Метафора недели: Галерея ролей
#инструменты #метафора_недели
Лидерство — это не фиксированная позиция. Это динамика. Каждый день мы "пересобираем" себя в зависимости от задач, вызовов и окружения.
Кто-то сегодня стал ведущим, кто-то - хранителем спокойствия. В некоторых случаях мы должны следовать правилам, в других - их нарушать.
Все зависит от того - какую роль мы приняли в настоящем контексте.
Осознание своих ролей — поддерживающих или ограничивающих — помогает вовремя реагировать на вызовы и достигать целей
В конце недели предлагаю вам не просто подвести итоги, а создать свою «Галерею ролей» — визуальную метафору лидерских масок и нарядов, в которых вы проявлялись.
🖼 Что вам понадобится:
🔹 Лист бумаги (A4 и больше — отлично)
🔹 Цветные ручки, карандаши, маркеры
🔹 30 минут времени — для рисунка и короткой рефлексии
🎨 Что необходимо сделать:
Нарисуйте портреты (символические, метафорические, абстрактные) тех ролей, в которых вы чаще всего находились на этой неделе
В понедельник вы могли быть капитаном корабля. В среду — переводчиком в бурном митинге. В пятницу — тихим наблюдателем за усталой командой.
Объедините все образы в одну композицию — так, как если бы это была выставка в галерее. Назовите ее!
🖋 Если не получается рисовать, то можно описать:
Просто выпишите свои роли в столбик, добавьте рядом эмодзи и короткое описание
Это уже будет рефлексия - это уже будет полезно 👌
После того, как изобразите роли недели пройдитесь по вопросам ниже - попробуйте глубже осознать - кем вы были
💭 Вопросы для рефлексии:
🔹 Какая роль была ведущей? Почему именно она?
🔹Какая из ролей наиболее точно отражала ваши ценности и личную зрелость? Что помогло ей проявиться?
🔹 Какая роль потребовала от вас выхода за пределы зоны комфорта? Что вы открыли о себе в этом состоянии?
🔹 Какая из ролей оказалась самой ресурсной — приносила энергию, ясность, удовлетворение? Что вы можете сделать, чтобы опираться на неё чаще?
🔹 Какие роли конфликтовали друг с другом внутри вас? Как вы проживали этот конфликт? Чему он вас научил?
🔹Если бы моя "Галерея ролей" говорила о вас как о лидере — какой образ бы она рисовала?
Что вы хочу изменить или усилить в этом образе на следующей неделе?
📌 Подсказки
🔹 Не бойтесь использовать образы, метафоры и даже абсурд — возможно, ваш «внутренний критик» выглядит как строгий бухгалтер, а «инноватор» — как дерзкий художник с кистью в огне (all fine).
🔹Попробуйте в течение следующей недели каждый день отмечать в заметках свою роль — это даст ещё более полное "панно" для следующей галереи.
🔹Можно усилить упражнение и начать наблюдать за своей командой. Так вы поймете какие роли чаще всего проявляются и есть ли те, которых не хватает
Каждая из ваших ролей — часть большого внутреннего ансамбля. Сделайте паузу. Услышьте, как они звучат. И выберите — кто будет дирижёром следующей недели.
#инструменты #метафора_недели
Лидерство — это не фиксированная позиция. Это динамика. Каждый день мы "пересобираем" себя в зависимости от задач, вызовов и окружения.
Кто-то сегодня стал ведущим, кто-то - хранителем спокойствия. В некоторых случаях мы должны следовать правилам, в других - их нарушать.
Все зависит от того - какую роль мы приняли в настоящем контексте.
Осознание своих ролей — поддерживающих или ограничивающих — помогает вовремя реагировать на вызовы и достигать целей
В конце недели предлагаю вам не просто подвести итоги, а создать свою «Галерею ролей» — визуальную метафору лидерских масок и нарядов, в которых вы проявлялись.
