Хьюстон, у нас проблемы. Мой отпуск закончился, а желание продолжать заниматься идеями бережливого управления и их продвижением не появилось.
Канал и эти мысли мне как профессионалу не добавляют ценности, я вложил в него уже целый год, когда я не работал и не получал никакие деньги. Отбить эти вложения сил нереально: мой ценник на рынке из-за него не вырос, хотя качественно я сделал большой прыжок на уровне понимания и сложных взаимосвязей. В большинстве крупных компаний хроническая практика переработок, потому там даже не поймут, о чём я говорю. И не поймут, почему отдельным компаниям идеи бережливого управления могут принести миллиарды в самой разной валюте.
Потому я обращаюсь к вам за помощью. Не за советами, за реальной помощью:
🍀 нужны реальные исторические кейсы, которые бы показывали, что следование идеям бережливого управления людьми было выгодно. С другой стороны, нужны такие же подтверждённые истории, когда плохие практики (микроменеджмент, переработки, лишний стресс, идиотская культура) вредили компаниям. Upd.: чтобы я мог в книгу их добавить, в идеале - с указанием названия компаний и описанием кейса где-то в СМИ
🍀 нужна помощь с продвижением канала и его идей. На крупных и онлайн-площадках
🍀 я очень положительно отношусь к идеям продюсеров, потому легко готов делиться, если эти выступления или иная деятельность может быть монетизирована
🍀 может помочь выход на ЛОМов. Бесплатный или на условиях продюсерства
🍀 я уже несколько месяцев думаю о том, чтобы сделать систему курсов, тренингов и мануалов для руководства одной компании. И в этом такой продюсер или даже компаньон мог быть полезен
🍀 в идеале, конечно, я ищу крупную компанию, которая бы дозрела до моих идей, чтобы их в полноценном проекте воплотить
🍀репосты и пиар в крупных пабликах и и любая иная помощь приветствуется
🍀 и, конечно же, другая сторона монеты: моё трудоустройство. Финансовый архитектор/CFO/операционный директор с крутыми достижениями и очень богатым опытом. На этой неделе вернусь к тем, кто со мной связывался в декабре. Мой контакт для связи - @Sertakov
Потому что без вашей помощи самый вероятный про сценарий дальнейшего развития поёт Кения Грейс: "One random night when everything changes you won't reply and we'll go back to strangers".
Канал и эти мысли мне как профессионалу не добавляют ценности, я вложил в него уже целый год, когда я не работал и не получал никакие деньги. Отбить эти вложения сил нереально: мой ценник на рынке из-за него не вырос, хотя качественно я сделал большой прыжок на уровне понимания и сложных взаимосвязей. В большинстве крупных компаний хроническая практика переработок, потому там даже не поймут, о чём я говорю. И не поймут, почему отдельным компаниям идеи бережливого управления могут принести миллиарды в самой разной валюте.
Потому я обращаюсь к вам за помощью. Не за советами, за реальной помощью:
🍀 нужны реальные исторические кейсы, которые бы показывали, что следование идеям бережливого управления людьми было выгодно. С другой стороны, нужны такие же подтверждённые истории, когда плохие практики (микроменеджмент, переработки, лишний стресс, идиотская культура) вредили компаниям. Upd.: чтобы я мог в книгу их добавить, в идеале - с указанием названия компаний и описанием кейса где-то в СМИ
🍀 нужна помощь с продвижением канала и его идей. На крупных и онлайн-площадках
🍀 я очень положительно отношусь к идеям продюсеров, потому легко готов делиться, если эти выступления или иная деятельность может быть монетизирована
🍀 может помочь выход на ЛОМов. Бесплатный или на условиях продюсерства
🍀 я уже несколько месяцев думаю о том, чтобы сделать систему курсов, тренингов и мануалов для руководства одной компании. И в этом такой продюсер или даже компаньон мог быть полезен
🍀 в идеале, конечно, я ищу крупную компанию, которая бы дозрела до моих идей, чтобы их в полноценном проекте воплотить
🍀репосты и пиар в крупных пабликах и и любая иная помощь приветствуется
🍀 и, конечно же, другая сторона монеты: моё трудоустройство. Финансовый архитектор/CFO/операционный директор с крутыми достижениями и очень богатым опытом. На этой неделе вернусь к тем, кто со мной связывался в декабре. Мой контакт для связи - @Sertakov
Потому что без вашей помощи самый вероятный про сценарий дальнейшего развития поёт Кения Грейс: "One random night when everything changes you won't reply and we'll go back to strangers".
Хорошая обратная связь сотруднику от руководителя - одна из важных составляющих, необходимых для построения хорошей рабочей атмосферы. Это обычно помнят. Но так же важна и возможность сотрудника высказать своё мнение или поделиться обратной связью самому, уже в адрес компании и её руководителя. А вот это уже забывают. Я в своей книге отразил это очень слабо, исправляю ошибку, в итоговую версию добавлю. Тем более, что проблема очень серьёзная.
В комментариях к одной из записей читатель оставил такую мысль: "Сильно напрягает, когда ты долго работал в компании, что-то предложил, но тебя не слушают годами. Потом нанимают консультант, и ему верят сразу с порога. Такая история, как минимум, снижает веру в руководство и желание как-то шевелиться в этой компании". Комментарий за несколько получил 10 реакций "💯", что наглядно говорит о том, что эта боль очень сильна. И дело не в том, что у меня какая-то не такая аудитория.
Масштаб проблемы хорошо показывает The UKG Workforce Institute в исследовании "Workforce analysis and insights that empower leaders": 🧨86% сотрудников высказываются, что их не слышат должным образом. 🧨63% опрошенных и вовсе высказываются, что их руководитель или компания в целом и вовсе игнорирует их мнение. Но игнорированием дело не обходится, сотрудники часто даже боятся озвучивать своё мнение: 🧨34% сотрудников пойдут искать новую работу, но не станут со своими идеями или мыслями идти к руководству.
Emtrain в исследовании "Workplace Culture Research" 2024 года напрямую говорит: хотя сейчас в обществе и высок запрос на софт скиллы, они затрагивают в первую очередь вопрос самоконтроля эмоций руководителя, а не его отношений с сотрудниками: 🧨31% опрошенных отметили, что их руководителм не хватает эмпатии, потому они не проявляют к ним и их вопросам должного интереса.
Salesforce напрямую 🧨называет такое отсутствие коммуникаций между сотрудниками и руководством причиной проблем в 86% случаев.
И это очень важная для сотрудников проблема: American Psychological Association ("Work in America Survey", 2023 ) установила, что 🧨для 94% сотрудников важно ощущать свою причастность к работе и тому, чем они заняты.
При этом те же опросы Гарвардской школы бизнеса показывают: 🧨76% руководителей крупных компаний США и Европы считают эмпатию и умение слышать сотрудников крайне важными навыками. Вот только их слова с делом, очевидно, расходятся. Хотя тот же Гарвард ещё 9 лет назад выяснил ("What Great Listeners Actually Do", 2016): если сотрудники воспринимают руководителей как хороших слушателей, такие начальники на 37% лучше справляются со своими обязанностями. Ведь такие сотрудники имеют высокий уровень вовлечённости в работу, лучше демонстрируют производительность и результаты, а так же - реже меняют работу.
Дорого ли начать слушать своих сотрудников и проявлять к ним эмпатию? Нет. Окупится ли такая практика? Безусловно.
