Платформа | Социальное проектирование

Ориентация на бизнес VS ориентация на процесс

Генеральный директор консорциума «Базис» (ассоциация организаций высокотехнологичных отраслей), доктор экономических наук, профессор Финансового университета при Правительстве РФ Арсений Брыкин о различиях корпоративных культур российских компаний. Материал подготовлен ЦСП «Платформа» при поддержке холдинга 1MI в рамках исследования корпоративной среды российского бизнеса, реализуемого совместно с РАСО, «СКАН-Интерфакс», НИУ ВШЭ.

Корпоративная культура в нашей стране сейчас проходит процесс дифференциации. Компании с госучастием развиваются по одному сценарию. Те, кто попал на коммерческий путь, находятся на своей волне, и их корпоративная культура развивается иначе. Если внешние проявления корпоративной культуры (слоганы, командный дух и проч.) присутствуют и тут, и там, то по глубинным особенностям компании разительно отличаются друг от друга.

Госкомпании вынужденно нацелены на процессное, бюрократическое управление. В них четко узаконенная и негибкая вертикаль власти. Задача сотрудников этих компаний – выполнять инструкции и регламенты, соблюдать субординацию, а также нравиться руководителям. Понятие об эффективности в этих структурах основывается на принципах бюрократической системы. За невыполнение формальных КПЭ в этих компаниях выговор не объявляют, а вот за нарушение регламента – могут.

В бизнес-ориентированных компаниях всё по-другому. Там основная ценность – прибыль. Каждый сотрудник нацелен на ее повышение. Хотя принцип «симпатийности» присутствует в корпоративной культуре и бюрократизированных, и сугубо коммерческих компаниях, в сегменте частной коммерции именно влияние сотрудника на прибыльность и устойчивость бизнеса – главный показатель его эффективности.

Однако, есть яркие исключения, которые меняют стереотипы о государственном бизнесе. Например, «Росатом» в высокотехнологичной промышленности по своей эффективности не уступает частному бизнесу. Это зависит от рыночной конкуренции, уникальной бизнес-модели, от ценностей и амбиций первых лиц компании. Кстати, конкуренция, которая создает стимулы, может существовать не только внутри своей отрасли. Например, СИБУР занимает доминирующее положение на нефтехимическом рынке, ему там не с кем конкурировать, однако его среда кажется прогрессивной из-за конкуренции за персонал с другими отраслями в регионах присутствия.

Бизнес-ориентированные и бюрократические компании имеют различные принципы целеполагания и разное функционирование. Для каждой компании свойствен свой тип сотрудников. Пример. Несколько сотрудников конструкторского бюро одного госпредприятия решили, что они весьма ценны на рынке, и перешли в частную группу компаний, где им предложили больше зарплату. Из пятерых сотрудников в течение трех месяцев трое уже уволились, а двое находятся на грани увольнения. Иная корпоративная культура, жесткая ориентация на результат и четкая оценка эффективности оказались шоком для бывших сотрудников госпредприятия.

Оптимальная модель компании – четкое понимание своих целей, выработка ценностей, корпоративной культуры, которые способствовали бы закреплению результата. Менеджмент должен разделять общий набор ценностей, уметь доносить их до каждого сотрудника. Каждый сотрудник знает свою роль в системе функционирования компании и понимает собственное влияние на достижение целей и ключевых показателей. Но для этого надо, чтобы культура умела транслировать свои ценности вне зависимости от смены руководителя компании, корпоративная среда должна быть субъектной, но в России очень малое количество компаний характеризуются этой чертой.

Если говорить о российских компаниях, в которых корпоративная культура стала реальным конкурентным преимуществом, я бы выделил «Сбер», «Росатом», «Газпром нефть», СИБУР. Им удалось совместить развитую передовую корпоративную среду с эффективной моделью бизнеса. Но, опять же, огромную роль в успехе компаний сыграла воля лидера.

