорого.
Раз Алина постоянно говорит, что цены кусаются, значит, так и есть.
2️⃣ Начали появляться недовольные комментарии в соцсетях.
"Зашла в "Belleza", хотела купить крем, но продавец отговорила, сказала, что дорого. Это что, они сами понимают, что заламывают цены?"
3️⃣ Премиальный сегмент стал проваливаться.
Клиенты всё чаще смотрели на дорогие позиции, но уходили с бюджетными.
В итоге у управляющей Анастасии перед глазами сложилась странная картина: продавец работает отлично, кассу делает, но при этом незаметно рушит восприятие бренда и бьёт по маржинальности.
Как бы вы поступили на месте управляющей?
Жестко объяснить Алине стратегию магазина и приказать соблюдать чёткие правила работы с премиальными товарами. Раз она продает хорошо, но с неправильным акцентом – нужно приказать исполнять стандарты.
Мягко обучить Алину техникам продаж премиального сегмента. Её не надо жестко ломать, её надо прокачать. Мягко донести, что если продукт действительно стоит своих денег, не нужно за клиента решать, дорого ему или нет. В конце концов это может даже унизить покупательниц.
Дать Алине отдельную категорию клиентов, а VIP-сегмент передать другому продавцу. Пусть она продолжает работать с массовым рынком, а люксовые позиции продают те, кто умеет их преподносить правильно.
Перестроить систему мотивации. Сейчас её доход не зависит от маржинальности. Можно ввести бонусы за продажу дорогих позиций, чтобы появился стимул не занижать средний чек.
Ничего не менять. В конце концов, массовый сегмент тоже нужен. Может, это просто естественное распределение, и кому-то же надо продавать средний и низкий чек?
Голосуйте ниже.
Мое мнение — в воскресенье.
Другие бизнес-симуляторы по хештегу #бизнессимулятор@gornostaevpro
о слишком добром продавце
По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить ее, поставив себя на место участников событий. Свое мнение я презентую в воскресенье.
Салон красоты "Belleza" (название вымышленное) — рай для тех, кто ищет премиальную косметику и уходовые средства. Здесь можно найти всё: от базовых шампуней за 500 ₽ до люксовых сывороток за 20 000. Основной упор — на премиальный сегмент, но есть и демократичный ассортимент, чтобы привлечь максимально широкую аудиторию.
Продавец Алина работала в магазине два года и была настоящей звездой продаж. Её обожали клиенты: она с легкостью запоминала, кто чем пользуется, давала грамотные советы и никогда не впаривала что-то ненужное. Более того, она продавала много и часто, стабильно выходя в топ среди сотрудников.
Но был нюанс.
Средний чек у Алины был вдвое ниже, чем у остальных консультантов.
Она отговаривала клиентов от дорогих покупок. Не из-за нехватки знаний. Не из-за непрофессионализма. А просто потому, что... ей было жалко людей.
— Ой, эта маска отличная, но, честно, есть аналог в два раза дешевле, и он вам тоже подойдет.
— Ну да, эта сыворотка классная, но цена, конечно, кусается… Можно взять что-то попроще, а эффект почти тот же.
— Давайте сначала попробуем мини-версию. Вдруг вам не зайдет? Зачем сразу тратить такие деньги?
Проблема? Вроде бы нет. В конце концов, она приносила магазину хороший оборот, просто на более доступных товарах. Да и кто-то же должен работать с теми, кто не готов выложить сразу 15 тысяч за крем, верно?
Но через несколько месяцев стали проявляться неприятные побочные эффекты:
1️⃣ Клиенты начали считать, что в магазине слишком дорого.
Раз Алина постоянно говорит, что цены кусаются, значит, так и есть.
2️⃣ Начали появляться недовольные комментарии в соцсетях.
"Зашла в "Belleza", хотела купить крем, но продавец отговорила, сказала, что дорого. Это что, они сами понимают, что заламывают цены?"
3️⃣ Премиальный сегмент стал проваливаться.
Клиенты всё чаще смотрели на дорогие позиции, но уходили с бюджетными.
В итоге у управляющей Анастасии перед глазами сложилась странная картина: продавец работает отлично, кассу делает, но при этом незаметно рушит восприятие бренда и бьёт по маржинальности.
Как бы вы поступили на месте управляющей?
Жестко объяснить Алине стратегию магазина и приказать соблюдать чёткие правила работы с премиальными товарами. Раз она продает хорошо, но с неправильным акцентом – нужно приказать исполнять стандарты.
Мягко обучить Алину техникам продаж премиального сегмента. Её не надо жестко ломать, её надо прокачать. Мягко донести, что если продукт действительно стоит своих денег, не нужно за клиента решать, дорого ему или нет. В конце концов это может даже унизить покупательниц.
Дать Алине отдельную категорию клиентов, а VIP-сегмент передать другому продавцу. Пусть она продолжает работать с массовым рынком, а люксовые позиции продают те, кто умеет их преподносить правильно.
Перестроить систему мотивации. Сейчас её доход не зависит от маржинальности. Можно ввести бонусы за продажу дорогих позиций, чтобы появился стимул не занижать средний чек.
Ничего не менять. В конце концов, массовый сегмент тоже нужен. Может, это просто естественное распределение, и кому-то же надо продавать средний и низкий чек?
Голосуйте ниже.
Мое мнение — в воскресенье.
Другие бизнес-симуляторы по хештегу #бизнессимулятор@gornostaevpro
Советник управленца
Бизнес-симулятор №31 о слишком добром продавце По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить ее, поставив себя на место участников событий. Свое мнение я презентую в воскресенье. Салон красоты "Belleza" (название вымышленное) — рай…
Разбор бизнес-симулятора №31
о слишком добром продавце
По воскресениям я публикую свое мнение о бизнес-проблеме, описанной в пятницу.
Я выбрал бы 2 вариант — мягко обучить Алину техникам продаж.
Алина — талантливый продавец с природной эмпатией. Её способность чувствовать настроение клиентов и искренняя забота помогают ей стабильно продавать недорогие и среднеценовые товары, что приносит хороший оборот.
Но её чрезмерная эмпатия превращается в барьер, когда речь заходит о высокомаржинальных позициях.
Она искренне считает, что дорогой продукт может оказаться излишним для клиента, ведь если для неё это «слишком дорого», то в первую очередь она сама считает эти траты не оправданными.
Это — внутреннее ограничение, которое мешает ей преподносить премиум-позиции в должном свете.
Алине необходимо понять, что дорогой продукт – это инвестиция в красоту и здоровье, а не лишняя трата.
Однако, для достижения настоящих результатов, с Алиной обязательно должен поработать психолог.
Её внутреннее ограничение — вера в то, что дорогие товары на самом деле обременительны для клиента — нужно снять. Если она считает, что что-то дорого для других, то в первую очередь это её собственное видение и её собственная самооценка.
Пара месяцев с психологом поможет ей перестроить свои убеждения, что позволит взглянуть на премиум-продукт как на достойное вложение, а не как на расточительность.
Это не только откроет новые возможности в продажах, но и изменит её отношение к себе как к профессионалу.
Почему не другие варианты?
Жестко приказывать — не подходит для сложных продаж в премиум-сегменте. Насильно ощущения в продавца не впихнуть. Продавец должен искренне верить в то, что продает. Силой этого не добиться.
Разделение потока клиентов приведет к новым проблемам и внутренней конкуренции, снизит общий уровень сервиса, поскольку клиентам хочется ощущать целостный профессионализм, а не фрагментарное обслуживание в зависимости от той или иной витрины.
Мотивация через бонусы — важный инструмент, но если базовое психологическое восприятие Алины таково, что она считает дорогие товары «не для клиента», то даже самые заманчивые бонусы не смогут изменить ее подход. Бонусы могут временно стимулировать продажи, но без внутренней трансформации результат будет поверхностным, ненадежным и краткосрочным.
Оставить все как есть — значит, продолжать медленно разрушать имидж бренда. Хотя Алина приносит хороший оборот в массовом сегменте, её поведение постепенно подрывает престиж магазина и мешает развитию премиум-сегмента.
Мягкое обучение Алины продажам премиального сегмента с обязательной поддержкой психолога — это инвестиция в развитие её потенциала. Такой подход позволяет скорректировать ее внутренние убеждения, превратить естественную эмпатию в стратегический инструмент и сохранить сильные стороны, одновременно устраняя слабость, которая мешает продавать дорогие товары.
Разумеется, полностью за счет работодателя!
— Но это ведь дополнительные затраты. Зачем с ней возиться, если можно нанять новую без этих проблем?
Классическое рассуждение "начальника", но не управленца. "Уволить", "заменить", "приказать".