В комментариях к одной из записей читатель оставил такую мысль: "Сильно напрягает, когда ты долго работал в компании, что-то предложил, но тебя не слушают годами. Потом нанимают консультант, и ему верят сразу с порога. Такая история, как минимум, снижает веру в руководство и желание как-то шевелиться в этой компании". Комментарий за несколько получил 10 реакций "💯", что наглядно говорит о том, что эта боль очень сильна. И дело не в том, что у меня какая-то не такая аудитория.
Масштаб проблемы хорошо показывает The UKG Workforce Institute в исследовании "Workforce analysis and insights that empower leaders": 🧨86% сотрудников высказываются, что их не слышат должным образом. 🧨63% опрошенных и вовсе высказываются, что их руководитель или компания в целом и вовсе игнорирует их мнение. Но игнорированием дело не обходится, сотрудники часто даже боятся озвучивать своё мнение: 🧨34% сотрудников пойдут искать новую работу, но не станут со своими идеями или мыслями идти к руководству.
Emtrain в исследовании "Workplace Culture Research" 2024 года напрямую говорит: хотя сейчас в обществе и высок запрос на софт скиллы, они затрагивают в первую очередь вопрос самоконтроля эмоций руководителя, а не его отношений с сотрудниками: 🧨31% опрошенных отметили, что их руководителм не хватает эмпатии, потому они не проявляют к ним и их вопросам должного интереса.
Salesforce напрямую 🧨называет такое отсутствие коммуникаций между сотрудниками и руководством причиной проблем в 86% случаев.
И это очень важная для сотрудников проблема: American Psychological Association ("Work in America Survey", 2023 ) установила, что 🧨для 94% сотрудников важно ощущать свою причастность к работе и тому, чем они заняты.
При этом те же опросы Гарвардской школы бизнеса показывают: 🧨76% руководителей крупных компаний США и Европы считают эмпатию и умение слышать сотрудников крайне важными навыками. Вот только их слова с делом, очевидно, расходятся. Хотя тот же Гарвард ещё 9 лет назад выяснил ("What Great Listeners Actually Do", 2016): если сотрудники воспринимают руководителей как хороших слушателей, такие начальники на 37% лучше справляются со своими обязанностями. Ведь такие сотрудники имеют высокий уровень вовлечённости в работу, лучше демонстрируют производительность и результаты, а так же - реже меняют работу.
Дорого ли начать слушать своих сотрудников и проявлять к ним эмпатию? Нет. Окупится ли такая практика? Безусловно.
Бамбук очень быстро растёт. В среднем - до 75 сантиметров в сутки. Отдельные виды могут за 24 часа набирать даже свыше метра "роста" в пик сезона.
Вот только это рекордное "масштабирование" возникает не на пустом месте. Первое время, которое может достигать несколько лет, бамбук активно формирует корневую систему, которая легко достигает 80 сантиметров в глубину. Параллельно с этим он формирует подземные стебли с узлами, где растут будущие побеги. Чтобы потом, при достатке солнце, воды и питательных веществ буквально выстрелить ими вверх и добиться того феноменально быстрого роста. Роста, который был бы невозможен без длительной и основательной подготовки.
Впрочем, и рост быстро заканчивается, длится обычно не более пары месяцев и ограничивается способностью корневой системы гнать наверх питательные вещества.
Наглядный пример того, как внимательно стартапы и многие компании должны относиться к подготовке своей корневой системы, если хотят получить рекордные темпы роста. И что любое масштабирование имеет свои пределы естественного роста.
Вот только это рекордное "масштабирование" возникает не на пустом месте. Первое время, которое может достигать несколько лет, бамбук активно формирует корневую систему, которая легко достигает 80 сантиметров в глубину. Параллельно с этим он формирует подземные стебли с узлами, где растут будущие побеги. Чтобы потом, при достатке солнце, воды и питательных веществ буквально выстрелить ими вверх и добиться того феноменально быстрого роста. Роста, который был бы невозможен без длительной и основательной подготовки.
Впрочем, и рост быстро заканчивается, длится обычно не более пары месяцев и ограничивается способностью корневой системы гнать наверх питательные вещества.
Наглядный пример того, как внимательно стартапы и многие компании должны относиться к подготовке своей корневой системы, если хотят получить рекордные темпы роста. И что любое масштабирование имеет свои пределы естественного роста.
Месяц назад, 15 декабря, в Керченском проливе произошла экологическая катастрофа. Очередные миши переделкины залили нефтепродуктами два речных танкера и отправили их в море. И оба танкера с небольшим были повреждены, а 8 тысяч тонн нефтепродуктов оказались в море. Ситуация осложнилась тем, что на борту был топочный мазут, который плотнее обычного, потому не всплывает на поверхность, а погружается на дно. Из-за этого его практически невозможно (читайте: слишком дорого) убирать из воды, а сбор происходит в прибрежной зоне, когда топливо оказывается на пляжах.
На пляжи приехали тысячи волонтёров с благой целью спасения животных и экологию от загрязнения. Вот только следом началась целая серия локальных оптимизаций. Многие местные отели и гостиницы резко подняли цены, словно не они первыми должны быть заинтересованы в очистке пляжей от мазута. Многие аборигены так же подняли цены на свои услуги и товары, словно не им следующим летом уже придётся голодать без туристов, если проблема нефтепродуктов останется.
Так ещё и чиновники "отожгли". Сперва они на эвакуацию уже отмытых от мазута птиц они отправили находящуюся вне кондиций для эксплуатации машину. Из-за этого она сломалась, и часть птиц погибла просто по пути к центрам реабилитации. А затем чиновники решили, что содержать отмытых птиц в этих пунктах ухода за животными 2 месяца - слишком долго и дорого для бюжета, потому выпускали (и, похоже, всё ещё выпускают) на 6-й день. Вот только при очистке от мазута у пострадавших животных смывается и естественный жир, на восстановление которого и нужны эти 60 дней. Без него смертность у спасённых, но выпущенных на свободу раньше времени птиц оказывается на уровне 90% или даже выше. Так что труд тысяч добровольцев оказался не только практически безрезультатным, но и вредным для них самих же: многие надышались парами нефтепродуктов и получили отравление. Говорят даже о погибших по этой причине.
Но это ещё не вся локальная оптимизация, о которой стоит говорить. Пока в стороне осталась самое крупное её проявление. Оно называется "борьба с последствиями вместо первопричины". Чем чаще она происходит, тем реже и меньше у всех участников устранять то, что спровоцировало проблему. Чем лучше волонтёры чистят берег, тем меньше нужно привлекать техники МЧС. Чем больше человек включается в работу добровольцами, тем ниже спрос с чиновников и выше их бездействие. И тем больше наглости в их поведении, что отчётливо демонстрируется уже серией "выступлений". Чем быстрее устраняются последствия, тем больше шансов на повторение ситуации в дальнейшем.
Возникает парадоксальная ситуация, когда рост активности гражданского общества приводит к ухудшению положения этого самого гражданского общества.
На пляжи приехали тысячи волонтёров с благой целью спасения животных и экологию от загрязнения. Вот только следом началась целая серия локальных оптимизаций. Многие местные отели и гостиницы резко подняли цены, словно не они первыми должны быть заинтересованы в очистке пляжей от мазута. Многие аборигены так же подняли цены на свои услуги и товары, словно не им следующим летом уже придётся голодать без туристов, если проблема нефтепродуктов останется.
