Привычки руководителей

У Стратоплана с 13 января будет двухнедельный марафон на тему «10 привычек растущих сотрудников». Мне очень лестно, что ребята, которых я очень уважаю, позвали поучаствовать в качестве автора контента. Будут доклады и статьи как от самой команды Стратоплана, так и от других опытных товарищей из индустрии.

К сожалению, для меня уведомление было слишком короткое (я забил плотнячком конец года, а на каникулах очень хотелось отдохнуть), чтобы сделать полноценный доклад. Однако подготовить статью про силу привычки и регулярности я сдюжил. Решили с ребятами, что это будет такой мета-контент в марафоне про разные привычки: рассказать вообще про саму силу привычки и чем она может в жизни и работе помочь.

Регаться можно тут, всё это бесплатно, да еще и доступ к контенту обещают потом предоставить целиком.

Process design

Многие знают про собеседования типа system design. Тебе на вход дают примерный масштаб системы, объемы данных, пики нагрузки, требования по хранению данных, времени отклика, отказоустойчивости и т. д. Ты еще всякие другие требования доуточняешь и конструируешь, как и из чего будет построена система, чтобы всё работало как надо. Вроде понятная инженерная задача.

А что с процессами?
Однако нередко бывает в айтишном руководстве, что если какие-то рабочие процессы надо построить, то не глядя лепят скрам. Сильно реже Леше Пименову респектуют, а может, хотят «не как у всех» и заводят канбан (ну как заводят канбан, на скрам-доску добавляют WIP-лимит для задач).

А почему так?
Мне кажется, это от непонимания, что вообще еще бывает и какую конкретно пользу приносят любые внедряемые процессы. Просто где-то написано (или деды так делали), что нужно ретроспективу проводить каждый спринт, а в спринт класть задачи и их гвоздями прибивать, мол, если хотите другие, то подождите, пока спринт до конца закончится. Или 1-1 проводить ну прям с каждым человеком обязательно раз в неделю без каких-либо исключений, и тогда почему-то пипл-менеджмент будет у вас в порядке, а люди все будут счастливые и довольные.

Это типа как человек что-то где-то услышал, что Кафка — это круто и топ, поэтому в любую архитектуру он вставит Кафку не глядя.

Что делать?
Для понимания систем дизайна есть книга с кабанчиком или, мильен индусов на ютубе, которые довольно подробно рассказывают, что там как работает. Я еще даже пост делал о том, как к таким собесам готовиться https://www.group-telegram.com/general_it_talks.com/505.

Прикол про процессы в том, что если брать тимлидские курсы, то там обычно выдают как раз шаблоны про 1-1 раз в неделю или ретроспективу с айсбрейкером какая ты феечка из Винкс.

Мне кажется, что в курсах по проектному менеджменту дают побольше разной теории. Взять какой-нибудь Кеневин фреймворк, который показывает, что системы/команды/компании могут заниматься совершенно разным по сложности, запутанности, неопределенности, и из этого складывается ваш процесс работы. Не видел, чтобы на тимлидских курсах про это что-то рассказывали.

⁃ У Фила Дельгядо есть доклад на тему рефлексии о рабочих процессах
⁃ Про проекты и процессы неплохая книга
⁃ Иван Селиховкин много всякого пишет @selihovkin и снимает
⁃ У Леши Пименова книга вышла про канбан
⁃ Про топологию команд книга недавно пошумела https://teamtopologies.com/book
⁃ Виталий Шароватов делал мудрый доклад про пересмотр своих рабочих процессов https://www.group-telegram.com/vsharovatov/333
⁃ Или что-то более абстрактное и заковыристое типа Дёминга, Щедровицкого, Акоффа

Это примеры контента, который может расширить ваш управленческий кругозор, дать разную теорию и мысли о том, где что применимо. А дальше уже ваша ответственность хорошенько порефлексировать и понять, какое состояние у вас, что вообще бывает, что может подойти, попробовать, понять, что из попробованного подходит, а что нет, и заточить всё именно под свою ситуацию. Вот это будет дизайн процессов в команде, а не просто «Серега сказал, у него спринт три недели идет и ему норм, значит, и мне надо трехнедельные спринты в команде сделать».

Итог
Теоретическая подкованность может привести вас через осознанную практику к весьма хорошим результатам. И потом вы для любой команды на любом рабочем месте сможете получать эти хорошие результаты.

Это как с тренажерным залом. Одно дело ты просто делаешь из года в год одни и те же подходы и повторения из журнала «Сила и красота», а другое – понимаешь, как работает тело, как распределяется нагрузка, какие особенности у каждого упражнения, что можешь и любую кастомную программу тренировок себе составить, и даже упражнение какое-то изобрести, если у тебя есть для этого повод (травма или иное ограничение).