5 аксиом работы с персоналом в премиум-сегменте:
1️⃣ Найм дороже, дольше и рискованнее, чем адаптация и дополнительное обучение.
2️⃣ Хороших специалистов мало, их надо беречь, растить и развивать.
3️⃣ Постоянное обучение сотрудников — обязанность бизнеса, а не опция "по случаю".
4️⃣ Бизнес растет тогда, когда управленец извлекает максимум из имеющихся ресурсов, а не разбрасывается ими налево-направо из-за собственной жадности и нежелания инвестировать в развитие.
5️⃣ Бизнес без инвестиций в персонал — не бизнес, а временная эксплуатация дураков.
#бизнесразбор@gornostaevpro
о слишком добром продавце
По воскресениям я публикую свое мнение о бизнес-проблеме, описанной в пятницу.
Я выбрал бы 2 вариант — мягко обучить Алину техникам продаж.
Алина — талантливый продавец с природной эмпатией. Её способность чувствовать настроение клиентов и искренняя забота помогают ей стабильно продавать недорогие и среднеценовые товары, что приносит хороший оборот.
Но её чрезмерная эмпатия превращается в барьер, когда речь заходит о высокомаржинальных позициях.
Она искренне считает, что дорогой продукт может оказаться излишним для клиента, ведь если для неё это «слишком дорого», то в первую очередь она сама считает эти траты не оправданными.
Это — внутреннее ограничение, которое мешает ей преподносить премиум-позиции в должном свете.
Алине необходимо понять, что дорогой продукт – это инвестиция в красоту и здоровье, а не лишняя трата.
Однако, для достижения настоящих результатов, с Алиной обязательно должен поработать психолог.
Её внутреннее ограничение — вера в то, что дорогие товары на самом деле обременительны для клиента — нужно снять. Если она считает, что что-то дорого для других, то в первую очередь это её собственное видение и её собственная самооценка.
Пара месяцев с психологом поможет ей перестроить свои убеждения, что позволит взглянуть на премиум-продукт как на достойное вложение, а не как на расточительность.
Это не только откроет новые возможности в продажах, но и изменит её отношение к себе как к профессионалу.
Почему не другие варианты?
Жестко приказывать — не подходит для сложных продаж в премиум-сегменте. Насильно ощущения в продавца не впихнуть. Продавец должен искренне верить в то, что продает. Силой этого не добиться.
Разделение потока клиентов приведет к новым проблемам и внутренней конкуренции, снизит общий уровень сервиса, поскольку клиентам хочется ощущать целостный профессионализм, а не фрагментарное обслуживание в зависимости от той или иной витрины.
Мотивация через бонусы — важный инструмент, но если базовое психологическое восприятие Алины таково, что она считает дорогие товары «не для клиента», то даже самые заманчивые бонусы не смогут изменить ее подход. Бонусы могут временно стимулировать продажи, но без внутренней трансформации результат будет поверхностным, ненадежным и краткосрочным.
Оставить все как есть — значит, продолжать медленно разрушать имидж бренда. Хотя Алина приносит хороший оборот в массовом сегменте, её поведение постепенно подрывает престиж магазина и мешает развитию премиум-сегмента.
Мягкое обучение Алины продажам премиального сегмента с обязательной поддержкой психолога — это инвестиция в развитие её потенциала. Такой подход позволяет скорректировать ее внутренние убеждения, превратить естественную эмпатию в стратегический инструмент и сохранить сильные стороны, одновременно устраняя слабость, которая мешает продавать дорогие товары.
Разумеется, полностью за счет работодателя!
— Но это ведь дополнительные затраты. Зачем с ней возиться, если можно нанять новую без этих проблем?
Классическое рассуждение "начальника", но не управленца. "Уволить", "заменить", "приказать".
5 аксиом работы с персоналом в премиум-сегменте:
1️⃣ Найм дороже, дольше и рискованнее, чем адаптация и дополнительное обучение.
2️⃣ Хороших специалистов мало, их надо беречь, растить и развивать.
3️⃣ Постоянное обучение сотрудников — обязанность бизнеса, а не опция "по случаю".
4️⃣ Бизнес растет тогда, когда управленец извлекает максимум из имеющихся ресурсов, а не разбрасывается ими налево-направо из-за собственной жадности и нежелания инвестировать в развитие.
5️⃣ Бизнес без инвестиций в персонал — не бизнес, а временная эксплуатация дураков.
#бизнесразбор@gornostaevpro
Менеджерская дисфункция: кто угробит ваш бизнес?
Главная причина, почему бизнес в России буксует и захлёбывается в хаосе, проста: острый дефицит нормальных топ-менеджеров.
Даже не дефицит — катастрофа.
На месте тех, кто умеет запускать системы, выстраивать процессы и получать результат, сидят болтуны и "начальники", которые носят пиджаки и излучают уверенность, а на деле превращают любой отдел в чёрную дыру.
Чем "занимаются" топы?
Делают вид, что работают. Издают приказы, командуют. Проводят бесконечные зум-собрания, где обсуждают всё, кроме реальных задач. Я лично видел компанию, где тратилось 132 человеко-часа в месяц на "митинги" в переговорках — просто чтобы кто-то почувствовал себя важным. Никто не строит процессы. Никто не управляет. Сплошная функциональщина.
Двигают карточки в таск-трекере. Планы? Стратегии? Метрики? Зачем, если можно раздать задачи и надеяться, что всё само сделается? А если нет: уволить, наказать, отчитать и обсудить это — где? — в переговорке друг с другом!
Рисуют отчёты. Главное, чтобы бумажка красиво выглядела. Реальные цифры? Нет, не слышали. Все выводы — из головы, с потолка, "от балды", но с умным видом.
А вот результаты, которые я вижу в КАЖДОЙ компании, куда меня зовут
Проекты умирают ещё на стадии планирования. Топы не понимают, как управлять рисками, планировать сроки или создавать дублирующие механизмы. Всё сводится к суете без реального менеджмента и срыву сроков.
Деньги уходят в никуда. Бюджеты разлетаются на глупости: ненужные CRM, бездумные маркетинговые кампании, никому не нужные IT-решения. Эффективность? Возврат инвестиций? Главное — что-то внедрить, чтобы всем казалось, что работа идёт.
Команда выгорает. Людей заваливают бессмысленными задачами, бросают между приоритетами, а потом ещё и обвиняют в том, что "планы сорваны".
Автоматизация ради автоматизации. Закупают дорогие системы, которыми никто не пользуется. И даже не пытаются внедрить процессы, чтобы эта техника действительно помогала бизнесу. Нет понимания архитектуры и важности ИТ-стека в целом.
Корпоративная культура: страх и хаос. В компании нет ясной стратегии, цели, смысла. Есть странная атмосфера, где каждый держится за своё место. Анонимные опросы персонала показывают ПОЛНОЕ ОТСУТСТВИЕ какой-либо культуры, понимания смыслов деятельности.
Клиенты теряются. Нет фокуса на клиенте, нет нормальных каналов обратной связи. Есть функции, есть регламенты, а души и понимания потребителя — нет.
Почему так происходит?
Потому что большинство топ-менеджеров — увы, невежды.
Они не учились управлению, они не знают, как строить процессы, и не понимают, что такое системный подход.
Им кажется, что управлять — это с авторитетным лицом раздавать приказы и ждать, пока команда всё сделает.
Хрен там!
Да, это жёстко. Но посмотрите вокруг. Сколько проектов в вашей компании провалилось? Сколько раз бюджет улетал на ерунду? Сколько времени потеряно из-за неумения управлять проектами? Сколько гипотез провалено из-за неумения строить процессы?
Ну да, ну да, это всё не про вас!
У вас-то все на своих местах.
Что делать?
1. Обучить тех, кто готов учиться. Управление проектами, процессы, финансы, ТОС, аналитика. Всё, что позволит работать с умом, а не на интуиции.
2. Жёстко отфильтровать оставшихся. Не готовы учиться — на выход. Бестолковым не место в кабинете, вон на улицу!
3. Нанять умных вместо "удобных". Нужны профессионалы, которые будут спорить, задавать неудобные вопросы и требовать изменений.
2025 год только начался, а мой график уже расписан. Почему? Потому что бизнесы захлёбываются в собственном бардаке, который создают топ-менеджеры с активного согласия собственников.
На прошлой неделе стартовала предварительная запись на мой семидневный тренинг по бизнес-трансформации от функций к процессам. И что? Со мной связались 5 компаний, одна оформила контракт.
Чего ждете?
Бюджета нет?
Ложь!
Вы за один день теряете больше.
"Набивать шишки" — самый дорогой и самый бессмысленный путь развития.
#бизнесправила@gornostaevpro
Главная причина, почему бизнес в России буксует и захлёбывается в хаосе, проста: острый дефицит нормальных топ-менеджеров.