Так ещё и чиновники "отожгли". Сперва они на эвакуацию уже отмытых от мазута птиц они отправили находящуюся вне кондиций для эксплуатации машину. Из-за этого она сломалась, и часть птиц погибла просто по пути к центрам реабилитации. А затем чиновники решили, что содержать отмытых птиц в этих пунктах ухода за животными 2 месяца - слишком долго и дорого для бюжета, потому выпускали (и, похоже, всё ещё выпускают) на 6-й день. Вот только при очистке от мазута у пострадавших животных смывается и естественный жир, на восстановление которого и нужны эти 60 дней. Без него смертность у спасённых, но выпущенных на свободу раньше времени птиц оказывается на уровне 90% или даже выше. Так что труд тысяч добровольцев оказался не только практически безрезультатным, но и вредным для них самих же: многие надышались парами нефтепродуктов и получили отравление. Говорят даже о погибших по этой причине.
Но это ещё не вся локальная оптимизация, о которой стоит говорить. Пока в стороне осталась самое крупное её проявление. Оно называется "борьба с последствиями вместо первопричины". Чем чаще она происходит, тем реже и меньше у всех участников устранять то, что спровоцировало проблему. Чем лучше волонтёры чистят берег, тем меньше нужно привлекать техники МЧС. Чем больше человек включается в работу добровольцами, тем ниже спрос с чиновников и выше их бездействие. И тем больше наглости в их поведении, что отчётливо демонстрируется уже серией "выступлений". Чем быстрее устраняются последствия, тем больше шансов на повторение ситуации в дальнейшем.
Возникает парадоксальная ситуация, когда рост активности гражданского общества приводит к ухудшению положения этого самого гражданского общества.
Давайте сразу вспомним и про другой, более системный пример, когда рост гражданской активности приводит к ухудшению ситуации. Этот случай локальной оптимизации носит название "гуманитарная помощь", и она тоже в своих попытках справиться с симптомами очень часто усугубляет причины.
Например, в какой-то стране возникает сильный голод. И добровольцы начинают активно слать туда еду или хотя бы средства на неё. К этому активно подключаются различные социальные паразиты. Одни часть средств воруют, а товары - продают. Другие паразиты и вовсе ограничивают своё участие наклейками на собранную помощь. Но в итоге продукты доходят до пострадавших. Доходят и часто сильно бьют по местным производителям. Зачем покупать что-то, если каждый день несколько месяцев еду просто так бесплатно раздают. Местные производители теряют выручку и банкротятся.
А потом поток гуманитарной помощи заканчивается. Но объём производимых в стране продуктов питания уже сократился. Следом - выросли и цены. А с новым неурожаем - снова голод. И новые контейнеры с продовольствием собираются в одних странах для того, чтобы убить ещё больше производителей и усугубить проблему ещё сильней.
Например, в какой-то стране возникает сильный голод. И добровольцы начинают активно слать туда еду или хотя бы средства на неё. К этому активно подключаются различные социальные паразиты. Одни часть средств воруют, а товары - продают. Другие паразиты и вовсе ограничивают своё участие наклейками на собранную помощь. Но в итоге продукты доходят до пострадавших. Доходят и часто сильно бьют по местным производителям. Зачем покупать что-то, если каждый день несколько месяцев еду просто так бесплатно раздают. Местные производители теряют выручку и банкротятся.
А потом поток гуманитарной помощи заканчивается. Но объём производимых в стране продуктов питания уже сократился. Следом - выросли и цены. А с новым неурожаем - снова голод. И новые контейнеры с продовольствием собираются в одних странах для того, чтобы убить ещё больше производителей и усугубить проблему ещё сильней.
Сколько лет учусь на разных курсах в школе менеджмента "Стратоплан", столько лет слышу от одного из основателей Вячеслава Панкратова, что люди "без ресурса", с "разряженной батарейкой" или в перегруженном состоянии не способны полноценно осуществлять долгосрочное планирование и принимать стратегические решения.
Я каждый раз улыбаюсь с этой фразы, потому что я умею в сложный синтез-анализ даже в очень кризисном и сложном состоянии. Потому для меня долгосрочное планирование в сочетании с ёмким подробным финансовым моделированием - нормальное дело, даже в самых сложных условиях.
И хотя я обычно имею наглость спорить с любым сомнительным и кажущимся мне неверным тезисом, я ни разу себе не позволил эту фразу прокомментировать или поставить её под сомнение. Потому что весь мой жизненный опыт, карьера, решения и обучение вели меня к тому, что я занимался детальным экономическим анализом, поиском самых разных корреляций и сложным синтезом значительную часть своей карьеры. И очень часто это было в сложных условиях. Потому у меня это умение оценивать долгосрочные перспективы или заниматься стратегическим планированием буквально вшито в харды. Но это только мой уникальный опыт, а у абсолютного большинства людей и даже директоров его нет.
Потому у этого абсолютного большинства нет привычки, опыта и возможности думать о долгосрочной перспективе, когда они не в ресурсе. Потому-то в абсолютном большинстве компаний, где директора трудятся по 55-65 и более часов, и возникают такие значительные трудности с планированием и принятием долгосрочных решений хотя бы на несколько месяцев, а тем более - на год и более. Я готовлю вам подборку исследований о влиянии этой порочной практики на самих директоров в разных аспектах, там получаются такие цифры, который описываются фразой "гуманитарный кризис."
И потому в качестве старта для выхода из этого кризиса переработок таким компаниям неплохо бы заполучить себе в команду топ-менеджеров хотя бы одного человека, кто может заниматься такими долгосрочными решениями "по умолчанию" даже в самых сложных обстоятельствах. А затем - обязательно научиться его слушать и доверять. И то, и другое сложно. Но и то, и другое - жизненно необходимо, если компании не хотят бегать по кругу в ожидании своего окончательного падения.
Я каждый раз улыбаюсь с этой фразы, потому что я умею в сложный синтез-анализ даже в очень кризисном и сложном состоянии. Потому для меня долгосрочное планирование в сочетании с ёмким подробным финансовым моделированием - нормальное дело, даже в самых сложных условиях.
И хотя я обычно имею наглость спорить с любым сомнительным и кажущимся мне неверным тезисом, я ни разу себе не позволил эту фразу прокомментировать или поставить её под сомнение. Потому что весь мой жизненный опыт, карьера, решения и обучение вели меня к тому, что я занимался детальным экономическим анализом, поиском самых разных корреляций и сложным синтезом значительную часть своей карьеры. И очень часто это было в сложных условиях. Потому у меня это умение оценивать долгосрочные перспективы или заниматься стратегическим планированием буквально вшито в харды. Но это только мой уникальный опыт, а у абсолютного большинства людей и даже директоров его нет.
Потому у этого абсолютного большинства нет привычки, опыта и возможности думать о долгосрочной перспективе, когда они не в ресурсе. Потому-то в абсолютном большинстве компаний, где директора трудятся по 55-65 и более часов, и возникают такие значительные трудности с планированием и принятием долгосрочных решений хотя бы на несколько месяцев, а тем более - на год и более. Я готовлю вам подборку исследований о влиянии этой порочной практики на самих директоров в разных аспектах, там получаются такие цифры, который описываются фразой "гуманитарный кризис."
И потому в качестве старта для выхода из этого кризиса переработок таким компаниям неплохо бы заполучить себе в команду топ-менеджеров хотя бы одного человека, кто может заниматься такими долгосрочными решениями "по умолчанию" даже в самых сложных обстоятельствах. А затем - обязательно научиться его слушать и доверять. И то, и другое сложно. Но и то, и другое - жизненно необходимо, если компании не хотят бегать по кругу в ожидании своего окончательного падения.