Учитесь, думайте, делайте хорошо, а плохо, конечно же, не делайте.

Как решать конфликты через работу с эмоциями собеседника?

Без преувеличения — больше половины трудностей в коммуникации можно решить с помощью эмпатии.

«Но… Если я буду эмпатичным, люди могут сесть ко мне на шею?»

Могут, если вы не будете чувствовать своих личных границ.

📌 15 января в 20:00 по мск спикер школы коммуникаций Soft Skills Lab расскажет, как облегчить себе жизнь с помощью эмпатии и не навредить своему авторитету.

За 1.5 часа занятия вы узнаете:

▫️ прикладные приемы, чтобы снизить накал конфликта

▫️ способы, чтобы перевести разговор в рациональное русло

▫️ как не дать людям пользоваться вашей эмпатичностью

Встреча пройдет в Zoom, поэтому спикер ответит на все ваши вопросы голосом.

👉🏻 Запустите бота, чтобы вам прислали ссылку на конференцию.

Реклама. ИП Клименко А.А. ИНН 772077460576

Я принес. Всех приходится пинать, пинговать и напоминать

В любимом мною журнале «Кинжал» вышла статья про боль читательницы, которую я очень хорошо понимаю. https://kinzhal.media/ask-need-ping/

Вот правда, прям очень хорошо и давно понимаю. Когда был сисадмином и разработчиком, меня это мало касалось. Ну мог про необязательность заказчика поворчать иногда, но не более того.

Потом стал тимлидом, и этого в моей жизни стало больше и чаще. Потом стал менеджером на несколько команд и мультикомандные проекты, стало еще больше. Затеял ремонт, так там вообще мрак, да еще за кучу денег из своего кармана.

Я для себя выделил 3 мысли:
- К моему сожалению, в большинстве случаев это и правда норма, и это надо принять.
- Иногда у этой нормы есть более глубокие контекстные объяснения о загрузке людей, очереди заказов и прочее подобное. А иногда просто сам по себе человек такой необязательный.
- Ну и раз уж мы поняли, что в среднем это довольно регулярное явление, то как мы на это можем влиять? Либо пинговать и пинать, ведь сам о себе не позаботишься, никто не позаботится. Либо стараться не иметь дело с такими гражданами, но идея прям совсем с такими не сталкиваться утопична.

Делитесь в комментариях, как вы решаете подобные проблемы? Как вы вообще, смирились или продолжаете бороться с несовершенством этого мира?)

Три тимлида зашли в бар и разобрались как руководить своим руководителем

Слышали такую присказку: «Приходят работать в компанию, а уходят от руководителя»? Вот чтобы поменьше приходилось уходить от конкретных руководителей, можно постараться наладить с ними контакт. А руководитель, возможно, вы знаете, такой человек занятой (не от хорошей жизни), что здесь-то и кроется идея, как можно менеджерить своего менеджера.

Многие думают как? «Вот я работаю, а руководитель пусть вникает, разбирается, выясняет, обеспечивает и вот это вот всё». В идеале да, но в реальности это иной раз бьется о перегруженных руководителей, которые мечутся с подожженными хвостами и далеко не во всем успевают разбираться. А вот если человек им сам краешком словечка намекнет (либо напрямую скажет, но это уже программа максимум), что хочется, чего не хватает, какие есть идеи, в каком состоянии дела, то такого человека будут ценить, любить, обожать и уважать.

Короче, выпуск про то, что можно строить отношения в обе стороны и про одну из них более прицельно.

Список рассмотренных вопросов и ссылка на прослушивание тут.

Приятного прослушивания!

Расскажите в комментариях о том, что вы думаете на эту тему? Нормальная история? Или понабрали дармоедов, они и сами работу не работают, и цацкайся еще с ними?

Изменить, принять, выйти. Не терпеть

По мотивам недавнего обсуждения в чатике захотелось написать очередной очевидный пост.

Всем нам встречаются такие люди (а порой и мы сами такие), которые на что-то жалуются, например, в работе.
Вот не нравится человеку токсичный коллега, или перегруз задачами, или ночные дежурства с регулярными подъемами в 4 утра и звонками от железной женщины (не знаю, что за сексизм, но обычно звонят именно женщины :)).

Здесь есть три конструктивные стратегии и одна деструктивная.