Даже не дефицит — катастрофа.
На месте тех, кто умеет запускать системы, выстраивать процессы и получать результат, сидят болтуны и "начальники", которые носят пиджаки и излучают уверенность, а на деле превращают любой отдел в чёрную дыру.
Чем "занимаются" топы?
Делают вид, что работают. Издают приказы, командуют. Проводят бесконечные зум-собрания, где обсуждают всё, кроме реальных задач. Я лично видел компанию, где тратилось 132 человеко-часа в месяц на "митинги" в переговорках — просто чтобы кто-то почувствовал себя важным. Никто не строит процессы. Никто не управляет. Сплошная функциональщина.
Двигают карточки в таск-трекере. Планы? Стратегии? Метрики? Зачем, если можно раздать задачи и надеяться, что всё само сделается? А если нет: уволить, наказать, отчитать и обсудить это — где? — в переговорке друг с другом!
Рисуют отчёты. Главное, чтобы бумажка красиво выглядела. Реальные цифры? Нет, не слышали. Все выводы — из головы, с потолка, "от балды", но с умным видом.
А вот результаты, которые я вижу в КАЖДОЙ компании, куда меня зовут
Проекты умирают ещё на стадии планирования. Топы не понимают, как управлять рисками, планировать сроки или создавать дублирующие механизмы. Всё сводится к суете без реального менеджмента и срыву сроков.
Деньги уходят в никуда. Бюджеты разлетаются на глупости: ненужные CRM, бездумные маркетинговые кампании, никому не нужные IT-решения. Эффективность? Возврат инвестиций? Главное — что-то внедрить, чтобы всем казалось, что работа идёт.
Команда выгорает. Людей заваливают бессмысленными задачами, бросают между приоритетами, а потом ещё и обвиняют в том, что "планы сорваны".
Автоматизация ради автоматизации. Закупают дорогие системы, которыми никто не пользуется. И даже не пытаются внедрить процессы, чтобы эта техника действительно помогала бизнесу. Нет понимания архитектуры и важности ИТ-стека в целом.
Корпоративная культура: страх и хаос. В компании нет ясной стратегии, цели, смысла. Есть странная атмосфера, где каждый держится за своё место. Анонимные опросы персонала показывают ПОЛНОЕ ОТСУТСТВИЕ какой-либо культуры, понимания смыслов деятельности.
Клиенты теряются. Нет фокуса на клиенте, нет нормальных каналов обратной связи. Есть функции, есть регламенты, а души и понимания потребителя — нет.
Почему так происходит?
Потому что большинство топ-менеджеров — увы, невежды.
Они не учились управлению, они не знают, как строить процессы, и не понимают, что такое системный подход.
Им кажется, что управлять — это с авторитетным лицом раздавать приказы и ждать, пока команда всё сделает.
Хрен там!
Да, это жёстко. Но посмотрите вокруг. Сколько проектов в вашей компании провалилось? Сколько раз бюджет улетал на ерунду? Сколько времени потеряно из-за неумения управлять проектами? Сколько гипотез провалено из-за неумения строить процессы?
Ну да, ну да, это всё не про вас!
У вас-то все на своих местах.
Что делать?
1. Обучить тех, кто готов учиться. Управление проектами, процессы, финансы, ТОС, аналитика. Всё, что позволит работать с умом, а не на интуиции.
2. Жёстко отфильтровать оставшихся. Не готовы учиться — на выход. Бестолковым не место в кабинете, вон на улицу!
3. Нанять умных вместо "удобных". Нужны профессионалы, которые будут спорить, задавать неудобные вопросы и требовать изменений.
2025 год только начался, а мой график уже расписан. Почему? Потому что бизнесы захлёбываются в собственном бардаке, который создают топ-менеджеры с активного согласия собственников.
На прошлой неделе стартовала предварительная запись на мой семидневный тренинг по бизнес-трансформации от функций к процессам. И что? Со мной связались 5 компаний, одна оформила контракт.
Чего ждете?
Бюджета нет?
Ложь!
Вы за один день теряете больше.
"Набивать шишки" — самый дорогой и самый бессмысленный путь развития.
#бизнесправила@gornostaevpro
Кейс: как я сделал +8 млн ₽ / месяц, принципиально изменив логику работы телефонии и отдела продаж
Срок: ровно 2 месяца.
Сложность: низкая.
Темп: привычный.
Стоимость: ≈ 0,5 млн ₽.
Дано: сеть магазинов по продаже бытовой техники с собственными офлайн-гипермаркетами на окраинах Москвы и Московской области.
Ко мне пришёл руководитель онлайн-департамента торговли, он уже был в точке кипения.
У них шли мощные рекламные кампании, измеряемые миллионами в месяц, звонков было море, а вот толку от них было мало, как и совести у рекламных агентств.
Люди звонили, консультировались, но не покупали. А реклама продолжала жрать бюджет, и всё это выглядело как бессмысленный хоровод вокруг костра из денег.
Начал с аудита колл-центра. Слушаю звонки.
Обычно я сразу вижу, где утечки, но тут бросилась в глаза (точнее "в уши") фрагментарность знаний. Один что-то понимал в холодильниках, но путался в характеристиках мультиварок. Другой разбирался в кофемашинах, но "читал с экрана" про все остальное.
А теперь представьте клиента, который заходит на сайт, читает описания товаров, смотрит характеристики, сравнивает модели и, наконец, звонит, чтобы уточнить детали... а на том конце — человек, который, в лучшем случае, что-то гуглит на их же сайте в режиме реального времени.
Пересобирать отдел продаж?
Сомнительное удовольствие в условиях сжатых сроков. Ассортимент — большой, переучивать всех — долго. Нанимать новых — еще дольше. Бизнес-машина — огромная. Бюджеты ворочаются — огромные.
Думай, Алексей, где-то поблизости перед глазами есть точка роста.
Взгляд упал на окно, в котором я слушал звонки.
Эврика! Вот оно!
Колтрекинг!
Система динамически меняла номер телефона в зависимости от источника посещения: Яндекс, Google, соцсети, контекстная реклама.
У многих такая ерунда стоит на сайтах.
Казалось бы, вот оно, современное решение. Только вот решало оно ровным счётом ничего, кроме красивых бестолковых отчетов. Люди попадали в общий пул операторов, которые крутились в своей карусели некомпетентности.
Что толку от аналитики, если нет продаж?
Пораскинул мозгами и предложил радикальное переосмысление колтрекинга — перевернуть саму логику и цель подмены номеров.
Вместо того, чтобы привязывать номера к источнику трафика, мы стали менять номера в зависимости от интересов клиента.
Долго идею согласовывать не пришлось, за это я очень люблю смелых управленцев среди крупных заказчиков, которые понимают важность дерзких экспериментов.
Как это заработало?
Человек зашёл на сайт и посмотрел посудомоечные машины — он увидел один номер телефона. Переключился на вытяжки — уже другой. Открыл раздел холодильников — третий. И когда он звонил, система автоматически отправляла его на того оператора, который лучше всего специализируется именно на этих товарах. Разумеется, отдел продаж был предварительно фрагментирован.
Всё это моя команда интегрировала с RetailCRM, чтобы при повторных звонках клиент попадал на того же специалиста, даже если звонил уже из другого раздела сайта.
В итоге исчезли две самые бесячие проблемы колл-центров — когда человека перекидывают от одного оператора к другому, и когда оператор лыко не вяжет по теме вопроса.
Но и это было не всё. Я влез в саму систему мотивации колл-центра. До меня операторов держали на голом окладе с KPI за длительность разговора (совершенно мудацкий KPI). Они не были заинтересованы в том, чтобы продавать больше, они были мотивированы поскорее положить трубку.
Я это заменил на собственное ноу-хау — динамическую мотивацию: базовый оклад + процент с продаж "день в день".
Причём я сделал его прогрессивным — чем выше продажи "день в день", тем выше процент за каждую ретроспективно.
Итог
Только за первый месяц +8 миллионов ₽ к выручке.
Вывод
Автоматизация без перестройки процессов и системы мотивации — это бестолковое сжигание денег.
Хотите так же?
Пишите, если готовы к смелым решениям и быстрым результатам.
#горностаевпомог@gornostaevpro
Срок: ровно 2 месяца.
Сложность: низкая.
Темп: привычный.
Стоимость: ≈ 0,5 млн ₽.
Дано: сеть магазинов по продаже бытовой техники с собственными офлайн-гипермаркетами на окраинах Москвы и Московской области.
Ко мне пришёл руководитель онлайн-департамента торговли, он уже был в точке кипения.
У них шли мощные рекламные кампании, измеряемые миллионами в месяц, звонков было море, а вот толку от них было мало, как и совести у рекламных агентств.