🖼 Что вам понадобится:
🔹 Лист бумаги (A4 и больше — отлично)
🔹 Цветные ручки, карандаши, маркеры
🔹 30 минут времени — для рисунка и короткой рефлексии
🎨 Что необходимо сделать:
Нарисуйте портреты (символические, метафорические, абстрактные) тех ролей, в которых вы чаще всего находились на этой неделе
В понедельник вы могли быть капитаном корабля. В среду — переводчиком в бурном митинге. В пятницу — тихим наблюдателем за усталой командой.
Объедините все образы в одну композицию — так, как если бы это была выставка в галерее. Назовите ее!
🖋 Если не получается рисовать, то можно описать:
Просто выпишите свои роли в столбик, добавьте рядом эмодзи и короткое описание
Это уже будет рефлексия - это уже будет полезно 👌
После того, как изобразите роли недели пройдитесь по вопросам ниже - попробуйте глубже осознать - кем вы были
💭 Вопросы для рефлексии:
🔹 Какая роль была ведущей? Почему именно она?
🔹Какая из ролей наиболее точно отражала ваши ценности и личную зрелость? Что помогло ей проявиться?
🔹 Какая роль потребовала от вас выхода за пределы зоны комфорта? Что вы открыли о себе в этом состоянии?
🔹 Какая из ролей оказалась самой ресурсной — приносила энергию, ясность, удовлетворение? Что вы можете сделать, чтобы опираться на неё чаще?
🔹 Какие роли конфликтовали друг с другом внутри вас? Как вы проживали этот конфликт? Чему он вас научил?
🔹Если бы моя "Галерея ролей" говорила о вас как о лидере — какой образ бы она рисовала?
Что вы хочу изменить или усилить в этом образе на следующей неделе?
📌 Подсказки
🔹 Не бойтесь использовать образы, метафоры и даже абсурд — возможно, ваш «внутренний критик» выглядит как строгий бухгалтер, а «инноватор» — как дерзкий художник с кистью в огне (all fine).
🔹Попробуйте в течение следующей недели каждый день отмечать в заметках свою роль — это даст ещё более полное "панно" для следующей галереи.
🔹Можно усилить упражнение и начать наблюдать за своей командой. Так вы поймете какие роли чаще всего проявляются и есть ли те, которых не хватает
Каждая из ваших ролей — часть большого внутреннего ансамбля. Сделайте паузу. Услышьте, как они звучат. И выберите — кто будет дирижёром следующей недели.
Какие струны вы задеваете в психике своей команды?
#лидерство #Фриц_Редл
Когда команда идет за лидером, это редко связано только с KPI и формальными задачами. Чаще - с глубокими, личными, почти всегда бессознательными связями
Фриц Редл, австро-американский психоаналитик, объяснял это существованием механизмов идентификации — процессов, благодаря которым люди эмоционально привязываются к тем, кого считают "своими".
Теория может быть полезна, так как объясняет, почему люди следуют за одними лидерами и отвергают других. Понимая ее можно осознанно выстраивать стиль влияния
Редл использовал в теории три компонента нашей психики, которые мы уже обсуждали на прошлой неделе (пост про внутренних детей, дипломатов и критиков тут)
Напомню:
🔸 Оно — содержит в себе влечения, инстинкты и желания, как сексуальные, так и агрессивные. Эта часть полностью бессознательна и не подчиняется законам логики, морали или реальности
🔸 Сверх-Я — отвечает за моральные и религиозные установки человека, нормы поведения и моральные запреты
🔸 Я — поддерживает в нас способность адаптироваться и находить баланс между желаниями, моралью и реальностью
Какие уровни лидерства выделяются в теории ?
🔵 Уровень «Сверх-Я» (идеалы и нормы)
На этом уровне лидеры воспринимаются как воплощение идеала, образец для подражания. Они символизируют ценности, к которым стремится группа.
К ним относят:
🔸 Патриарх: авторитетный лидер, чье слово — закон. Он ассоциируется с мудростью и стабильностью.
🔸 Вожак: носитель групповых стандартов, который укрепляет общие правила и традиции.
🔸 Тиран: лидер, вызывающий страх, но при этом остающийся центром внимания.
Применимость: Лидеры, работающие на уровне "Сверх-Я", могут эффективно вдохновлять команду через четкие ценности и принципы.