Изменить
Можно реально что-то взять да поменять. Сразу, конечно, я беру сложный ход для заядлого жалобщика, но тем не менее. Можно сказать коллеге, что он заколебал уже своим поведением, и договориться, как допускать меньше эксцессов. Можно сказать «горшочек не вари» генератору задач, и, о чудо, в ряде случаев это и правда сработает.
Или можно найти работу без ночных дежурств. Как-то смотрел ютуб-блог одного девопса, у которого от ночных дежурств ухудшилось здоровье. Он не стал бесконечно жаловаться, а поменял работу на ту, где нет такой практики.

Принять
Некоторые вещи можно принять, если есть перекрывающие плюсы. Как-то я работал на одной работе, и там был ряд минусов, которые мне не нравились. Но я понимал, что зато там стабильно и более-менее нормально платят, а у меня остается много времени, чтобы заниматься своими сайд-проектами. Я принял на какое-то время это, получив взамен больше времени на этот канал, подкаст, старт консалтинга, освоение различных ИТ-конференций и прочую публичную деятельность.
Правда, я понимал, что такой размен не может быть вечным, поэтому старался учиться, оставаться хорошим и добросовестным профессионалом, чтобы потом не растеряться на рынке труда.

Выйти
А когда минусов накопилось сильно больше, чем плюсов, то начал предпринимать попытки к выходу. Предпринимал, предпринимал, да и вышел. И пошел туда, где было лучше и плюсов было больше. И не жалею об этом до сих пор.

Терпеть
Вот самое деструктивное – это жаловаться, не предпринимать серьезных попыток к изменению, не иметь весомых плюсов, бояться/лениться уйти и бесконечно терпеть.
Как говорил то ли Эйнштейн, то ли Стэтхем: «Одно из определений безумия — многократно делать одни и те же действия и ожидать результата, отличного от прежнего».

А хуже всего, что такой бесконечный круговорот ежедневных страданий очень сильно выжимает из тебя моральные и физические силы, подрывает здоровье и вообще отравляюще влияет на твою жизнь. Я это хорошо ощутил на себе, когда вышел и работать стал сильно больше, а сил терять сильно меньше.

Итог
Если вы регулярно на что-то конкретно жалуетесь, то подумайте, не зашли ли вы в цикл бесконечного переливания из пустого в порожнее. Прикиньте, может быть, можно изменить, принять или выйти? Я понимаю, что изменить может быть накладно, выйти еще накладнее и вообще довольно страшно (я сам люблю стабильность и не люблю что-то радикально менять), но если совсем ничего не предпринять, то будет становиться только хуже.

🔥Как повысить эффективность, минимизировать хаос и удержать команду, превращая проблемы в четко управляемые процессы?

⚡️22 января в 20.00 мск. приглашаем на открытый вебинар “Как построить процессы, а не проблемы?”, на котором:

- обсудим как выявлять и анализировать проблемы, превращая их в процессы, которые решают задачи системно.

- разберем этапы построения эффективных процессов, обсудим, как управлять процессами с помощью делегирования и автоматизации, а не людьми.

- узнаем, как внедрять изменения, сохраняя команду, снижая сопротивление и вовлекая сотрудников.

❗️Разберем практические кейсы участников и ответим на вопросы

👉Не пропустите! Регистрация по ссылке https://otus.pw/ij9Y/

Открытый урок приурочен к старту курса "CTO/Технический директор". 5 месяцев обучения. Преподаватели-практики из ведущих отраслевых компаний. Выпускной проект - детальный план развития технического подразделения на один год, на три года и на пять лет.

Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, www.otus.ru

Я принес. Ясно, понятно. Как доносить мысли и убеждать людей с помощью слов

Я читал и очень уважаю книги Максима Ильяхова «Пиши, сокращай» и «Новые правила деловой переписки». Особенно полезными считаю их в современных реалиях распределенных команд.

Примерно полгода назад я узнал, что у него вышла еще одна книга «Ясно, понятно». Вышла она в 2020-м, оказывается, но лучше поздно, чем никогда 🙂

Так вот, у меня руки дошли, и я принялся за нее. Понял, что читать у меня сейчас времени маловато, но с утра, пока умываюсь, готовлю завтрак, ем, как раз возникает полчасика на послушать.

Во-первых, сама книга является не повтором предыдущих, а логическим продолжением непокрытых тем. И темы эти очень важны и нужны, я считаю, каждому, что в жизни, что в каком-нибудь маркетинге, что непосредственно нам в ИТ, линейным работникам и уж тем более руководителям.

Во-вторых, очень интересно, как Максим эту книгу озвучивает сам. Слушается не как классический диктор, а скорее как живой разговор или подкаст. Прямо не хочется прерываться. Я пока прослушал первую четверть, и мне интересно, как он дальше будет озвучивать то, что в книге понятно визуализировано. Да он и сам про это говорит, начитывая книгу, что тоже добавляет искренности в этот формат.