Люди звонили, консультировались, но не покупали. А реклама продолжала жрать бюджет, и всё это выглядело как бессмысленный хоровод вокруг костра из денег.
Начал с аудита колл-центра. Слушаю звонки.
Обычно я сразу вижу, где утечки, но тут бросилась в глаза (точнее "в уши") фрагментарность знаний. Один что-то понимал в холодильниках, но путался в характеристиках мультиварок. Другой разбирался в кофемашинах, но "читал с экрана" про все остальное.
А теперь представьте клиента, который заходит на сайт, читает описания товаров, смотрит характеристики, сравнивает модели и, наконец, звонит, чтобы уточнить детали... а на том конце — человек, который, в лучшем случае, что-то гуглит на их же сайте в режиме реального времени.
Пересобирать отдел продаж?
Сомнительное удовольствие в условиях сжатых сроков. Ассортимент — большой, переучивать всех — долго. Нанимать новых — еще дольше. Бизнес-машина — огромная. Бюджеты ворочаются — огромные.
Думай, Алексей, где-то поблизости перед глазами есть точка роста.
Взгляд упал на окно, в котором я слушал звонки.
Эврика! Вот оно!
Колтрекинг!
Система динамически меняла номер телефона в зависимости от источника посещения: Яндекс, Google, соцсети, контекстная реклама.
У многих такая ерунда стоит на сайтах.
Казалось бы, вот оно, современное решение. Только вот решало оно ровным счётом ничего, кроме красивых бестолковых отчетов. Люди попадали в общий пул операторов, которые крутились в своей карусели некомпетентности.
Что толку от аналитики, если нет продаж?
Пораскинул мозгами и предложил радикальное переосмысление колтрекинга — перевернуть саму логику и цель подмены номеров.
Вместо того, чтобы привязывать номера к источнику трафика, мы стали менять номера в зависимости от интересов клиента.
Долго идею согласовывать не пришлось, за это я очень люблю смелых управленцев среди крупных заказчиков, которые понимают важность дерзких экспериментов.
Как это заработало?
Человек зашёл на сайт и посмотрел посудомоечные машины — он увидел один номер телефона. Переключился на вытяжки — уже другой. Открыл раздел холодильников — третий. И когда он звонил, система автоматически отправляла его на того оператора, который лучше всего специализируется именно на этих товарах. Разумеется, отдел продаж был предварительно фрагментирован.
Всё это моя команда интегрировала с RetailCRM, чтобы при повторных звонках клиент попадал на того же специалиста, даже если звонил уже из другого раздела сайта.
В итоге исчезли две самые бесячие проблемы колл-центров — когда человека перекидывают от одного оператора к другому, и когда оператор лыко не вяжет по теме вопроса.
Но и это было не всё. Я влез в саму систему мотивации колл-центра. До меня операторов держали на голом окладе с KPI за длительность разговора (совершенно мудацкий KPI). Они не были заинтересованы в том, чтобы продавать больше, они были мотивированы поскорее положить трубку.
Я это заменил на собственное ноу-хау — динамическую мотивацию: базовый оклад + процент с продаж "день в день".
Причём я сделал его прогрессивным — чем выше продажи "день в день", тем выше процент за каждую ретроспективно.
Итог
Только за первый месяц +8 миллионов ₽ к выручке.
Вывод
Автоматизация без перестройки процессов и системы мотивации — это бестолковое сжигание денег.
Хотите так же?
Пишите, если готовы к смелым решениям и быстрым результатам.
#горностаевпомог@gornostaevpro
Блеск и нищета ИТ-архитектуры малого бизнеса
Давайте сразу к делу. Чё у вас по айтишке, посоны? Есть ли у вас техдир? Техлид? Тимлид? Как_вы_его_там_у_себя_называете_короче_главный_по_айти_решениям?
Нет? Беда.
Бизнес без нормального ИТ-руководителя — это как слепой дальнобойщик на грузовике без тормозов. Перегруженная махина без управления несется по оживленному шоссе, пока вы пытаетесь управлять ею, сидя в кузове.
ИТ — это не доп.опция, а фундамент бизнеса. Прошаренные уже поняли, что ИТ — кровеносная система, и выделяют для её поддержания квалифицированного управленца с соответствующим бюджетом и широкими полномочиями.
Как выглядит компания без ИТ-архитектора?
📌 Различные операции ведутся в разных таблицах Excel.
📌 CRM-системы нет, либо "пробная версия", либо скачана с торрентов, либо используется дешманский тариф с минимумом возможностей.
📌 Менеджеры копаются в десятках переписок с клиентами, друг с другом, между отделами и начальством.
📌 Директору вечно "некогда", потому что он в 10 чатах контролирует хаос, а когда устает, то ругает нижестоящих топов за бардак.
📌 Новые сотрудники тратят месяцы, чтобы "разобраться", где что лежит и как тут работать.
📌 Сайт ложится от наплыва клиентов или из-за выполнения десятков скриптов, которые кто-то когда-то зачем-то по чьему-то поручению написал и внедрил, но никто не помнит, зачем, для чего и кто это вообще делал.
📌 Половина работы ведется в CRM, половина в Excel, половина в 1C, половина в чатах, половина на бумаге и в блокнотах.
📌 Вся информация — в голове одного или двух программистов. Документации нет (зачем на нее тратить деньги?) Исчезни эти люди в один день — компания забуксует из-за малейшего сбоя.
Такой бизнес напоминает шкаф, в который годами складывали вещи без разбора.
Всё работает на честном слове, завязано на конкретных людях, а ИТ-инфраструктура — это хаос, в котором никто не разбирается до конца, потому что нет ни документации, не носителя знаний на системном уровне.
Но владельцы бизнеса искренне уверены: "У нас всё нормально!"
Бизнес не замечает проблем, пока они не приходят.
Предприниматели хотят, чтобы бизнес работал, как швейцарские часы, но платят за ИТ, как за китайский будильник с AliExpress.
❌ Ищут подрядчиков не по качеству, а по цене.
❌ Отдают ключевые ИТ-процессы на аутсорс.
❌ Экономят на проектировании.
❌ Экономят на документации.
❌ Экономят на должности техдира (ИТ-архитектора).
Что в результате?
⚠️ Годами накапливается ИТ-балласт, в котором уже никто не разбирается.
⚠️ Этот балласт копится дальше с каждой новой бизнес-задачей, единой картины нет.
⚠️ Меняется айтишник — знания теряются, ИТ-балласт становится аппендиксом, который теперь живет сам по себе.
⚠️ Ломается "что-то, не понятно, что" — и работа встаёт. Останавливается работа сайтов, CRM-систем, торгового оборудования, 1С, срываются сделки, теряются данные, растут убытки.
⚠️ Годовая экономия сжигается за день.
Если узнали себя, то вы сидите на пороховой бочке, которую сами годами начиняли взрывным веществом.
В 2025 году нельзя жалеть денег на ИТ!
Программист — не системный аналитик, не бизнес-консультант, не архитектор и не техдир. Он не будет помнить все задачи, которые делал за последний год, и не будет держать в уме всю картину. Особенно, если программистов — несколько.
ИТ-архитектура — не громкие слова, а именно архитектура и проектировать её должен ИТ-архитектор, а не "писатель кода". Учитывать нагрузки, перегрузки, связи, обмены, исторические данные и всё-всё-всё.
Документация — не просто ТЗ на двух листах. А развернутое внятное обоснование задач с четким и конкретным перечислением артефактов и потока данных с учетом всей картины целиком. Программисту это не по зубам, особенно когда речь идет о комплексной документации по всей ИТ-инфраструктуре.
Сколько тратить на ИТ?
✅ Минимум 4-6% годового оборота.
✅ Я рекомендую для быстрого роста и стабильности 8+%.
✅ Бюджет на маркетинг сюда НЕ входит.
Если вас пугают эти цифры, у меня плохие новости.
Давайте сразу к делу. Чё у вас по айтишке, посоны? Есть ли у вас техдир? Техлид? Тимлид? Как_вы_его_там_у_себя_называете_короче_главный_по_айти_решениям?
Нет? Беда.
Бизнес без нормального ИТ-руководителя — это как слепой дальнобойщик на грузовике без тормозов. Перегруженная махина без управления несется по оживленному шоссе, пока вы пытаетесь управлять ею, сидя в кузове.
ИТ — это не доп.опция, а фундамент бизнеса. Прошаренные уже поняли, что ИТ — кровеносная система, и выделяют для её поддержания квалифицированного управленца с соответствующим бюджетом и широкими полномочиями.
Как выглядит компания без ИТ-архитектора?
📌 Различные операции ведутся в разных таблицах Excel.
📌 CRM-системы нет, либо "пробная версия", либо скачана с торрентов, либо используется дешманский тариф с минимумом возможностей.