Переработки всего за 3-4 недели приводят к падению производительности труда, росту числа ошибок, ухудшению качества решений. В долгосрочной перспективе - к болезням, выгоранию и ментальным расстройствам. Когда перерабатывают директора, это быстро приводит к проблемам. Просто потому, что умение мыслить стратегически - это не просто редкий навык, так он ещё и почти ни у кого не работает в режиме избыточного и постоянного стресса.
Привожу предварительный вариант схемы, как это всё взаимосвязано. Так же прикладываю доработанную схему про то, как распространение переработок на всю компанию влияет на неё и создаёт новые проблемы. Плюс, эта же схема в упрощённом варианте (мне сказали, что мои схемы очень сложные).
В итоге это будет статья, где все ключевые связи и большинство циклов объясню. А пока мне нужна обратная связь: что забыл или упустил.
Там же будут добавлены на единой схеме или описаны связи между тремя схемами (будет ещё одна, про изменения).
Привожу предварительный вариант схемы, как это всё взаимосвязано. Так же прикладываю доработанную схему про то, как распространение переработок на всю компанию влияет на неё и создаёт новые проблемы. Плюс, эта же схема в упрощённом варианте (мне сказали, что мои схемы очень сложные).
В итоге это будет статья, где все ключевые связи и большинство циклов объясню. А пока мне нужна обратная связь: что забыл или упустил.
Там же будут добавлены на единой схеме или описаны связи между тремя схемами (будет ещё одна, про изменения).
Про лояльность с точки зрения финансов. Очень всё просто.
Есть первая точка. "Текущие взаимоотношения". Клиент - компания, сотрудник - работодатель, заказчик - исполнитель.
И есть 2 других точки.
При изменении финансовых условий (цена, выгодность, прибыль, маржа, зарплата) в точке "Конец безусловной лояльности" один из участников сделки начнёт задумываться о том, чтобы сменить своего партнёра.
И по мере того, как предлагаемые условия для него будут улучшаться, он дойдёт до точки "Конец лояльности", когда он сменит своего контрагента без единого сомнения.
И в такой системе координат лояльность будет определяться тем, насколько текущие условия далеки от этих двух точек.
Представьте, у вас есть 2 работника. Первый оказывается в условиях такого типичного садистского менеджмента с дурным начальником, бредовой работой, микроменеджментом, дурацкими условиями труда и так далее. И пусть для него зарплата как раз на отсечке "Конец лояльности", то есть, человек готов уйти на ту же зарплату в любую компанию мгновенно. И чтобы его удержать, компании придётся повышать сотруднику зарплату.
А другой сотрудник при той же зарплате находится в условиях бережливого управления людьми. С внятным и эмпатичным руководителем, отличной организацией, позитивными и квалифицированными коллегами, хорошими условиями труда и так далее. Так исследования показывают, что для этого сотрудника "Конец лояльности" может превышать его текущую зарплату на 50%, 250% и даже 500% и более в зависимости от самых разных факторов, отраслей и нюансов. То есть, чтобы такого человека "выкупила" другая компания, ей нужно предложить рост зарплаты в 1.5 и более раз. В таком случае не только удержание сотрудника оказывается очень дёшево, так ещё и сам сотрудник при такой организации демонстрирует производительность выше, чем у первого.
С клиентами, партнёрами, супругами и прочими отношениями с лояльностью примерно та же логика.
Есть первая точка. "Текущие взаимоотношения". Клиент - компания, сотрудник - работодатель, заказчик - исполнитель.
И есть 2 других точки.
При изменении финансовых условий (цена, выгодность, прибыль, маржа, зарплата) в точке "Конец безусловной лояльности" один из участников сделки начнёт задумываться о том, чтобы сменить своего партнёра.
И по мере того, как предлагаемые условия для него будут улучшаться, он дойдёт до точки "Конец лояльности", когда он сменит своего контрагента без единого сомнения.
И в такой системе координат лояльность будет определяться тем, насколько текущие условия далеки от этих двух точек.
Представьте, у вас есть 2 работника. Первый оказывается в условиях такого типичного садистского менеджмента с дурным начальником, бредовой работой, микроменеджментом, дурацкими условиями труда и так далее. И пусть для него зарплата как раз на отсечке "Конец лояльности", то есть, человек готов уйти на ту же зарплату в любую компанию мгновенно. И чтобы его удержать, компании придётся повышать сотруднику зарплату.
А другой сотрудник при той же зарплате находится в условиях бережливого управления людьми. С внятным и эмпатичным руководителем, отличной организацией, позитивными и квалифицированными коллегами, хорошими условиями труда и так далее. Так исследования показывают, что для этого сотрудника "Конец лояльности" может превышать его текущую зарплату на 50%, 250% и даже 500% и более в зависимости от самых разных факторов, отраслей и нюансов. То есть, чтобы такого человека "выкупила" другая компания, ей нужно предложить рост зарплаты в 1.5 и более раз. В таком случае не только удержание сотрудника оказывается очень дёшево, так ещё и сам сотрудник при такой организации демонстрирует производительность выше, чем у первого.
С клиентами, партнёрами, супругами и прочими отношениями с лояльностью примерно та же логика.
Самое время вспомнить Отто фон Бисмарка. Бывшему канцлеру Германского Рейха один горе-писатель присвоил такие слова: "Чиновники — это трутни, пишущие законы, по которым человеку не прожить. Почему у министров жалованье постоянно и независимо от того, хорошо или дурно живётся населению Пруссии? Вот если бы квота жалованья бюрократов колебалась вверх-вниз в зависимости от уровня жизни народа, тогда бы эти дураки меньше писали законов, а больше бы думали…"
Фраза любопытная, вот только ни в одном историческом документе такой фразы нет. Но есть полностью противоречащее этому высказывание в адрес Германа Вагнера 30 июня 1850 года: "Если мы будем иметь плохие законы, но хороших, ответственных чиновников, то у нас есть шанс все же управляться хорошо. Если же у нас будут плохие чиновники - нам не помогут и самые лучшие законы".
Это же утверждение выдающегося немецкого деятеля стоит переформулировать несколько иначе. Если компания будет иметь плохую организацию, но хороших, умных и исполнительных сотрудников, у неё есть шансы на успех. Но с плохими сотрудниками не поможет никакая организация.
И потому подбор подходящих сотрудников, в том числе в топ-менеджмент, это важнейшая функция собственника и генерального директора. И одна из важнейших задач в управлении, вообще.
Фраза любопытная, вот только ни в одном историческом документе такой фразы нет. Но есть полностью противоречащее этому высказывание в адрес Германа Вагнера 30 июня 1850 года: "Если мы будем иметь плохие законы, но хороших, ответственных чиновников, то у нас есть шанс все же управляться хорошо. Если же у нас будут плохие чиновники - нам не помогут и самые лучшие законы".
Это же утверждение выдающегося немецкого деятеля стоит переформулировать несколько иначе. Если компания будет иметь плохую организацию, но хороших, умных и исполнительных сотрудников, у неё есть шансы на успех. Но с плохими сотрудниками не поможет никакая организация.
И потому подбор подходящих сотрудников, в том числе в топ-менеджмент, это важнейшая функция собственника и генерального директора. И одна из важнейших задач в управлении, вообще.
Если вы возьмёте классические учебники по менеджменту, то в них вопросы руководства или лидерства чаще всего оказываются где-то во второй половине. Сперва уделяют место стратегии, планированию, организации и прочему.