Короче, мне книга очень нравится, я с удовольствием слушаю каждое утро и вам приношу эту рекомендацию.

Пятый месяц. Развитие ключевых людей

Прошел пятый месяц курса Стратоплана «Руководитель отдела». Перевалил за серединку уже 🙂

Контент первого, второго, третьего и четвертого месяцев я описывал ранее.

В отличие от прошлого месяца в этот раз удалось присоединиться к групповым практикам, и я в очередной раз убедился, что это ОГРОМНАЯ разница, конечно.

В этот раз часть контента была мне знакома не только потому, что я где-то что-то читал и изучал, а еще и потому, что похожие упражнения по работе с ключевыми людьми мы делали на работе. Тем не менее для меня традиционно нашлось и что-то новенькое.

Старенькое
- Ситуационное руководство. Как с кем работать при разных уровнях мотивации и компетентности. Это классика, и это надо уметь, если хочешь взращивать самостоятельные и профессиональные команды.
- Как с человеком поговорить о его желании и потенциальных направлениях к дальнейшему развитию. Тут, как всегда, я сторонник того, что не надо на каждого наседать, что развиваться – это ОБЯЗАТЕЛЬНО. Тем не менее это важная часть нашей работы. Где-то сами люди хотят профессионально и карьерно расти, но не знают как, и им надо помочь. А где-то некоторым людям надо расти, чтобы продолжать быть на хорошем уровне в команде, перед которой встают новые вызовы, и надо правильно это донести.
- HiPo и HiPro анализ своей команды (именно такое упражнение я как-то и делал на работе). С одной стороны, мне кажется, у опытного руководителя, погруженного в команду, это должно уже быть где-то в подсознании всегда сгенерено, а с другой стороны, для менее опытных ребят это хороший подход к рефлексии на тему своих соколиков.
- SWOT-анализ и модель GROW. Коротко говоря, это фреймворки на подумать о себе, о своих целях и о том, как и за счет чего ты их будешь достигать.

Новенькое
Тут растекусь мыслью только про одну тему. Но это мне прям ярко впечаталось, и хочется с вами поделиться.
У нас была тема про менторинг vs коучинг. Где менторинг — это про то, что очень опытный и компетентный в конкретном вопросе человек учит другого (ну, например, кузнец учит подмастерье ковать какие-нибудь загогулины), а коучинг — грубо говоря, не обязательно столько компетентный в этом деле человек задает тебе вопросы, и ты сам во всём разбираешься.

Вот мне всегда менторинг был ближе и понятнее. Как будто это профессионально, а коучинг — странное инфоцыганство из серии: «Так, ты пришел ко мне с проблемой. А сам что думаешь? А как будешь решать? Разобрался? С вас пятьтыщ».
Послушал я теоретическую часть и немного скептически двинулся к групповой практике, где мы реальные рабочие вопросы разбирали, чередуя то менторинговый подход, то коучинговый.

И оказалось, что коучинговый подход в некоторых вопросах отработал внезапно очень круто. Человек, ранее зафреймировавший себя на определенные мысли и поведение, столкнулся с проясняющими вопросами и, пока на них отвечал, сам всё понял и пришел к решению, которое ему подходит и нравится.

Короче говоря, если применять менторинг туда, где человек мало компетентен, то можно его научить. А если коучинг добавить туда, где он уже понимает, а просто застрял в силу разных обстоятельств, то есть шанс, что он сам разберется и примет подходящие для себя решения.

Осознанная практика

Этот пост будет не про эзотерику или преисполненность, а про реальную пользу, которую мы можем приобрести при освоении новых навыков.

Есть часто повторяющаяся присказка про 10 000 часов практики, достаточных для освоение скилла на крутом уровне. Однако, я считаю, что эти 10 000 часов можно провести очень по-разному.

Пример №1
Когда я начинал заниматься борьбой, свою практику на спаррингах сводил к тому, чтобы попытаться победить соперника бездумно, как получится. Казалось бы, ну таков суть и смысл единоборств – тебе нужно выходить напротив человека и у него выиграть в честном бою.

Но проблема в том, что в начале освоения нужных навыков ты являешь собой некоторый гибрид слоупока и деревянного Буратино. Техника плохая, умеешь мало, и всё, что ты можешь сделать, пытаясь во что бы то ни стало победить, это делать, да посильнее, то, что уже знаешь и можешь.