Полная версия материала доступна по ссылке.

www.group-telegram.com/hk/sociocrisis.com/708

22.7K viewsedited  Sep 4 at 13:21

Ориентация на бизнес VS ориентация на процесс

Генеральный директор консорциума «Базис» (ассоциация организаций высокотехнологичных отраслей), доктор экономических наук, профессор Финансового университета при Правительстве РФ Арсений Брыкин о различиях корпоративных культур российских компаний. Материал подготовлен ЦСП «Платформа» при поддержке холдинга 1MI в рамках исследования корпоративной среды российского бизнеса, реализуемого совместно с РАСО, «СКАН-Интерфакс», НИУ ВШЭ.

Корпоративная культура в нашей стране сейчас проходит процесс дифференциации. Компании с госучастием развиваются по одному сценарию. Те, кто попал на коммерческий путь, находятся на своей волне, и их корпоративная культура развивается иначе. Если внешние проявления корпоративной культуры (слоганы, командный дух и проч.) присутствуют и тут, и там, то по глубинным особенностям компании разительно отличаются друг от друга.

Госкомпании вынужденно нацелены на процессное, бюрократическое управление. В них четко узаконенная и негибкая вертикаль власти. Задача сотрудников этих компаний – выполнять инструкции и регламенты, соблюдать субординацию, а также нравиться руководителям. Понятие об эффективности в этих структурах основывается на принципах бюрократической системы. За невыполнение формальных КПЭ в этих компаниях выговор не объявляют, а вот за нарушение регламента – могут.

В бизнес-ориентированных компаниях всё по-другому. Там основная ценность – прибыль. Каждый сотрудник нацелен на ее повышение. Хотя принцип «симпатийности» присутствует в корпоративной культуре и бюрократизированных, и сугубо коммерческих компаниях, в сегменте частной коммерции именно влияние сотрудника на прибыльность и устойчивость бизнеса – главный показатель его эффективности.

Однако, есть яркие исключения, которые меняют стереотипы о государственном бизнесе. Например, «Росатом» в высокотехнологичной промышленности по своей эффективности не уступает частному бизнесу. Это зависит от рыночной конкуренции, уникальной бизнес-модели, от ценностей и амбиций первых лиц компании. Кстати, конкуренция, которая создает стимулы, может существовать не только внутри своей отрасли. Например, СИБУР занимает доминирующее положение на нефтехимическом рынке, ему там не с кем конкурировать, однако его среда кажется прогрессивной из-за конкуренции за персонал с другими отраслями в регионах присутствия.

Бизнес-ориентированные и бюрократические компании имеют различные принципы целеполагания и разное функционирование. Для каждой компании свойствен свой тип сотрудников. Пример. Несколько сотрудников конструкторского бюро одного госпредприятия решили, что они весьма ценны на рынке, и перешли в частную группу компаний, где им предложили больше зарплату. Из пятерых сотрудников в течение трех месяцев трое уже уволились, а двое находятся на грани увольнения. Иная корпоративная культура, жесткая ориентация на результат и четкая оценка эффективности оказались шоком для бывших сотрудников госпредприятия.

Оптимальная модель компании – четкое понимание своих целей, выработка ценностей, корпоративной культуры, которые способствовали бы закреплению результата. Менеджмент должен разделять общий набор ценностей, уметь доносить их до каждого сотрудника. Каждый сотрудник знает свою роль в системе функционирования компании и понимает собственное влияние на достижение целей и ключевых показателей. Но для этого надо, чтобы культура умела транслировать свои ценности вне зависимости от смены руководителя компании, корпоративная среда должна быть субъектной, но в России очень малое количество компаний характеризуются этой чертой.

Если говорить о российских компаниях, в которых корпоративная культура стала реальным конкурентным преимуществом, я бы выделил «Сбер», «Росатом», «Газпром нефть», СИБУР. Им удалось совместить развитую передовую корпоративную среду с эффективной моделью бизнеса. Но, опять же, огромную роль в успехе компаний сыграла воля лидера.

Полная версия материала доступна по ссылке.

BY Платформа | Социальное проектирование