🔵 Уровень «Я» (рациональные стратегии)
Здесь лидеры воспринимаются через призму их способности адаптироваться к реальности и предлагать практические решения. Их образы резонируют с личными представлениями индивидов о том, как они сами хотели бы действовать.
Типы лидеров этого уровня:
🔸 Организатор: структурирует процессы, создает порядок и ясность.
🔸 Соблазнитель (манипулятор): привлекает внимание через харизму и убеждение, иногда используя скрытые мотивы.
🔸 Герой: решительный лидер, готовый взять на себя ответственность в сложных ситуациях.
Применимость: Этот уровень особенно важен для менеджеров, работающих в условиях изменений. Показывая пример адаптивного поведения, такие лидеры помогают команде справляться с неопределенностью.
🔵 Уровень «Оно» (эмоции и бессознательное)
Лидеры этого уровня воздействуют на бессознательные желания и страхи группы. Их влияние часто связано с мощными эмоциональными реакциями.
Примеры:
🔸 Кумир: объект обожания, вокруг которого строится культ личности.
🔸 Изгой (козел отпущения): антилидер, объединяющий группу через общее отторжение.
Применимость: Лидеры, работающие на уровне "Оно", могут использовать эмоциональные триггеры для мотивации команды. Однако важно помнить о рисках: чрезмерное фокусирование на эмоциях может привести к деструктивным последствиям.
Теория Редла помогает понять, как люди проецируют свои внутренние установки на лидера, что позволяет лидерам:
✅ Осознанно выбирать стиль управления, соответствующий потребностям команды
✅ Избегать манипуляций и чрезмерной зависимости сотрудников от лидера
✅ Создавать здоровую организационную культуру, основанную на балансе рациональности и эмоций
Эффективное лидерство зависит от того, какие струны в психике сотрудников вы задеваете
Хотите лояльности? Работайте с идеалами (Сверх-Я)
Нужна эффективность? Апеллируйте к рациональному (Я)
Важна энергия команды? Включайте эмоции (Оно)
Главное — не действовать на автомате, а осознанно выбирать, какие струны психики вы задеваете, чтобы команда росла вместе с вами
#лидерство #Фриц_Редл
Когда команда идет за лидером, это редко связано только с KPI и формальными задачами. Чаще - с глубокими, личными, почти всегда бессознательными связями
Фриц Редл, австро-американский психоаналитик, объяснял это существованием механизмов идентификации — процессов, благодаря которым люди эмоционально привязываются к тем, кого считают "своими".
Теория может быть полезна, так как объясняет, почему люди следуют за одними лидерами и отвергают других. Понимая ее можно осознанно выстраивать стиль влияния
Редл использовал в теории три компонента нашей психики, которые мы уже обсуждали на прошлой неделе (пост про внутренних детей, дипломатов и критиков тут)
Напомню:
🔸 Оно — содержит в себе влечения, инстинкты и желания, как сексуальные, так и агрессивные. Эта часть полностью бессознательна и не подчиняется законам логики, морали или реальности
🔸 Сверх-Я — отвечает за моральные и религиозные установки человека, нормы поведения и моральные запреты
🔸 Я — поддерживает в нас способность адаптироваться и находить баланс между желаниями, моралью и реальностью
Какие уровни лидерства выделяются в теории ?
🔵 Уровень «Сверх-Я» (идеалы и нормы)
На этом уровне лидеры воспринимаются как воплощение идеала, образец для подражания. Они символизируют ценности, к которым стремится группа.
К ним относят:
🔸 Патриарх: авторитетный лидер, чье слово — закон. Он ассоциируется с мудростью и стабильностью.
🔸 Вожак: носитель групповых стандартов, который укрепляет общие правила и традиции.
🔸 Тиран: лидер, вызывающий страх, но при этом остающийся центром внимания.
Применимость: Лидеры, работающие на уровне "Сверх-Я", могут эффективно вдохновлять команду через четкие ценности и принципы.
🔵 Уровень «Я» (рациональные стратегии)
Здесь лидеры воспринимаются через призму их способности адаптироваться к реальности и предлагать практические решения. Их образы резонируют с личными представлениями индивидов о том, как они сами хотели бы действовать.