Новое что-то попробовать у тебя не получится, оно будет работать медленно, плохо и приведет к поражению. В этом состоянии часто люди и застревают. Это чем-то напоминает поговорку про то, что некогда точить пилу, а надо пилить. Или, если помните, был такой мультик «Крылья, ноги и хвосты». Там говорилось, что лучше день потерять, зато потом за час долететь.
Даже такая бездумная и прямолинейная практика, конечно, пользу дает, но в ней быстро начинаешь стагнировать. 10 000 часов можно провести с большей пользой.

Если подходить к практике более осознанно, то можно забить на сиюминутные победы и сосредоточиться на отработке новых приемов во время спарринга. Я начал так делать и первое время стал чаще проигрывать, но зато в перспективе полгода-год ситуация радикально поменялась. Я спрогрессировал, а некоторые спарринг-партнеры так и остались в болоте стагнации, повторяя одно и то же в любой ситуации.

Пример №2
Буквально вчера писал пост про коучинг, менторинг и то, как удалось их получше распробовать и применять к конкретным ситуациям. А недавно была у меня консультация, где я с нарочито более осознанным подходом применил менторинговую составляющую там, где человек плохо разбирался, и он научился. Потом в тех местах, где он разбирался хорошо, но надо было подумать, осознать, дойти самому, переключился на коучинговую.

В результате человеку было полезно и он остался доволен. А ведь я мог бы просто рассказать «как надо», тогда консультируемому было бы меньше педагогической пользы, а мне – меньше отработки конкретных практических навыков.

Но есть очевидный минус
Если вам прямо сейчас нужны сиюминутные результаты, то осознанная практика наложит на вас дополнительные временные расходы и может быть не самой эффективной стратегией. Практикуемся сознательно, а в реальных экстренных условиях уже в автоматическом режиме оно сработает.

Бонусный контент
Я тут в ходе докладов, подкастов, пребывания в тимлидских чатиках и даже рабочих мероприятий заобщался с Артемом Арюткиным. Он весьма жизнерадостно и при этом профессионально (он руководитель очень высокого уровня) ведет канал «Плохой project».

А еще мы поняли, что оба подавались на ряд конференций с докладами про пользу спорта/физкультуры не только для жизни, но и для работы, но нас обоих не пущают 🙂 Так что скоро мы в его подкасте встретимся и об этом поговорим. Ссылку я потом обязательно приложу.

А пока сходите почитать, что думает Артем по поводу важности осознанной практики. Его пост тут.

Итог
Теория без практики мертва, это вполне известно.

Поэтому первый шаг – не просто прочитать книгу, пройти курс или посмотреть, как делается прием, а пойти сразу же и попробовать применить на практике.

Второй шаг – не просто пару раз применить, а набить достаточно большое количество часов практики, чтобы она в вас вросла.

Третий шаг – помнить, что можно сильно повысить качество освоения навыков не просто бездумно набивая часы, а думая, что, как и зачем вы применяете, где у вас слабые стороны, что конкретно нужно получше отработать. Я искренне верю, что тогда результат получится лучше и придет быстрее.

Опрос для специалистов по работе с комьюнити

Хоть я мутант технического менеджера проектов и тимлида, но деврелам я помогаю много и часто. В ПК разных конференций состою и у меня есть много товарищей из разных компаний есть в области работы с комьюнити. Считаю это дело важным и нужным.

Поэтому не смог и не захотел отказывать, когда ко мне пришли и попросили разместить ссылку на подобный опрос.

Результат прошлого года можно посмотреть тут https://www.group-telegram.com/rcm_channel/43

А вся информация про новый опрос тут https://www.group-telegram.com/rcm_channel/153

Считаю подобные опросы немного нудными в заполнении, зато потом очень и очень полезными по результатам. Можно понять, каков рынок труда, как с работой, сколько платят, каково состояние людей, кто чем занимается и прочее подобное. Короче, дело полезное.

🚀Как тимлиду эффективно планировать рост команды, выстраивать процессы без потерь в качестве работы? Как избегать выгорания, делегировать задачи и извлекать уроки из ошибок на пути роста?

Узнайте на бесплатном вебинаре онлайн-курса «Team Lead в IT» - «Как не треснуть при росте: расширяем команду по уму»: регистрация

Почему эта тема важна:
Рост команды – это не только новые возможности, но серьёзные вызовы. Без правильного подхода можно потерять эффективность самому и сжечь команду.

Программа вебинара:
1. Чтобы бурный рост команды не сбивал с ног, нужно его запланировать. Планирование роста
2. Всё успевать и растить коллег. Делегирование
3. Выстраивание процессов и автоматизация. Чтобы все работало, пока ты на вечных созвонах.

