group-telegram.com/ulshinblog/457
Last Update:
Развитие сотрудников через неопределённость
Продолжаем развивать тему Definition Of Done (DoD) как рабочего инструмента тимлида. В предыдущих постах я писал о том, что DoD — важная штука для делегирования и прозрачной постановки задач сотрудникам. Однако DoD может быть не только инструментом для постановки задач, но и способом развивать членов команды.
Для начала давайте подумаем: всем ли членам команды нужен DoD с одинаково детальным уровнем проработки? Ответ очевиден: конечно, нет.
Очевидно, что уровень неопределённости задачи напрямую зависит от уровня специалиста. Чем опытнее сотрудник, тем менее подробные инструкции ему нужны и тем сложнее задачи он может решать.
Исходя из вышесказанного, напрашивается интересный эксперимент: а что будет, если преднамеренно давать специалистам задачи, в которых уровень неопределённости выше, чем они привыкли?
Я проводил такой эксперимент в своих командах, и результаты оказались действительно крутыми. Но у этой практики есть свои нюансы (о них ниже).
Начнём с хорошего. Люди начинают расти значительно быстрее. Работая над задачами с "белыми пятнами", они учатся внимательнее анализировать свою работу. Например, задумываются о том, как текущая фича встраивается в общий продукт или какие неожиданные тестовые сценарии могут появиться. Это прокачивает не только навыки выполнения задач, но и общее понимание продукта и процесса.
Теперь о нюансах.
Работа с задачами, полными неопределённости, — это выход из зоны комфорта. А значит, сотрудник испытывает стресс. Периодические вызовы полезны и способствуют росту, но если делать это постоянно, то в лучшем случае вы получите нелестную обратную связь, а в худшем — столкнётесь с выгоранием и потерей доверия.
Прежде чем давать сотруднику менее проработанные задачи, обсудите это с ним. Возможно, человек сейчас хочет заниматься чем-то другим (например, наставничеством для стажёров). Если он не готов брать на себя дополнительные сложности, предложите вернуться к этой идее позже.
Важно дать сотруднику право отказаться, а не навязывать новый подход в одностороннем порядке.
Некоторых из нас в детстве учили плавать, бросая в середину озера. Но с сотрудниками так поступать нельзя. Если вы договорились, что человек берёт задачу с высоким уровнем неопределённости, обеспечьте ему поддержку. Он должен понимать, что в любой момент может обратиться к вам за помощью, получить разъяснения и советы.
Внедрять такую технику для развития сотрудников может быть непросто, но результаты того стоят. Вы не только ускорите их профессиональный рост, но и укрепите доверие в команде. И однажды, на вопрос сотрудника: "А как сделать эту задачу?" — вы сможете с гордостью ответить: "Ты мне скажи."
А вы пробовали давать своим сотрудникам задачи с повышенной неопределённостью? Какие результаты это дало?
Никита Ульшин про IT | #management #delegation #team_development