Типы лидеров этого уровня:
🔸 Организатор: структурирует процессы, создает порядок и ясность.
🔸 Соблазнитель (манипулятор): привлекает внимание через харизму и убеждение, иногда используя скрытые мотивы.
🔸 Герой: решительный лидер, готовый взять на себя ответственность в сложных ситуациях.
Применимость: Этот уровень особенно важен для менеджеров, работающих в условиях изменений. Показывая пример адаптивного поведения, такие лидеры помогают команде справляться с неопределенностью.
🔵 Уровень «Оно» (эмоции и бессознательное)
Лидеры этого уровня воздействуют на бессознательные желания и страхи группы. Их влияние часто связано с мощными эмоциональными реакциями.
Примеры:
🔸 Кумир: объект обожания, вокруг которого строится культ личности.
🔸 Изгой (козел отпущения): антилидер, объединяющий группу через общее отторжение.
Применимость: Лидеры, работающие на уровне "Оно", могут использовать эмоциональные триггеры для мотивации команды. Однако важно помнить о рисках: чрезмерное фокусирование на эмоциях может привести к деструктивным последствиям.
Теория Редла помогает понять, как люди проецируют свои внутренние установки на лидера, что позволяет лидерам:
✅ Осознанно выбирать стиль управления, соответствующий потребностям команды
✅ Избегать манипуляций и чрезмерной зависимости сотрудников от лидера
✅ Создавать здоровую организационную культуру, основанную на балансе рациональности и эмоций
Эффективное лидерство зависит от того, какие струны в психике сотрудников вы задеваете
Хотите лояльности? Работайте с идеалами (Сверх-Я)
Нужна эффективность? Апеллируйте к рациональному (Я)
Важна энергия команды? Включайте эмоции (Оно)
Главное — не действовать на автомате, а осознанно выбирать, какие струны психики вы задеваете, чтобы команда росла вместе с вами
Власть, лидерство и другие формы влияния
#видео #лидерство #власть #влияние
Что лучше: власть или лидерство?
Как повлиять на людей, когда нет ни лидерства ни власти?
Какие они - современные формы влияния?
Выступая недавно на онлайн конференции "Про людей" я начал с этих трех важных вопросов
1️⃣ Рассказал, как я понимаю - что такое власть, лидерство и, надеюсь, доказал что одно без другого современным управленцам не стоит использовать
2️⃣ Поделился командной игрой на проверку стилей влияния используемых в организациях, предложил список альтернативных форм влияния без полномочий
Игра очень простая, и очень полезная - каждый раз команды ловят инсайты о своей культуре и поведении. Попробуйте обязательно
3️⃣ Перечислил современные формы влияния используются в мире и на какой психологический механизм они воздействуют
Мне лично контент понравился. Я бы на заре своего управленчества с удовольствием послушал подобную выжимку мыслей и идей
Выступление было живое и вовлекающее - оценка не моя, а участников
Поэтому, с удовольствием советую свой же доклад.
Если возникнут вопросы - буду рад ответить
📌 Выводы выступления для лиги ленивых:
● Власть и лидерство - не единственные и не всегда лучшие формы влияния
● Эффективность форм влияния определяется контекстом, окружением и вашим опытом
● Багаж инструментов и форм влияния повышает вероятность договориться, но не дает 100% гарантии
● Используйте в своем арсенале различные тренды
● Практикуйтесь
#видео #лидерство #власть #влияние
Что лучше: власть или лидерство?
Как повлиять на людей, когда нет ни лидерства ни власти?
Какие они - современные формы влияния?
Выступая недавно на онлайн конференции "Про людей" я начал с этих трех важных вопросов
1️⃣ Рассказал, как я понимаю - что такое власть, лидерство и, надеюсь, доказал что одно без другого современным управленцам не стоит использовать
2️⃣ Поделился командной игрой на проверку стилей влияния используемых в организациях, предложил список альтернативных форм влияния без полномочий
Игра очень простая, и очень полезная - каждый раз команды ловят инсайты о своей культуре и поведении. Попробуйте обязательно
3️⃣ Перечислил современные формы влияния используются в мире и на какой психологический механизм они воздействуют
Мне лично контент понравился. Я бы на заре своего управленчества с удовольствием послушал подобную выжимку мыслей и идей
Выступление было живое и вовлекающее - оценка не моя, а участников
Поэтому, с удовольствием советую свой же доклад.