Кому будет полезен вебинар:
- Тимлиды разработки, тестирования, девопс, аналитики, DS и других IT направлений

🤝После вебинара продолжите обучение на курсе со скидкой и даже в рассрочку!

Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, www.otus.ru

Я принес. Teamlead: Pros and Cons

Недавно мой товарищ Александр Кучук сел размышлять о плюсах и минусах тимлидской позиции. Долго размышлял и написал так много текста, что в тележные посты это вылилось долгими портянками. Но потом для удобства он это всё собрал в один файлик на гитхабе.
Его вам сегодня и приношу https://github.com/qcha/teamlead-cookbook/blob/main/teamlead_pros_cons.md

Мне кажется, это довольно полный и развернутый список. Минусов, конечно, получилось больше, чем плюсов. Но никто и не обещает, что будет легко. Я бы очень рекомендовал почитать этот документ всем тем, кто думает «а не податься ли мне в тимлиды?», или кому на работе такое предложили, или свежеиспеченным тимлидам, которые еще не до конца поняли, нравится ли им всё происходящее, или нет.


Спасибо Саше за то, что эту информацию освещает и распространяет.

А еще спасибо за его юмор и отборные мемесы, которые в его канале бывают. До сих пор помню, как добыл ему билет на тимлидконф и слушал его искрометные комментарии после докладов. В какой-то момент у меня так дыхание от смеха сперло, что сложно было вдохнуть 🙂
Товарищи организаторы, присмотритесь, может быть, это новый шаг в развитии ивентов конференций, чтобы Саша был комментатором ваших докладов!

Скидки на книги для любителей почитать

Вы знаете, что я люблю читать. Читаю регулярно профессиональную литературу, в художественном книжном клубе состою, даже делал доклад про то, как читать книги. Здесь тоже регулярно делюсь какими-то отсылками к книгам, которые считаю полезными, в дополнительные материалы к докладам добавляю. Ну, в общем, люблю я это дело.

И очень неожиданно для меня, понятия не имею откуда, пришел ко мне Литрес и говорит: «А давай-ка мы сделаем промокод для твоих читателей на скидку 20% ?». А я только и рад, если кому-то помогу книгу почитать, да еще и со скидкой.

Так что вот вам промокод со скидкой 20% на весь каталог. Он будет работать весь февраль. TEAMLEAD2025
Активировать его можно тут

У нас нет тимлидов!

Каждый раз, когда я слышу такое заявление, я кукурузю скептическое лицо. И вот каждый раз, если копнуть вглубь, это оказывается по делу.

Ожидание
Много всего пишут и рассказывают о бирюзовых компаниях, как там круто, не нужны менеджеры и самоуправление команд зарешивает. Ну и правда, чем плохо-то? Сократим высоту менеджерских иерархий, дадим пня этим дармоедам, не будем разводить бюрократию и заживем. Заодно денег будем меньше тратить и делать работу быстрее.
Как менеджеришка, я, конечно, встревожен такими рисками для своей работы, но как человек, желающий лучшего, я рад, если это всё и правда будет так действовать. Тратим меньше, люди довольнее, – ну красота. Ради такого не грех и в сторону отойти.

Реальность
В реальности же я общался примерно с 5-6 разными компаниями, которые декларировали свою бирюзовость. И даже доклады делали про это на всяких митапах и конференциях. Я спрашивал у докладчиков, кто же принимает решения, координирует работу команды, контактирует с заказчиками и смежниками, занимается рабочими процессами и поспеванием проектов в срок. Оказалось, этим занимаются… неформальные лидеры, продуктовые разработчики или иные синонимы.
А в одной из организаций, которая говорила, что у неё нет тимлидов, я познакомился с официально тимлидом. Фьють-ха!

Неформальные лидеры
Я потом общался и с ними. Они рассказывают следующее:
- Они делают примерно то, что делают тимлиды в других компаниях.
- Они зачастую этим недовольны, потому что Вася и Петя одинаково по тайтлу «разработчики», только Вася сидит и разрабатывает, а Петя и разрабатывает, и суетится за формально отсутствующего тимлида, а спрашивают с него, как с разработчика по задачам.
- Ну и при условии, что тайтлы у людей одинаковые, то согласования всякие очень тяжело идут. Грустный неформальный лидер ходит, пытается с кем-то договориться, а ему в ответ: «Так ты такой же разработчик, как и я, чего ты ко мне лезешь?»
С одним из таких неформальных лидеров у нас вышел такой разговор:
- Так ты же делаешь всё как тимлид?
- А, ну да, и правда. Пойду-ка тимлидом устроюсь.
Уходит и устраивается тимлидом в хорошую компанию, а потом и тимлидом тимлидов становится.