📌 Менеджеры копаются в десятках переписок с клиентами, друг с другом, между отделами и начальством.
📌 Директору вечно "некогда", потому что он в 10 чатах контролирует хаос, а когда устает, то ругает нижестоящих топов за бардак.
📌 Новые сотрудники тратят месяцы, чтобы "разобраться", где что лежит и как тут работать.
📌 Сайт ложится от наплыва клиентов или из-за выполнения десятков скриптов, которые кто-то когда-то зачем-то по чьему-то поручению написал и внедрил, но никто не помнит, зачем, для чего и кто это вообще делал.
📌 Половина работы ведется в CRM, половина в Excel, половина в 1C, половина в чатах, половина на бумаге и в блокнотах.
📌 Вся информация — в голове одного или двух программистов. Документации нет (зачем на нее тратить деньги?) Исчезни эти люди в один день — компания забуксует из-за малейшего сбоя.
Такой бизнес напоминает шкаф, в который годами складывали вещи без разбора.
Всё работает на честном слове, завязано на конкретных людях, а ИТ-инфраструктура — это хаос, в котором никто не разбирается до конца, потому что нет ни документации, не носителя знаний на системном уровне.
Но владельцы бизнеса искренне уверены: "У нас всё нормально!"
Бизнес не замечает проблем, пока они не приходят.
Предприниматели хотят, чтобы бизнес работал, как швейцарские часы, но платят за ИТ, как за китайский будильник с AliExpress.
❌ Ищут подрядчиков не по качеству, а по цене.
❌ Отдают ключевые ИТ-процессы на аутсорс.
❌ Экономят на проектировании.
❌ Экономят на документации.
❌ Экономят на должности техдира (ИТ-архитектора).
Что в результате?
⚠️ Годами накапливается ИТ-балласт, в котором уже никто не разбирается.
⚠️ Этот балласт копится дальше с каждой новой бизнес-задачей, единой картины нет.
⚠️ Меняется айтишник — знания теряются, ИТ-балласт становится аппендиксом, который теперь живет сам по себе.
⚠️ Ломается "что-то, не понятно, что" — и работа встаёт. Останавливается работа сайтов, CRM-систем, торгового оборудования, 1С, срываются сделки, теряются данные, растут убытки.
⚠️ Годовая экономия сжигается за день.
Если узнали себя, то вы сидите на пороховой бочке, которую сами годами начиняли взрывным веществом.
В 2025 году нельзя жалеть денег на ИТ!
Программист — не системный аналитик, не бизнес-консультант, не архитектор и не техдир. Он не будет помнить все задачи, которые делал за последний год, и не будет держать в уме всю картину. Особенно, если программистов — несколько.
ИТ-архитектура — не громкие слова, а именно архитектура и проектировать её должен ИТ-архитектор, а не "писатель кода". Учитывать нагрузки, перегрузки, связи, обмены, исторические данные и всё-всё-всё.
Документация — не просто ТЗ на двух листах. А развернутое внятное обоснование задач с четким и конкретным перечислением артефактов и потока данных с учетом всей картины целиком. Программисту это не по зубам, особенно когда речь идет о комплексной документации по всей ИТ-инфраструктуре.
Сколько тратить на ИТ?
✅ Минимум 4-6% годового оборота.
✅ Я рекомендую для быстрого роста и стабильности 8+%.
✅ Бюджет на маркетинг сюда НЕ входит.
Если вас пугают эти цифры, у меня плохие новости.
Один день из моей жизни
#разговорподушам@gornostaevpro
CEO. Красивые три буквы, за которыми некоторые представляют кабинет с панорамными окнами, стратегические сессии у флипчарта с именитым фасилитатором во главе стола, коктейли на частной вечеринке в рабочий день и планы завоевания рынка.
Моя реальность поинтереснее.
Для меня быть CEO — это не стоять на вершине, а управлять на передовой.
Каждый день я в своем бизнесе. Не потому что я не умею делегировать. И не потому что "команда без меня не справится". Еще как справится, причем во многих вопросах получше меня. Я, знаете ли, достаточно часто делаю только хуже, вмешиваясь в работу.
У меня чудесная команда надежных профессиональных коллег, которым я полностью и безоговорочно доверяю все рабочие вопросы, но это не значит, что я не хочу держать руку на пульсе. Хочу и держу.
Потому что любая стратегия и любые процессы без оперативного контроля рано или поздно превращаются в красивую, но бесполезную бумагу.
Каждое утро я начинаю с цифр.
Нет, я не бухгалтер и не финансист, это не моя сильная сторона. Я просто понимаю, что за каждым показателем — живая картина того, что происходит в компании.
✅ Выручка по направлению, рентабельность контрагента, маржинальность проекта — не просто цифры в отчете. Это мой барометр: показывает, куда дуют ветра.
✅ Утилизация рабочего времени — это не про микроменеджмент. Это про то, сколько сил мы тратим и какой результат получаем на выходе. Не пора ли кого-то нанять или разгрузить?
✅ Скорость генерации дохода — главный показатель бизнеса по Голдратту.
✅ Связанный капитал — динамика и корни этих завязок.
Где утилизация просела?
Почему маржинальность по проекту ниже плана?
Где ограничения по Голдратту начали поджимать?
Каждая цифра — это сигнал: где-то надо подтянуть гайки, где-то пересмотреть процесс, где-то вставить свое слово.
Часто кажется, что бизнес — это как завести машину: залил бензин, повернул ключ, поехал. На деле — это больше похоже на пилотирование самолета в турбулентности. Как бы ни был автоматизирован современный лайнер, без опытного капитана он превращается в посудину, угрожающую жизням всех пассажиров.
Невозможно делегировать ответственность!
Можно делегировать только полномочия.
Но, знаете, я очень люблю это.
Я люблю видеть, как мои решения превращаются в результаты.
Люблю, когда цифры начинают выравниваться, процессы течь плавнее, а команда работает слаженно и спокойно.
Я не просто слежу за процессами. Я в них живу.
Я не только "визионер", но и "сапожник".
Я могу сидеть в зуме, решать конфликт с клиентом, или обсуждать, как ускорить закрытие сделки, или разбирать ошибки в отчете.
Может показаться, что CEO должен "стоять над" процессами, а не быть "внутри процессов". Но реальность такова, что если ты отпускаешь штурвал, лайнер быстро начинает отклоняться от курса в случае малейшей турбулентности.
Для меня быть CEO — это значит балансировать.
✅ Между стратегией и операционкой.
✅ Между "смотреть в будущее" и "разгребать текущее".
✅ Между тем, чтобы вдохновлять команду и тем, чтобы требовать от них результат.
Потому что в итоге бизнес — это не красивые презентации и мотивационные постеры на стенах.
Это — каждодневный, иногда неблагодарный, но всегда осознанный труд.
И да, я знаю все цифры наизусть.
Сколько и на чем мы зарабатываем и теряем, до копейки.
Какая утилизация рабочего времени у команды.
Какие процессы тянут нас вниз, а какие выводят наверх.
Я всегда в курсе, где нужно подтолкнуть, где подправить, а где просто отойти в сторону и дать команде сделать свое дело.
Я не тот, кто создает видимость управления.
Я и есть Управление.
Не через отчеты. Не через "эффективные совещания".
А через реальную работу с реальными проблемами и реальными людьми.
День за днем!
— Но это не работа СЕО — быть постоянно в операционке. Работа СЕО — стратегия и переговоры. Фиговый ты советник, если не можешь построить бизнес без личного участия.
— Передайте свое ценное никем не навязанное мнение Сергею Галицкому.
#разговорподушам@gornostaevpro
CEO. Красивые три буквы, за которыми некоторые представляют кабинет с панорамными окнами, стратегические сессии у флипчарта с именитым фасилитатором во главе стола, коктейли на частной вечеринке в рабочий день и планы завоевания рынка.
Моя реальность поинтереснее.
Для меня быть CEO — это не стоять на вершине, а управлять на передовой.
Каждый день я в своем бизнесе. Не потому что я не умею делегировать. И не потому что "команда без меня не справится". Еще как справится, причем во многих вопросах получше меня. Я, знаете ли, достаточно часто делаю только хуже, вмешиваясь в работу.
У меня чудесная команда надежных профессиональных коллег, которым я полностью и безоговорочно доверяю все рабочие вопросы, но это не значит, что я не хочу держать руку на пульсе. Хочу и держу.
Потому что любая стратегия и любые процессы без оперативного контроля рано или поздно превращаются в красивую, но бесполезную бумагу.
Каждое утро я начинаю с цифр.
Нет, я не бухгалтер и не финансист, это не моя сильная сторона. Я просто понимаю, что за каждым показателем — живая картина того, что происходит в компании.