Собственно, так я и планировал выстраивать свою книгу "Бережливое управление" изначально. К тому же, что я мог добавить по этой теме нового, кроме рассказов, кейсов и баек. Прошлой весной, когда я сформировал и начал публиковать идеи человекоцентричности с позиции бережливого управления людьми, очень быстро понял, что нашёл то, что можно назвать "game changer": принципиально может поменять управление в компаниях, причём очень быстро и по сравнению с остальными идеями - практически без инвестиций. Плюс, я нашёл для себя опыт Джека Уэлча в General Electric и Луиса Герстнера в IBM, которые подбором команды и предоставлением им прав и ответственности занимались одновременно.
Другой классический автор в области "управления изменениями" Джон Коттер ("Leading Change: Why Transformation Efforts Fail") и вовсе создание команды реформаторов ставит сразу после осознания важности перемен и до видения со стратегией. То есть, мы сперва подбираем команду, а затем уже с её учётом определяем, куда и как мы движемся.
И это очень логично, на самом деле. Хорошие изменения, прорывы и крутые кейсы в книжках по менеджменту рождаются именно на стыке грамотных людей и хороших целей. И с крутыми сотрудниками можно поначалу даже провалиться в воплощении планов, а потом выбраться. А вот с плохими сотрудниками даже самый выдающийся план реализовать практически нереально. Всё, как говорил Отто фон Бисмарк.
Впрочем, даже с очень квалифицированными и выдающимися, но перегруженными до предела сотрудниками в условиях избыточного стресса шансов на какие-то хорошие изменения тоже немного.
Собственно, так я и планировал выстраивать свою книгу "Бережливое управление" изначально. К тому же, что я мог добавить по этой теме нового, кроме рассказов, кейсов и баек. Прошлой весной, когда я сформировал и начал публиковать идеи человекоцентричности с позиции бережливого управления людьми, очень быстро понял, что нашёл то, что можно назвать "game changer": принципиально может поменять управление в компаниях, причём очень быстро и по сравнению с остальными идеями - практически без инвестиций. Плюс, я нашёл для себя опыт Джека Уэлча в General Electric и Луиса Герстнера в IBM, которые подбором команды и предоставлением им прав и ответственности занимались одновременно.
Другой классический автор в области "управления изменениями" Джон Коттер ("Leading Change: Why Transformation Efforts Fail") и вовсе создание команды реформаторов ставит сразу после осознания важности перемен и до видения со стратегией. То есть, мы сперва подбираем команду, а затем уже с её учётом определяем, куда и как мы движемся.
И это очень логично, на самом деле. Хорошие изменения, прорывы и крутые кейсы в книжках по менеджменту рождаются именно на стыке грамотных людей и хороших целей. И с крутыми сотрудниками можно поначалу даже провалиться в воплощении планов, а потом выбраться. А вот с плохими сотрудниками даже самый выдающийся план реализовать практически нереально. Всё, как говорил Отто фон Бисмарк.
Впрочем, даже с очень квалифицированными и выдающимися, но перегруженными до предела сотрудниками в условиях избыточного стресса шансов на какие-то хорошие изменения тоже немного.
🧨70% топ-менеджеров хотят, чтобы вместо них решения принимали роботы.
Если вы задавались вопросом, чем грозят регулярные избыточные переработки директоров, вот вам один из ключевых ответов. Топ-менеджеры буквально готовы сбросить с себя самую главную задачу, потому что они перезагружены и не способны её выполнять.
Именно это говорит исследование "How Data Overload Creates Decision Distress" от компании Oracle 2023 года. Было опрошено 14 тысяч принимающих решения на регулярной основе человек из 17 разных стран. И держите в голове, что в исследованиях мы обычно рассказываем о себе в более позитивном ключе, чем если бы говорили правду.
В исследовании есть много крайне любопытных цифр, например:
🧨86% жалуются на избыток информации, что сильно усложняет принятие решений в работе и личной жизни. 78% говорят, что информация их буквально бомбардирует со всех сторон. 70% заявляют о том, что они вообще перестали принимать решения из-за этого. Главная или одна из ключевых задач директоров, говорите?
🧨34% откладывают принятия решения до последнего, а ещё 29% - прибегают к "интуиции", тарологам и прочим шарлатанским техникам
🧨85% заявляют о негативном влиянии этой перегрузки на их качество жизни: тревожность, лишние переживания, потеря уверенности в себе, различные иррациональные и нелогичные поступки, паралич решений
🧨Из-за этой перегрузки в работе и информации 24% директоров признаются, что большая часть их решений - иррациональна
🧨Ситуация только ухудшается, причём очень быстро. За 3 года с 2020 по 2022 число ежедневных решений увеличилось в 10 раз для 74% директоров. Понятно, что это субъективная оценка, мы можем не замечать, как делаем первые 50 решений в день, но каждые следующие 10 нам даются сложней и сложней
🧨93% директоров уже изменили подход к принятию решений, вот только им это, очевидно, не помогает.
Oracle и всякие консультанты сразу понесли эту статистику под соусом: "Учитесь работать с информацией, вот вам наше ПО и курсы за сто триллионов долларов каждый, со скидкой дешевле". Вот только не сработает, ибо это борьба со следствием
Потому что первопричина - значительные переработки, уничтожающие любую производительность, возможность принимать рациональные решения и своевременно реагировать на изменения.
И это - не единственная статистика, которая это подтверждает. Будет ещё.
Если вы задавались вопросом, чем грозят регулярные избыточные переработки директоров, вот вам один из ключевых ответов. Топ-менеджеры буквально готовы сбросить с себя самую главную задачу, потому что они перезагружены и не способны её выполнять.
Именно это говорит исследование "How Data Overload Creates Decision Distress" от компании Oracle 2023 года. Было опрошено 14 тысяч принимающих решения на регулярной основе человек из 17 разных стран. И держите в голове, что в исследованиях мы обычно рассказываем о себе в более позитивном ключе, чем если бы говорили правду.
В исследовании есть много крайне любопытных цифр, например:
🧨86% жалуются на избыток информации, что сильно усложняет принятие решений в работе и личной жизни. 78% говорят, что информация их буквально бомбардирует со всех сторон. 70% заявляют о том, что они вообще перестали принимать решения из-за этого. Главная или одна из ключевых задач директоров, говорите?
🧨34% откладывают принятия решения до последнего, а ещё 29% - прибегают к "интуиции", тарологам и прочим шарлатанским техникам
🧨85% заявляют о негативном влиянии этой перегрузки на их качество жизни: тревожность, лишние переживания, потеря уверенности в себе, различные иррациональные и нелогичные поступки, паралич решений
🧨Из-за этой перегрузки в работе и информации 24% директоров признаются, что большая часть их решений - иррациональна
🧨Ситуация только ухудшается, причём очень быстро. За 3 года с 2020 по 2022 число ежедневных решений увеличилось в 10 раз для 74% директоров. Понятно, что это субъективная оценка, мы можем не замечать, как делаем первые 50 решений в день, но каждые следующие 10 нам даются сложней и сложней
🧨93% директоров уже изменили подход к принятию решений, вот только им это, очевидно, не помогает.
Oracle и всякие консультанты сразу понесли эту статистику под соусом: "Учитесь работать с информацией, вот вам наше ПО и курсы за сто триллионов долларов каждый, со скидкой дешевле". Вот только не сработает, ибо это борьба со следствием
Потому что первопричина - значительные переработки, уничтожающие любую производительность, возможность принимать рациональные решения и своевременно реагировать на изменения.
И это - не единственная статистика, которая это подтверждает. Будет ещё.