Всё плохо?
В одной из бирюзовых организаций работал муж моей знакомой. Говорит, настолько это мрак и такая высокая текучка, что только ради денег он там и сидел. И то потом ушел и некоторое время реабилитировался.
Из всего вышесказанного кажется, что скорее плохо. Ну вернее, не плохо, а немного лицемерно, что ли.

Или не всё?
Есть же истории про компании, которые работают в довольно плоских структурах и там вроде бы люди неплохо отзываются или неплохие продукты делают. Например:
- Valve. Третьего халфлайфа так и не видать. Но Стим и Стимдек я уважаю и использую.
- JetBrains. Почти никогда не слышал, чтобы кто-то чем-то там был недоволен. Знаю ряд ребят оттуда, все румяные и довольные.
- Точка. Не знаю, как для физиков, но для юрлиц крутой сервис получается, а от ребят оттуда тоже не слыхал, чтобы жаловались.

Итог
Признаться честно, я не очень верю в бирюзу. Мне кажется, что в конечном итоге кто-то при таком подходе будет работать за себя и за Сашку. Но если у вас есть примеры того, как это делается круто, то напишите в комментарии.

Жаль, мы в «Кода кода» не успели записать про это выпуск. Но если будем записывать, то вы знаете, что у меня уже есть ряд потенциальных вопросов для прояснения 🙂

🚀Тимлид, получи ключ к каждому сотруднику!

Узнайте как на бесплатном вебинаре онлайн-курса «Team Lead в IT» - «Семь бед - «один на один» ответ»: регистрация

Почему эта тема важна:
При работе с командой важно выстроить доверительные отношения «менеджер - сотрудник», а для этого необходимо знать своего сотрудника, общаться с ним, давать обратную связь и решать возникающие проблемы. Встречи «один на один» - это главный инструмент тимлида, который позволит предотвратить или решить много неприятных ситуаций в вашей команде.

Программа вебинара:
- Для чего нужны 1-1 и какие проблемы решают
- Какие вопросы обсуждать на one-to-one и как построить такую встречу
- Примеры внедрения 1-1 в командах
- Разберем, как вести артефакт встречи и получим шаблон такого артефакта от преподавателя-практика Сергея Фегона.

🤝После вебинара продолжите обучение на курсе со скидкой и даже в рассрочку!

Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576

Я принес. Перегруженность руководителей и на что она влияет

Я уже некоторое время читаю канал Александра Сертакова, который пишет много, на мой взгляд, гуманистического про менеджмент. С одной стороны, это и правда про заботу о человеке, а с другой стороны — про эффективность, которую эта забота приносит.

Так вот, у него был ряд постов, который рассказывает про то, что большое количество руководителей перегружены делами и информацией, перерабатывают. Они испытывают психологические проблемы, а качество их решений ухудшается. Ну и, соответственно, ухудшается вся система, на которую они этими решениями влияют.

В целом я эту идею разделяю и поддерживаю. Сам замечаю, что в периоды, когда по разным делам и проектам сильно загорается и давит со всех сторон, то решения принимать успеваешь не столь хорошо и обдуманно, остановиться и наточить пилу становится некогда, да и какая там стратегия, если потонул в операционке.

Такое я видел на уровне тимлидов, такое же на уровне топ-менеджеров и владельцев бизнеса. Это я к тому, что не стоит питать иллюзий, что где-то наверху сидят железные люди и им всё нипочём.

Вот список постов, которые я посчитал важными:
- https://www.group-telegram.com/truefinance/1496 — наглядные схемы про то, где что за собой тянет перегруз и как это ухудшение распространяется по цепочке;
- https://www.group-telegram.com/truefinance/1502 — печальные цифры про перегруженность информацией, тревожность, прокрастинацию, принятие решений абы как;
- https://www.group-telegram.com/truefinance/1444 — насколько сильно свистит фляга на примере СЕО.

С днем главреда!

Традиционное пятофевральское поздравление главного и единственного редактора этого канала!

С прошлого года к каналу присоединились новые люди, поэтому я объяснюсь. 🙂
Моя жена помогает мне с вычиткой каждого пятничного поста. Правит порядок слов (иногда я пишу в стиле магистра Йоды почему-то), корректирует стилистику, повторы, а порой и подкидывает вопросик-другой, которому бы стоило тоже уделить внимание.