✅ Выручка по направлению, рентабельность контрагента, маржинальность проекта — не просто цифры в отчете. Это мой барометр: показывает, куда дуют ветра.
✅ Утилизация рабочего времени — это не про микроменеджмент. Это про то, сколько сил мы тратим и какой результат получаем на выходе. Не пора ли кого-то нанять или разгрузить?
✅ Скорость генерации дохода — главный показатель бизнеса по Голдратту.
✅ Связанный капитал — динамика и корни этих завязок.
Где утилизация просела?
Почему маржинальность по проекту ниже плана?
Где ограничения по Голдратту начали поджимать?
Каждая цифра — это сигнал: где-то надо подтянуть гайки, где-то пересмотреть процесс, где-то вставить свое слово.
Часто кажется, что бизнес — это как завести машину: залил бензин, повернул ключ, поехал. На деле — это больше похоже на пилотирование самолета в турбулентности. Как бы ни был автоматизирован современный лайнер, без опытного капитана он превращается в посудину, угрожающую жизням всех пассажиров.
Невозможно делегировать ответственность!
Можно делегировать только полномочия.
Но, знаете, я очень люблю это.
Я люблю видеть, как мои решения превращаются в результаты.
Люблю, когда цифры начинают выравниваться, процессы течь плавнее, а команда работает слаженно и спокойно.
Я не просто слежу за процессами. Я в них живу.
Я не только "визионер", но и "сапожник".
Я могу сидеть в зуме, решать конфликт с клиентом, или обсуждать, как ускорить закрытие сделки, или разбирать ошибки в отчете.
Может показаться, что CEO должен "стоять над" процессами, а не быть "внутри процессов". Но реальность такова, что если ты отпускаешь штурвал, лайнер быстро начинает отклоняться от курса в случае малейшей турбулентности.
Для меня быть CEO — это значит балансировать.
✅ Между стратегией и операционкой.
✅ Между "смотреть в будущее" и "разгребать текущее".
✅ Между тем, чтобы вдохновлять команду и тем, чтобы требовать от них результат.
Потому что в итоге бизнес — это не красивые презентации и мотивационные постеры на стенах.
Это — каждодневный, иногда неблагодарный, но всегда осознанный труд.
И да, я знаю все цифры наизусть.
Сколько и на чем мы зарабатываем и теряем, до копейки.
Какая утилизация рабочего времени у команды.
Какие процессы тянут нас вниз, а какие выводят наверх.
Я всегда в курсе, где нужно подтолкнуть, где подправить, а где просто отойти в сторону и дать команде сделать свое дело.
Я не тот, кто создает видимость управления.
Я и есть Управление.
Не через отчеты. Не через "эффективные совещания".
А через реальную работу с реальными проблемами и реальными людьми.
День за днем!
— Но это не работа СЕО — быть постоянно в операционке. Работа СЕО — стратегия и переговоры. Фиговый ты советник, если не можешь построить бизнес без личного участия.
— Передайте свое ценное никем не навязанное мнение Сергею Галицкому.
Бизнес-симулятор №32
про коллективное предательство
По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить её, поставив себя на место участников событий. Свое мнение я презентую в воскресенье.
Сеть премиальных салонов красоты "Posh" (совпадения случайны). Клиенты — обеспеченные женщины, которые готовы платить за идеальный сервис, лучший уход и безупречное качество. Всё работает как швейцарские часы: топовые мастера, высокий средний чек, постоянный поток клиентов.
Однажды директор Екатерина замечает, что несколько ведущих мастеров — Алина, Ольга и Вероника — ведут себя странно. Разговоры стихнут, когда она заходит в комнату отдыха, личные телефоны стали неразлучными спутниками, а записи к ним — как будто искусственно ограничены. Через месяц они дружно увольняются в один день.
Еще через неделю Екатерина понимает, что именно произошло. Бывшие мастера открыли свой салон. И не просто ушли, а переманили к себе клиентов.
Причем не стесняются!
Клиентки "Posh" получают личные сообщения:
"Мы открыли студию, приходите, будет лучше и дешевле, чем раньше."
Оказалось, что девочки уже несколько месяцев вели двойную игру: тестировали поставщиков, искали помещение, просчитывали бизнес-модель на наглядном примере. И всё это, пока работали в "Posh" и пользовались её ресурсами.
Ущерб очевиден.
Клиенты уходят, касса проседает, репутация под угрозой.
Что сделать на месте Екатерины?
1️⃣ Жесткая юридическая атака.
Поднять все документы, подать иски за нарушение договорных обязательств (если в контрактах были такие ограничения), попытаться через суд заставить выплатить компенсацию за ущерб, задавить их юридической беготней, чтобы не было времени работать.
2️⃣ Масштабная рекламная война.
Запустить мощные акции, сделать ставку на маркетинг, привлечь новых клиентов и вернуть старых через эксклюзивные предложения, демонстрируя, что "Posh" — это не просто мастера, а бренд, который стоит выше персоналий. Втянуть противников в противостояние рекламных бюджетов, чтобы не дать новому салону разрастись.
3️⃣ Публичное разоблачение.
Развернуть информационную кампанию против предателей, рассказать клиентам, как бывшие мастера использовали ресурсы салона, чтобы создать свой бизнес за спиной у владельца. Уличить в нечестности и непорядочности. Попытаться подорвать их репутацию и удержать часть клиентов.
4️⃣ Переосмысление бизнеса.
Не реагировать на ситуацию. Забыть про них навсегда. Пересмотреть все процессы. Пересобрать бренд так, чтобы клиенты приходили не на мастера, а на салон. Ввести строгие контракты с мастерами, систему контроля за клиентской базой, расширить команду, пересмотреть систему оплаты труда.
5️⃣ Переговоры и попытка договориться.
Предложить мастерам "играть по правилам": переоформить их новый салон во франшизную точку "Posh", дать полное управление, но оставить за собой владение клиентской базой и управление бизнес-процессами. Частично или полностью компенсировать стоимость открытия салона.
Моё мнение — в воскресенье.
Другие бизнес-симуляторы по хештегу #бизнессимулятор@gornostaevpro
про коллективное предательство
По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить её, поставив себя на место участников событий. Свое мнение я презентую в воскресенье.
Сеть премиальных салонов красоты "Posh" (совпадения случайны). Клиенты — обеспеченные женщины, которые готовы платить за идеальный сервис, лучший уход и безупречное качество. Всё работает как швейцарские часы: топовые мастера, высокий средний чек, постоянный поток клиентов.
Однажды директор Екатерина замечает, что несколько ведущих мастеров — Алина, Ольга и Вероника — ведут себя странно. Разговоры стихнут, когда она заходит в комнату отдыха, личные телефоны стали неразлучными спутниками, а записи к ним — как будто искусственно ограничены. Через месяц они дружно увольняются в один день.
Еще через неделю Екатерина понимает, что именно произошло. Бывшие мастера открыли свой салон. И не просто ушли, а переманили к себе клиентов.
Причем не стесняются!
Клиентки "Posh" получают личные сообщения:
"Мы открыли студию, приходите, будет лучше и дешевле, чем раньше."
Оказалось, что девочки уже несколько месяцев вели двойную игру: тестировали поставщиков, искали помещение, просчитывали бизнес-модель на наглядном примере. И всё это, пока работали в "Posh" и пользовались её ресурсами.
Ущерб очевиден.
Клиенты уходят, касса проседает, репутация под угрозой.
Что сделать на месте Екатерины?
1️⃣ Жесткая юридическая атака.
Поднять все документы, подать иски за нарушение договорных обязательств (если в контрактах были такие ограничения), попытаться через суд заставить выплатить компенсацию за ущерб, задавить их юридической беготней, чтобы не было времени работать.
2️⃣ Масштабная рекламная война.
Запустить мощные акции, сделать ставку на маркетинг, привлечь новых клиентов и вернуть старых через эксклюзивные предложения, демонстрируя, что "Posh" — это не просто мастера, а бренд, который стоит выше персоналий. Втянуть противников в противостояние рекламных бюджетов, чтобы не дать новому салону разрастись.
3️⃣ Публичное разоблачение.
Развернуть информационную кампанию против предателей, рассказать клиентам, как бывшие мастера использовали ресурсы салона, чтобы создать свой бизнес за спиной у владельца. Уличить в нечестности и непорядочности. Попытаться подорвать их репутацию и удержать часть клиентов.
4️⃣ Переосмысление бизнеса.
Не реагировать на ситуацию. Забыть про них навсегда. Пересмотреть все процессы. Пересобрать бренд так, чтобы клиенты приходили не на мастера, а на салон. Ввести строгие контракты с мастерами, систему контроля за клиентской базой, расширить команду, пересмотреть систему оплаты труда.