Самым прямым следствием переработок для директоров является проблема усталости принятия решений, в мире бизнес-литературы и исследований это называется "decision fatigue". Выражение исторически связано с ситуацией, когда у клиента слишком большой выбор, потому он не выбирает ничего. Нам же должно быть очень важно, что первые исследования усталости в от принятия решений в работе разбирали этот вопрос в условиях отсутствия переработок. И всё равно его находили.
Например, ещё в 2011 году исследователи Джонатан Левав из Колумбийского Университета и Шай Данцигер из Университета Бен-Гуриона изучили 1112 приговора от 8 весьма опытных судей за 50 дней работы. Специфика каждый раз была разная, но на рассмотрении был вопрос об освобождении подсудимого под залог. Куча разных дел, нюансов и много разных статей.
Аналитики выявили главный фактор, который значительно влиял на решение о залоге. Самая высокая вероятность была в первый час после возвращения судьи с завтрака или обеда - 65%. Прямо перед перерывом на обед она снижалась практически до нуля. Ничто больше не влияло на судей так, как сытость их желудка. И эти люди работали по 7 часов в день, в которые входили 2 перерыва!
Примерно про это же говорят и другие исследования, которые прямо говорят, что для успешного прохождения собеседований нужно встречаться утром, когда оба человека свежие и полны сил.
Или, например, "Quantifying the cost ofdecision fatigue" 2021 года прямо говорит, что банковские аналитики, в чьи задачи входит принятие решений об одобрении или отклонении заявок на получение кредитов, начинают меньше вникать в дела и чаще отказывать примерно в той же логике - падение к обеду, рост после него и снова снижение ближе к вечеру. Итоговая разница с утренней продуктивностью - свыше 10% избыточных отказов.
А теперь погрузите в эту историю топ-менеджеров. Которые значительно перерабатывают каждый день. Которые должны принимать сложные решения, влияющие на них непосредственно. Которые через день должны принимать знаковые решения. Которые не могут уйти на выходные просто так, потому что у них в бэклоге может висеть сразу набор задач. Какая у них будет разница с "утренней продуктивностью"?
P.S. Вы можете не верить, что переработки директоров - первопричина всех проблем. Вы можете считать, что в основе лежит что угодно другое. Самое главное здесь и сейчас в том, что устранение вот этих переработок директоров в первую очередь, а затем - и всех остальных сотрудников является стартовой и самой главной точкой входа для разрешения многих проблем в бизнесе. Пока директора перерабатывают, у компании нет шансов на успех. Впрочем, пока почти все перерабатывают, скорого провала эта практика тоже не гарантирует.
Например, ещё в 2011 году исследователи Джонатан Левав из Колумбийского Университета и Шай Данцигер из Университета Бен-Гуриона изучили 1112 приговора от 8 весьма опытных судей за 50 дней работы. Специфика каждый раз была разная, но на рассмотрении был вопрос об освобождении подсудимого под залог. Куча разных дел, нюансов и много разных статей.
Аналитики выявили главный фактор, который значительно влиял на решение о залоге. Самая высокая вероятность была в первый час после возвращения судьи с завтрака или обеда - 65%. Прямо перед перерывом на обед она снижалась практически до нуля. Ничто больше не влияло на судей так, как сытость их желудка. И эти люди работали по 7 часов в день, в которые входили 2 перерыва!
Примерно про это же говорят и другие исследования, которые прямо говорят, что для успешного прохождения собеседований нужно встречаться утром, когда оба человека свежие и полны сил.
Или, например, "Quantifying the cost ofdecision fatigue" 2021 года прямо говорит, что банковские аналитики, в чьи задачи входит принятие решений об одобрении или отклонении заявок на получение кредитов, начинают меньше вникать в дела и чаще отказывать примерно в той же логике - падение к обеду, рост после него и снова снижение ближе к вечеру. Итоговая разница с утренней продуктивностью - свыше 10% избыточных отказов.
А теперь погрузите в эту историю топ-менеджеров. Которые значительно перерабатывают каждый день. Которые должны принимать сложные решения, влияющие на них непосредственно. Которые через день должны принимать знаковые решения. Которые не могут уйти на выходные просто так, потому что у них в бэклоге может висеть сразу набор задач. Какая у них будет разница с "утренней продуктивностью"?
P.S. Вы можете не верить, что переработки директоров - первопричина всех проблем. Вы можете считать, что в основе лежит что угодно другое. Самое главное здесь и сейчас в том, что устранение вот этих переработок директоров в первую очередь, а затем - и всех остальных сотрудников является стартовой и самой главной точкой входа для разрешения многих проблем в бизнесе. Пока директора перерабатывают, у компании нет шансов на успех. Впрочем, пока почти все перерабатывают, скорого провала эта практика тоже не гарантирует.
Поговорим о новогодних обещаниях. Кто из вас поставил себе цели на этот год? Кто-то решил выучить язык? Похудеть? Бросить курить? Заняться спортом? Многие ли уже купили себе абонемент и даже приступили к тренировкам?
Про новогодние обещания отлично высказался Оскар Уайлд: "Это чеки, которые люди выписывают на банк, где у них нет текущего счета". Увы, статистика на стороне ирландского поэта.
Фитнес-приложение Strava ещё в 2020 году выложило, что 19 января - "Quitter's day". День, когда 80% людей, решивших заняться спортом в новом году, бросают это делать. Приложение Foursquare годом ранее озвучило, что пик походов в спортзал в январе сменяется на пик посещений заведений фаст-фуда. Впрочем, задолго до этого, ещё в 1988 году исследование "The resolution solution" выявило, что 23% обещаний заниматься спортом заканчивается через неделю, за месяц цифра вырастает до 45%, за полгода - до 60%.
Такому поведению есть много разных причин:
🧨Конфетка сейчас оказывается важнее, чем здоровая фигура потом
🧨Мы склонны верить, что догоним отставание, что весь год впереди
🧨Верим в понедельники
🧨60% людей просто обещают, а не ставят конкретные цели
🧨Ставим цели на эмоциях, а не с трезвой головой
🧨Не видим будущих выгод, если нам и сейчас неплохо
🧨Не имеем плана В, С
🧨Не имеем промежуточных точек оценки достижения цели
🧨Большое обещание трудно выполнить
🧨Переоцениваем свою способность выполнить задачу и недооцениваем сложность на пути к ней.
Я два года подряд на Новый год на 4 недели ездил в отпуск. Отели, 5 звёзд, всё включено, еда и алкоголь 24/7. Но при этом оба раза я за это время худел. Непринципиально, всего на 3-4 килограмма, но худел. Потому что оба раза мне в этом помогали две вещи:
🍀Режим. Очень хорошая и нужная вещь для достижения цели. Да, еда доступна 24/7, но нужная и полезная - в строго определённые рамки. И потому сон, отдых и активности приходится вписывать в них. Чтобы не уходить на 5-часовую прогулку или долгий заплыв с набитым животом и уставшим
🍀Дисциплина. Вторая критически важная составляющая. Когда что-то болит, усталость, лень, погода не самая хорошая, но надо брать и идти.
Потому-то намного важней будет не постановка целей на год, а выработка режима и дисциплины в первые месяцы, чтобы нужное поведение вошло в привычку. Чтобы уже через несколько месяцев поправить или даже уточнить режим и довести определённые действия до обязательных и регулярных ритуалов, ведущих нас к нужной цели.
Нюанс всей ситуации в том, что корпоративные планы на год во многих случаях очень похожи на новогодние обещания. С теми же самыми причинами, почему они оторваны от реальности и не воплощаются в жизнь. С такой же нехваткой режима и дисциплины к их реализации.