Так что уже 5+ лет вы читаете складные тексты в том числе благодаря её вниманию, времени и труду. Если приблизительно посчитать вычитку только пятничных постов за 5 лет по 15 минут на пост, то получится около 70 часов без перерыва, офигеть🤯

А еще она ведет канал про кино (поставила почти 4к оценок на кинопоиске!) «Катюха смотрит» (как вы могли догадаться, её зовут Катюха), и я надеюсь, что помимо кино, она со временем станет там писать еще и про книги, как сама того хочет.

Поздравляю с днём рождения Катюху в этом канале и благодарю за всё, что она для него делает🎉❤️

Ресурс я дрожащий или право имею?
Сегодня немного про словесную эквилибристику, слова, дела и гуманизм с капитализмом.

Не раз я встречал, что тут или там сказали про работников, что они – ресурс компании. И тогда начиналось бурление о том, как посмели такие слова в рот взять, мы нормальные люди, а не лишь ресурсный уголек в этой деньгозарабатывающей машине.

Люди – это ресурс
Давайте рассмотрим такую трактовку. Да, безусловно, у нас с вами есть своя личность, гордость, мнение и самоуважение, и мы хотим, чтобы к нам относились по-человечески.

Однако, как люди взрослые и работающие, мы должны понимать, что откуда-то деньги на наши зарплаты берутся и фактически мы должны эту зарплату окупать. Думаю, мало у кого будут сомнения, что в подавляющем большинстве случаев, если человек будет стабильно приносить больше убытка, чем пользы, его уволят.

Ну или вот я уволил (расторг договор) своих строителей (ни поста без историй про ремонт), когда они больше вредили, чем ремонтировали. Прекраснейшее решение.

И в этом смысле все мы по сути ресурсы. Не только линейные работники, но и менеджеры, тимлиды, мидл менеджеры, все вплоть до самой верхушки топ-менеджмента. Да даже и верхушка порой тоже. Она просто такой же ресурс генерации прибыли для акционеров. А для рептилоидов так и вообще все людишки – ресурсы.

Люди – это люди
При всём вышесказанном я уверен, что каждый руководитель, понимая важность эффективности в работе, может и должен создавать человеческие условия. Идти навстречу, искать индивидуальный подход, уважать людей. Найти этот хрупкий баланс очень сложно, но очень важно, особенно если вы не хотите работать в потогонке с высоченной ротацией, а предпочитаете строить долгоработающие команды, которые мотивируются не только от удара острой палкой.

Я всегда стараюсь к людям по-человечески относиться и уверен, что в долгосрочной перспективе это очень выгодно. Команда работает эффективнее не из-под палки, люди задерживаются дольше, люди приходят друг другу на выручку, да и всем банально приятнее ходить на такую работу.

Поэтому и пишу про это пост в надежде, что чуть больше людей посмотрит на «ресурсы» и увидит там людей.

Фильтруй базар!
Мне кажется, на больших масштабах надо выражаться корректно и аккуратно, чтобы людей не задеть. Поэтому на уровне компании считаю, что это не шибко уместно, когда говорят, что люди – это ресурсы компании. Ну сформулируйте покорректнее, это же не сложно.

Хотя и ущемляющимся тоже надо немного градус придирчивости сбавить. Известно же, что докопаться можно до кого и чего угодно: «Чё стоишь? Чё сидишь? Чё шапка набекрень?»

Однако и откровенно за нос водить людей тоже не стоит. Видел одну компанию, которая чуть ли не на каждом собрании рассказывала, что люди – это вообще самое главное, все оценены и расцелованы во все места. А на деле было совсем не так и типичная красная культура «я начальник, ты дурак». И эти все слоганы даже еще сильнее демотивировали, чем просто была бы тишина.

Итог
Лично у меня нет самообмана, что по большому счету на работе люди абсолютно все вместе с руководителями – ресурсы для зарабатывания денег.

Но при этом в нашей власти вокруг себя создать гуманное отношение к себе и своим коллегам. Если каждый постарается сделать вокруг себя такое человечное пространство, то глядишь и в целом жить станет немножко приятнее, ведь работа – огромная часть нашей жизни.

❓Хотите оставить инженерные рутинные задачи позади и взять курс на управление?

Роль COO — это не только интересная, но и крайне востребованная альтернатива привычному карьерному треку в IT. На открытом уроке вы узнаете, как из инженера стать стратегом, управляющим процессами компании.

20 февраля в 20:00 мск на вебинаре мы обсудим карьерные треки в IT, разберем мифы и расскажем, что делает COO ключевой фигурой в любой IT-компании.

Регистрируйтесь на урок, чтобы примерить на себя роль COO и получить скидку на курс для IT-управленцев от Otus.

🔴 Зарегистрироваться: https://otus.pw/ENQe/

Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576