5️⃣ Переговоры и попытка договориться.
Предложить мастерам "играть по правилам": переоформить их новый салон во франшизную точку "Posh", дать полное управление, но оставить за собой владение клиентской базой и управление бизнес-процессами. Частично или полностью компенсировать стоимость открытия салона.
Моё мнение — в воскресенье.
Другие бизнес-симуляторы по хештегу #бизнессимулятор@gornostaevpro
Как отреагировать на предательство мастеров?
Anonymous Poll
0%
Жесткая юридическая атака
0%
Масштабная рекламная война
4%
Публичное разоблачение
82%
Переосмысление бизнеса
14%
Переговоры и попытка договориться
Советник управленца
Бизнес-симулятор №32 про коллективное предательство По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить её, поставив себя на место участников событий. Свое мнение я презентую в воскресенье. Сеть премиальных салонов красоты "Posh" (совпадения…
Разбор бизнес-симулятора №32
про коллективное предательство
По воскресениям я публикую свое мнение о бизнес-проблеме, описанной в пятницу.
Корень проблемы не в том, что сотрудницы открыли салон, а в том, что они изначально не чувствовали себя частью "Posh". Они работали не на бренд, а на себя, воспринимали салон как временный плацдарм, пока не смогут "взлететь" самостоятельно.
Но это не их вина. Это вина самой системы.
Салоны красоты, особенно премиального сегмента, строятся вокруг культуры конкуренции. Мастера воюют за клиентов, лучшие смены, процент от услуг. Они не развивают друг друга, не работают как единая команда, а разгребают клиентскую базу, каждый — сам за себя.
Пока руководители этого не понимают, такие ситуации будут возникать и дальше.
А что чувствовали Алина, Ольга и Вероника?
⚠ Они видели, как их труд делает салон богатым, но они сами остаются просто "исполнителями".
⚠ Они понимали, что клиенты идут к ним, а не к "Posh".
⚠ Они видели, что у владельца свой бизнес, а у них — просто рабочее место.
⚠ Они не чувствовали, что у них есть возможность расти в "Posh", кроме как уйти и открыть своё.
Прежде чем воевать, надо задать себе вопрос:
"Почему у них вообще появилась мысль, что можно нас предать?"
Если бизнес строится на индивидуальности каждого мастера, а не на командной работе и общих ценностях, то мастера рано или поздно уйдут, прихватив "своих" клиентов.
Что сделать?
‼ Сделать условия работы такими, чтобы мастеру было комфортнее, выгоднее и интереснее работать в салоне, чем мудохаться с "собственным бизнесом". ‼
1. Запретить прямую коммуникацию.
Исключить возможность обмена контактами. Общение с клиентами только через CRM и администраторов.
2. Направить маркетинг на атмосферу, а не руки мастеров. Клиенты должны идти за сервисом, за роскошью, за эмоциями, а не за конкретными людьми.
3. Изменить систему мотивации мастеров.
В традиционной модели мастер получает ≈40% от своих клиентов. Чем больше у него запись, тем выше его доход. Но это тупик: мастера перестают делиться знаниями, не хотят, чтобы клиенты ходили к другим специалистам, и в итоге любой уход становится катастрофой.
Усиливаем салон:
✅ Процент мастера привязывается не только к стоимости услуги, но и к LTV клиента.
✅ Если клиент ходит в "Posh" полгода — мастер получает дополнительный бонус за каждые 6 месяцев.
✅ Если клиент возвращается чаще — процент увеличивается.
✅ Если клиент начал брать дополнительные услуги — мастер получает ещё один бонус.
Это формирует заинтересованность в том, чтобы клиент любил не мастера, а сам салон.
Усиливаем команду:
✅ Если клиент обслужился у нескольких мастеров — каждый получает небольшой плюс.
✅ Если мастер передаёт клиента коллеге — он не теряет деньги, а получает долю.
✅ Если мастер обучает других — он получает бонус за наставничество.
Это ломает систему конкуренции и превращает сотрудников в команду.
Салон должен поощрять мастеров за то, что они усиливают друг друга, а не за то, что выгрызают себе место под солнцем.
Жесткая юридическая атака может длиться годами, а мастера найдут лазейку. К моменту правосудия они уже заработают себе имя, и их клиенты пойдут за ними, а не за "Posh".
Рекламная война не решает системную проблему. Потратится куча денег, придут новые клиенты, но через год всё повторится с другими мастерами.
Публичное разоблачение — это эмоции, а бизнес — это про систему. Клиенты всегда на стороне исполнителей, а не владельцев-"рабовладельцев". Они воспримут "Posh" как обиженного босса, а мастеров — как бедных девочек, которые просто захотели лучшей жизни.
Попытка договориться — глупость. Если они уже кинули салон — что помешает им сделать это ещё раз? Наоборот, это создаст прецедент. Завтра другие мастера захотят того же.
Надо создать систему, в которой мастера выигрывают, работая в салоне, а не за его пределами.
Поэтому переосмысление бизнеса — самый верный вариант. А про ушедших девочек забыть навсегда.
#бизнесразбор@gornostaevpro
про коллективное предательство
По воскресениям я публикую свое мнение о бизнес-проблеме, описанной в пятницу.
Корень проблемы не в том, что сотрудницы открыли салон, а в том, что они изначально не чувствовали себя частью "Posh". Они работали не на бренд, а на себя, воспринимали салон как временный плацдарм, пока не смогут "взлететь" самостоятельно.
Но это не их вина. Это вина самой системы.
Салоны красоты, особенно премиального сегмента, строятся вокруг культуры конкуренции. Мастера воюют за клиентов, лучшие смены, процент от услуг. Они не развивают друг друга, не работают как единая команда, а разгребают клиентскую базу, каждый — сам за себя.
Пока руководители этого не понимают, такие ситуации будут возникать и дальше.
А что чувствовали Алина, Ольга и Вероника?
⚠ Они видели, как их труд делает салон богатым, но они сами остаются просто "исполнителями".
⚠ Они понимали, что клиенты идут к ним, а не к "Posh".
⚠ Они видели, что у владельца свой бизнес, а у них — просто рабочее место.
⚠ Они не чувствовали, что у них есть возможность расти в "Posh", кроме как уйти и открыть своё.
Прежде чем воевать, надо задать себе вопрос:
"Почему у них вообще появилась мысль, что можно нас предать?"
Если бизнес строится на индивидуальности каждого мастера, а не на командной работе и общих ценностях, то мастера рано или поздно уйдут, прихватив "своих" клиентов.
Что сделать?
‼ Сделать условия работы такими, чтобы мастеру было комфортнее, выгоднее и интереснее работать в салоне, чем мудохаться с "собственным бизнесом". ‼
1. Запретить прямую коммуникацию.
Исключить возможность обмена контактами. Общение с клиентами только через CRM и администраторов.
2. Направить маркетинг на атмосферу, а не руки мастеров. Клиенты должны идти за сервисом, за роскошью, за эмоциями, а не за конкретными людьми.
3. Изменить систему мотивации мастеров.
В традиционной модели мастер получает ≈40% от своих клиентов. Чем больше у него запись, тем выше его доход. Но это тупик: мастера перестают делиться знаниями, не хотят, чтобы клиенты ходили к другим специалистам, и в итоге любой уход становится катастрофой.
Усиливаем салон:
✅ Процент мастера привязывается не только к стоимости услуги, но и к LTV клиента.
✅ Если клиент ходит в "Posh" полгода — мастер получает дополнительный бонус за каждые 6 месяцев.
✅ Если клиент возвращается чаще — процент увеличивается.
✅ Если клиент начал брать дополнительные услуги — мастер получает ещё один бонус.
Это формирует заинтересованность в том, чтобы клиент любил не мастера, а сам салон.
Усиливаем команду:
✅ Если клиент обслужился у нескольких мастеров — каждый получает небольшой плюс.
✅ Если мастер передаёт клиента коллеге — он не теряет деньги, а получает долю.
✅ Если мастер обучает других — он получает бонус за наставничество.
Это ломает систему конкуренции и превращает сотрудников в команду.
Салон должен поощрять мастеров за то, что они усиливают друг друга, а не за то, что выгрызают себе место под солнцем.
Жесткая юридическая атака может длиться годами, а мастера найдут лазейку. К моменту правосудия они уже заработают себе имя, и их клиенты пойдут за ними, а не за "Posh".
Рекламная война не решает системную проблему. Потратится куча денег, придут новые клиенты, но через год всё повторится с другими мастерами.
Публичное разоблачение — это эмоции, а бизнес — это про систему. Клиенты всегда на стороне исполнителей, а не владельцев-"рабовладельцев". Они воспримут "Posh" как обиженного босса, а мастеров — как бедных девочек, которые просто захотели лучшей жизни.