Ну, что? Кто позавчера уже начал праздновать Quitter's day?
Про новогодние обещания отлично высказался Оскар Уайлд: "Это чеки, которые люди выписывают на банк, где у них нет текущего счета". Увы, статистика на стороне ирландского поэта.
Фитнес-приложение Strava ещё в 2020 году выложило, что 19 января - "Quitter's day". День, когда 80% людей, решивших заняться спортом в новом году, бросают это делать. Приложение Foursquare годом ранее озвучило, что пик походов в спортзал в январе сменяется на пик посещений заведений фаст-фуда. Впрочем, задолго до этого, ещё в 1988 году исследование "The resolution solution" выявило, что 23% обещаний заниматься спортом заканчивается через неделю, за месяц цифра вырастает до 45%, за полгода - до 60%.
Такому поведению есть много разных причин:
🧨Конфетка сейчас оказывается важнее, чем здоровая фигура потом
🧨Мы склонны верить, что догоним отставание, что весь год впереди
🧨Верим в понедельники
🧨60% людей просто обещают, а не ставят конкретные цели
🧨Ставим цели на эмоциях, а не с трезвой головой
🧨Не видим будущих выгод, если нам и сейчас неплохо
🧨Не имеем плана В, С
🧨Не имеем промежуточных точек оценки достижения цели
🧨Большое обещание трудно выполнить
🧨Переоцениваем свою способность выполнить задачу и недооцениваем сложность на пути к ней.
Я два года подряд на Новый год на 4 недели ездил в отпуск. Отели, 5 звёзд, всё включено, еда и алкоголь 24/7. Но при этом оба раза я за это время худел. Непринципиально, всего на 3-4 килограмма, но худел. Потому что оба раза мне в этом помогали две вещи:
🍀Режим. Очень хорошая и нужная вещь для достижения цели. Да, еда доступна 24/7, но нужная и полезная - в строго определённые рамки. И потому сон, отдых и активности приходится вписывать в них. Чтобы не уходить на 5-часовую прогулку или долгий заплыв с набитым животом и уставшим
🍀Дисциплина. Вторая критически важная составляющая. Когда что-то болит, усталость, лень, погода не самая хорошая, но надо брать и идти.
Потому-то намного важней будет не постановка целей на год, а выработка режима и дисциплины в первые месяцы, чтобы нужное поведение вошло в привычку. Чтобы уже через несколько месяцев поправить или даже уточнить режим и довести определённые действия до обязательных и регулярных ритуалов, ведущих нас к нужной цели.
Нюанс всей ситуации в том, что корпоративные планы на год во многих случаях очень похожи на новогодние обещания. С теми же самыми причинами, почему они оторваны от реальности и не воплощаются в жизнь. С такой же нехваткой режима и дисциплины к их реализации.
Ну, что? Кто позавчера уже начал праздновать Quitter's day?
При описании подхода к формированию стратегии с помощью разбора негативного опыта компании Boeing я сперва отталкивался от правила "Стратегия - умение сказать "нет". Но в конце, когда я дошёл до пункта "Стратегия - умение сказать "нет" самому себе", я стал использовать другое слово: "дисциплина". Это даже в тексте можно проследить.
Потому что умением можно пользоваться, а можно и не включать. Потому что мотивация сегодня есть, а завтра - нет. И потому дисциплина, как вшитые в систему ценностей и норм правила поведения, становится намного важней. Потому что именно дисциплина заставляет тебя делать то, что делать не хочешь прямо сейчас: заниматься спортом, вести тележку, придерживаться режима или соблюдать стратегию и не отвлекаться на сторонние активности, пусть бы даже и вкусные или эффектные, но мешающие. И в итоговом "резюме" статьи я именно использую слово "дисциплина", когда перечисляю, что компания должна отказывать себе в работе с чужими клиентами, поставщиками, сотрудниками и так далее.
И нюанс в том, что в компаниях очень много говорят про стимулирование и мотивацию. Но практически никто не говорит про дисциплину. Точнее, про создание таких правил и условий, когда следование определённой логике или желаемым решениям будет поощряться и поддерживаться самой системой, культурой, коллективом и процессами.
Потому что мотивация быстро проходит, а дисциплина работает долго.
Потому что умением можно пользоваться, а можно и не включать. Потому что мотивация сегодня есть, а завтра - нет. И потому дисциплина, как вшитые в систему ценностей и норм правила поведения, становится намного важней. Потому что именно дисциплина заставляет тебя делать то, что делать не хочешь прямо сейчас: заниматься спортом, вести тележку, придерживаться режима или соблюдать стратегию и не отвлекаться на сторонние активности, пусть бы даже и вкусные или эффектные, но мешающие. И в итоговом "резюме" статьи я именно использую слово "дисциплина", когда перечисляю, что компания должна отказывать себе в работе с чужими клиентами, поставщиками, сотрудниками и так далее.
И нюанс в том, что в компаниях очень много говорят про стимулирование и мотивацию. Но практически никто не говорит про дисциплину. Точнее, про создание таких правил и условий, когда следование определённой логике или желаемым решениям будет поощряться и поддерживаться самой системой, культурой, коллективом и процессами.
Потому что мотивация быстро проходит, а дисциплина работает долго.
Основательница стартапа AllHere Education, чьей целью стала разработка ИИ-продуктов для школ США, Джоанна Смит-Гриффин осенью 2024 года была обвинена в мошенничестве на федеральном уровне и арестована. Помимо растраты 600 тысяч долларов из привлечённых средств на личные нужды ей инкриминируют обман при работе с инвесторами.
Самый большой криминал - заявления, что в 2020 году выручка AllHere Education составила около 3,7 миллиона долларов, хотя в реальности она была всего 11 тысяч долларов. И хотя в русскоязычном сегменте вы можете найти описание про прибыль, речь шла именно про выручку (revenue). 11 тысяч и 3.7 миллиона - слишком огромная разница, чтобы её нельзя было выявить простейшим и крайне базовым аудитом.
Вот только 2021 год был для венчурного рынка крайне хайповым сам по себе. На это наложилась идея стартапа работать с ИИ. Хайп в квадрате дал стартапу 8 миллионов долларов вложений от 9 разных инвесторов. И никто даже не догадался провести тот самый базовый аудит. Впрочем, если вы следили за историями провалов стартапов, в том числе о тех, что я уже рассказывал ранее, вы знаете, что это больше похоже на системную фичу, а не баг.
P.S. Пора создавать собственный стартап имени себя как AGI. И я в этом буду даже намного меньше врать, чем многие из ныне существующих стартапов. Потому что прямо сейчас на хайпе, когда у венчурных инвесторов капитал прожигает карман, они готовы бросаться деньгами в любой стартап. Даже без внятного аудита.
Самый большой криминал - заявления, что в 2020 году выручка AllHere Education составила около 3,7 миллиона долларов, хотя в реальности она была всего 11 тысяч долларов. И хотя в русскоязычном сегменте вы можете найти описание про прибыль, речь шла именно про выручку (revenue). 11 тысяч и 3.7 миллиона - слишком огромная разница, чтобы её нельзя было выявить простейшим и крайне базовым аудитом.
Вот только 2021 год был для венчурного рынка крайне хайповым сам по себе. На это наложилась идея стартапа работать с ИИ. Хайп в квадрате дал стартапу 8 миллионов долларов вложений от 9 разных инвесторов. И никто даже не догадался провести тот самый базовый аудит. Впрочем, если вы следили за историями провалов стартапов, в том числе о тех, что я уже рассказывал ранее, вы знаете, что это больше похоже на системную фичу, а не баг.
P.S. Пора создавать собственный стартап имени себя как AGI. И я в этом буду даже намного меньше врать, чем многие из ныне существующих стартапов. Потому что прямо сейчас на хайпе, когда у венчурных инвесторов капитал прожигает карман, они готовы бросаться деньгами в любой стартап. Даже без внятного аудита.
Иногда бывают такие большие исследования, когда разбирается весьма отстранённая сфера, не самая подходящая для моего канала, но очень много перекликающихся тезисов. Так получилось с вышедшей в 1993 году "The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance" на 44 страницы. В исследовании происходит сравнение лучших скрипачей с остальными группами менее успешных. Как они проходят свой путь за минимум 10 лет, чем при этом отличаются. И, конечно, находится подтверждение, что лучшие скрипачи дольше, внимательней и даже структурно иначе тренируются. Но не только.
Лучшие скрипачи ещё и больше спят. Ночью среднем по 8,6 часов каждый день. Просто хорошие скрипачи предаются снам всего по 7,8 часов в день. А ещё на пути к Олимпу лучшие музыканты периодически давали себе поспать днём, за неделю в среднем выходило ещё почти 3 часа, итого в среднем в сутки получалось по 9 часов на сон. Разница между лучшими и обычными профессионалами получается значительная и очень показательная.
Чем лучше и серьёзней мы работаем каждый день, тем больше нам надо отдыхать. Только такой путь у тех, кто хочет стать лучшим в своей сфере.
А вы собираетесь достаточно спать и отдыхать в этом году?
P.S. К слову. Лучшие скрипачи отличались не только тем, что они больше тренировались и дольше спали. Они ещё и на второстепенные детали тратили в разы меньше времени. Это то, что называется необходимым пренебрежением к второстепенному для фокуса на главное. Одна из основ любой внятной стратегии.
Лучшие скрипачи ещё и больше спят. Ночью среднем по 8,6 часов каждый день. Просто хорошие скрипачи предаются снам всего по 7,8 часов в день. А ещё на пути к Олимпу лучшие музыканты периодически давали себе поспать днём, за неделю в среднем выходило ещё почти 3 часа, итого в среднем в сутки получалось по 9 часов на сон. Разница между лучшими и обычными профессионалами получается значительная и очень показательная.
Чем лучше и серьёзней мы работаем каждый день, тем больше нам надо отдыхать. Только такой путь у тех, кто хочет стать лучшим в своей сфере.
А вы собираетесь достаточно спать и отдыхать в этом году?
P.S. К слову. Лучшие скрипачи отличались не только тем, что они больше тренировались и дольше спали. Они ещё и на второстепенные детали тратили в разы меньше времени. Это то, что называется необходимым пренебрежением к второстепенному для фокуса на главное. Одна из основ любой внятной стратегии.
Половина людей спят меньше 7 часов. Дефицит сна характерен для 55% рядовых сотрудников и 32% директоров. И люди так живут годами. Об этом говорит исследование "The C-suite's role in well-being" Deloitte 2022 года.
Почему это вредно для продуктивной работы, хорошо показано в другом исследовании "The Cumulative Cost of Additional Wakefulness" 2003 года, в котором проводили эксперимент и ограничивали время сна только на промежутке в 14 дней. Для тех, кто спал меньше 7 часов, выводы крайне неутешительны: значительная потеря когнитивных способностей и возможностей к активности мозга.
Исследователи даже приводят такое наглядное сравнение. Люди, которые спят в среднем меньше 7 часов каждый день в течение всего 2 недель, имеют такие же ментальные способности, как человек, который хорошо праздновал вчера всю ночь "all-nighter" и потому сегодня имеет очень приличное похмелье.
Может, пора уже начать нормально спать и иногда праздновать, а не постоянно недосыпать? И для вас, и для бизнеса это будет намного лучше.
Почему это вредно для продуктивной работы, хорошо показано в другом исследовании "The Cumulative Cost of Additional Wakefulness" 2003 года, в котором проводили эксперимент и ограничивали время сна только на промежутке в 14 дней. Для тех, кто спал меньше 7 часов, выводы крайне неутешительны: значительная потеря когнитивных способностей и возможностей к активности мозга.
Исследователи даже приводят такое наглядное сравнение. Люди, которые спят в среднем меньше 7 часов каждый день в течение всего 2 недель, имеют такие же ментальные способности, как человек, который хорошо праздновал вчера всю ночь "all-nighter" и потому сегодня имеет очень приличное похмелье.
Может, пора уже начать нормально спать и иногда праздновать, а не постоянно недосыпать? И для вас, и для бизнеса это будет намного лучше.
Интересная система оплаты существовала во флоте Великобритании в начале XIX века. Она там менялась в зависимости от того, участвует ли страна в войне или нет. В мирное время офицеры получали так называемую "частичную оплату" или "half-pay". Название, казалось бы, говорит о том, что руководящий состав получал половину от того, что платилось в военное, но нет, всё совсем не так.
В военное время любой лейтенант получал 6 шиллингов в сутки. А в мирное его оплата зависела от категории. 300 самых лучших получали даже 7 шиллингов в сутки. 700 следующих - те же 6. Остальные 2 тысячи лейтенантов - 5 шиллингов в сутки.
Да, здесь нет очепятки или ошибки, лучшие лейтенанты в мирное время получали даже больше, чем в военное. Так нюанс в том, что в мирное время и высшие военные чины получали больше, чем военное время. Это, с одной стороны понижало стремление военных к инициированию самых разных драк просто ради драк: каков смысл, если теряешь при этом в оплате труда? А с другой стороны, стимулировало и лучших лейтенантов, и высший руководящий состав лучше готовиться к любым войнам, чтобы заканчивать их по возможности самым кратчайшим способом.
Потому что намного эффективнее в мирное время переплачивать ключевым сотрудникам и резервам, чем вести долгую затяжную войну, которая бы её участникам была выгодна. Вот и хочется обратиться к некоторым разработчикам разных сложных систем мотивации: а не провоцируете ли вы ей своих сотрудников к тому, чтобы они и дальше поддерживали в компаниях хаос, беспорядок и неэффективность и могли из-за этого только навариваться?
В военное время любой лейтенант получал 6 шиллингов в сутки. А в мирное его оплата зависела от категории. 300 самых лучших получали даже 7 шиллингов в сутки. 700 следующих - те же 6. Остальные 2 тысячи лейтенантов - 5 шиллингов в сутки.
Да, здесь нет очепятки или ошибки, лучшие лейтенанты в мирное время получали даже больше, чем в военное. Так нюанс в том, что в мирное время и высшие военные чины получали больше, чем военное время. Это, с одной стороны понижало стремление военных к инициированию самых разных драк просто ради драк: каков смысл, если теряешь при этом в оплате труда? А с другой стороны, стимулировало и лучших лейтенантов, и высший руководящий состав лучше готовиться к любым войнам, чтобы заканчивать их по возможности самым кратчайшим способом.
Потому что намного эффективнее в мирное время переплачивать ключевым сотрудникам и резервам, чем вести долгую затяжную войну, которая бы её участникам была выгодна. Вот и хочется обратиться к некоторым разработчикам разных сложных систем мотивации: а не провоцируете ли вы ей своих сотрудников к тому, чтобы они и дальше поддерживали в компаниях хаос, беспорядок и неэффективность и могли из-за этого только навариваться?