Попытка договориться — глупость. Если они уже кинули салон — что помешает им сделать это ещё раз? Наоборот, это создаст прецедент. Завтра другие мастера захотят того же.
Надо создать систему, в которой мастера выигрывают, работая в салоне, а не за его пределами.
Поэтому переосмысление бизнеса — самый верный вариант. А про ушедших девочек забыть навсегда.
#бизнесразбор@gornostaevpro
⚡️ ТРЕНИНГ-ИНТЕНСИВ "Управленческая эволюция: от реактивности к проактивности". ⚡️
Приглашаю вас на 7-дневный интенсив, который навсегда изменит ваше отношение к управлению.
Тренинг для вас, если:
⚠️ Ваш бизнес растет хаотично, а не системно.
⚠️ Управление завязано на вас, и без личного контроля все буксует.
⚠️ Сотрудники не берут на себя ответственность.
⚠️ KPI не эффективные или нет вовсе.
⚠️ Вы тонете в контроле и не успеваете заняться стратегией.
Мы разберем, что не так, на что это нужно заменить и как это сделать, чтобы бизнес работал как отлаженная система — без пожаров и постоянного ручного управления.
Онлайн по вечерам, 7 дней без выходных.
Для кого?
Для собственников и управленцев всех уровней.
Тренинг построен так, чтобы каждый следующий блок усиливал знания, полученные в предыдущем.
В каждом блоке мы будем в рамках темы отвечать на три главных вопроса:
1️⃣ ЧТО изменить? (Определяем проблемы)
2️⃣ НА ЧТО изменить? (Находим системное решение)
3️⃣ КАК изменить? (Конкретные механизмы)
Тренинг основан на теории систем, теории ограничений Голдратта, процессном подходе, курсах MBA по управлению процессами и проектами, а также на моем опыте и моих know-how в управлении и консалтинге в компаниях с оборотом от 60 млн до 1 млрд ₽.
Этот тренинг не на знания, а на проход.
На включение мозгов, переосмысление и вовлечение.
Ваше присутствие и участие — обязательно.
Этот тренинг НЕ ДЛЯ ВАС, если:
❌ Вы хотите смотреть записи и не участвовать в диалогах (вы получите знания, но не эффект).
❌ Стоимость кажется высокой (значит у вас не бизнес, а "работа на себя", так что тренинг не для вас).
💰 ЦЕНА
10 000 ₽ в день, оплата в конце каждого дня.
Не понравилось — не платите и уходите с тренинга.
Оплата картой или по счету.
📆 Дата старта: 17 марта 2025.
✉️ Пишите мне, чтобы заявить свое участие.
ПЛАН ТРЕНИНГА
День 1. Эволюция взаимоотношений и управленческого анализа.
- Поведение собственников.
- Поведение топов.
- Поведение менеджмента.
- Поведение сотрудников.
- Параметры эффективности работы.
- Показатели и KPI работы разных отделов.
- Восприятие работы и KPI сотрудниками.
День 2. Эволюция подхода к работе.
- Работа сотрудников.
- Работа руководителей.
- Работа директоров.
- Причины работы и принимаемых решений.
- Регламенты и инструкции.
День 3. Проектирование процессов.
- Роли и потоки создания ценности.
- Универсальная технология процесса.
- Отличия от функций и регламентов.
- Оплата работы в процессе и вне процесса.
- Сквозные процессы.
- Ответственность и KPI процессов.
День 4. Исполнение и оптимизация процессов.
- Рядовое исполнение.
- Аварийное исполнение.
- Исполнение не по технологии.
- Исполнение не по потребности.
- Контроль за исполнением.
- Обратная связь по процессам.
- Прецеденты и потоки.
- Оптимизация по затратам, качеству.
День 5. Снабжение процессов.
- Владелец ресурсов.
- Администратор ресурсов.
- HR-процессы.
- HR-деятельность.
День 6. Эволюция мотивации персонала.
- Гигиенические и мотивационные факторы.
- Плоская, трехуровневая и сложная модель финансовой мотивации.
- Нефинансовая мотивация.
- Индивидуальная мотивация.
- Демотивация.
День 7. Эволюция бизнес-системы (сборка подсистем в единую систему).
- Главный МЕТА-процесс бизнеса.
- Процессная архитектура.
- Процессный подход.
- "Аппендиксы прошлого".
- Работа с сопротивлениями.
- Единая система мотивации и оценки эффективности.
- Управленческий учет.
📌 Дублирую главное
Старт: 17 марта 2025.
Длительность: 7 дней без выходных по вечерам.
Стоимость: 10 000 ₽ в день. Не платите, если не довольны.
Вперед!
Приглашаю вас на 7-дневный интенсив, который навсегда изменит ваше отношение к управлению.
Тренинг для вас, если:
⚠️ Ваш бизнес растет хаотично, а не системно.
⚠️ Управление завязано на вас, и без личного контроля все буксует.
⚠️ Сотрудники не берут на себя ответственность.
⚠️ KPI не эффективные или нет вовсе.
⚠️ Вы тонете в контроле и не успеваете заняться стратегией.
Мы разберем, что не так, на что это нужно заменить и как это сделать, чтобы бизнес работал как отлаженная система — без пожаров и постоянного ручного управления.
Онлайн по вечерам, 7 дней без выходных.
Для кого?
Для собственников и управленцев всех уровней.
Тренинг построен так, чтобы каждый следующий блок усиливал знания, полученные в предыдущем.
В каждом блоке мы будем в рамках темы отвечать на три главных вопроса:
1️⃣ ЧТО изменить? (Определяем проблемы)
2️⃣ НА ЧТО изменить? (Находим системное решение)
3️⃣ КАК изменить? (Конкретные механизмы)
Тренинг основан на теории систем, теории ограничений Голдратта, процессном подходе, курсах MBA по управлению процессами и проектами, а также на моем опыте и моих know-how в управлении и консалтинге в компаниях с оборотом от 60 млн до 1 млрд ₽.
Этот тренинг не на знания, а на проход.
На включение мозгов, переосмысление и вовлечение.
Ваше присутствие и участие — обязательно.
Этот тренинг НЕ ДЛЯ ВАС, если:
❌ Вы хотите смотреть записи и не участвовать в диалогах (вы получите знания, но не эффект).
❌ Стоимость кажется высокой (значит у вас не бизнес, а "работа на себя", так что тренинг не для вас).
💰 ЦЕНА
10 000 ₽ в день, оплата в конце каждого дня.
Не понравилось — не платите и уходите с тренинга.
Оплата картой или по счету.
📆 Дата старта: 17 марта 2025.
✉️ Пишите мне, чтобы заявить свое участие.
ПЛАН ТРЕНИНГА
День 1. Эволюция взаимоотношений и управленческого анализа.
- Поведение собственников.
- Поведение топов.
- Поведение менеджмента.
- Поведение сотрудников.
- Параметры эффективности работы.
- Показатели и KPI работы разных отделов.
- Восприятие работы и KPI сотрудниками.
День 2. Эволюция подхода к работе.
- Работа сотрудников.
- Работа руководителей.
- Работа директоров.
- Причины работы и принимаемых решений.
- Регламенты и инструкции.
День 3. Проектирование процессов.
- Роли и потоки создания ценности.
- Универсальная технология процесса.
- Отличия от функций и регламентов.
- Оплата работы в процессе и вне процесса.
- Сквозные процессы.
- Ответственность и KPI процессов.
День 4. Исполнение и оптимизация процессов.
- Рядовое исполнение.
- Аварийное исполнение.
- Исполнение не по технологии.
- Исполнение не по потребности.
- Контроль за исполнением.
- Обратная связь по процессам.
- Прецеденты и потоки.
- Оптимизация по затратам, качеству.
День 5. Снабжение процессов.
- Владелец ресурсов.
- Администратор ресурсов.
- HR-процессы.
- HR-деятельность.
День 6. Эволюция мотивации персонала.
- Гигиенические и мотивационные факторы.
- Плоская, трехуровневая и сложная модель финансовой мотивации.
- Нефинансовая мотивация.
- Индивидуальная мотивация.
- Демотивация.
День 7. Эволюция бизнес-системы (сборка подсистем в единую систему).
- Главный МЕТА-процесс бизнеса.
- Процессная архитектура.
- Процессный подход.
- "Аппендиксы прошлого".
- Работа с сопротивлениями.
- Единая система мотивации и оценки эффективности.
- Управленческий учет.
📌 Дублирую главное
Старт: 17 марта 2025.
Длительность: 7 дней без выходных по вечерам.
Стоимость: 10 000 ₽ в день. Не платите, если не довольны.
Вперед!
Telegram
Алексей Горностаев
Бизнес-архитектор. https://asgornostaev.ru