Если возникнут вопросы - буду рад ответить
📌 Выводы выступления для лиги ленивых:
● Власть и лидерство - не единственные и не всегда лучшие формы влияния
● Эффективность форм влияния определяется контекстом, окружением и вашим опытом
● Багаж инструментов и форм влияния повышает вероятность договориться, но не дает 100% гарантии
● Используйте в своем арсенале различные тренды
● Практикуйтесь
Telegram
Product&Marketing
Продуктовый менеджер — лидерская позиция, которая подразумевает управление по нескольким векторам: 🟣командой…
Метафора недели: Три лагеря на пути к вершине
#метафора_недели #лидерство
Эта неделя переходная: мы завершаем апрель и начинаем май. Подходящий момент, чтобы подвести итоги как недели, так и месяца
Сегодня предлагаю объединить тему результатов и вопросы затронутые в посте про уровни лидерского влияния: Оно, Я, Сверх-Я
Вы не просто решали задачи, вы поднимались вместе на вершины, где каждый шаг — это выбор: действовать опираясь на эмоции, разум или ценности?
🖼 Что вам понадобится:
🔸 Лист бумаги (A4 и больше — отлично)
🔸 Цветные ручки, карандаши, маркеры
🔸 30 минут времени — для рисунка и короткой рефлексии
🎨 Что необходимо сделать:
Изобразите свой путь недели (если хотите - сделайте практику для месяца) как восхождение на гору, где есть три лагеря:
Нижний лагерь — "Оно"
Здесь царят эмоции и переживания
Подумайте - Где вы “играли на эмоциях”? Где сталкивались с сопротивлением? Как это было?
Средний лагерь — "Я"
Здесь принимаются рациональные решения, выстраиваются структуры, формируются управленческие стратегии.
Где вы включали разум и помогали команде адаптироваться? Где интеллект брал верх над импульсами?
Верхний лагерь — "Сверх-Я"
Здесь хранятся ценности, принципы, идеалы
Где и когда вы говорили о смысле, насаждали правила, оценивали себя и команду?
Добавьте на рисунке:
➕свою линию восхождения — как маршрут по этим лагерям
➕линию своей команды - возможно, ваши маршруты пошли по разным тропинкам
➕завалы и крутые склоны - точки напряжения, там - где было трудно
➕союзников и напарников — кто поддержал
➕откаты — где пришлось спуститься, чтобы перегруппироваться
➕пик недели — где вы почувствовали: “я сделал(а) это как лидер”
Если нет времени рисовать — просто обведите три кружка на листе и сделайте пометки по каждому лагерю
Или — проговорите устно
Даже 10 минут рефлексии дадут эффект
Вопросы помогут вам добавить в рефлексию глубины:
🔹 В каком лагере вы провели больше всего времени? Почему?
🔹 Что было сложнее всего — подняться выше или отпустить нижний уровень?
🔹 Какие действия вы совершали осознанно, а какие — на автомате?
🔹 Где команда проявила отклик? А где — сопротивление?
🔹 Какого "пика" вы достигли как лидер?
🔹 Какие уровни вы хотите использовать больше в следующем подъеме?
✏️ Закончив практику — запишите одно управленческое наблюдение и одно решение:
🔹 Что вы хотите усилить в себе как лидер на следующей неделе?
🔹 Какой из трёх уровней вы хотите использовать осознаннее?
Хотите усилить вовлечённость своих сотрудников?
Попробуйте предложить похожую практику на следующем ретро — пусть каждый выберет, в каком лагере он провёл неделю и почему. Это даст ценную обратную связь о стиле лидерства и его результатах
#метафора_недели #лидерство
Эта неделя переходная: мы завершаем апрель и начинаем май. Подходящий момент, чтобы подвести итоги как недели, так и месяца
Сегодня предлагаю объединить тему результатов и вопросы затронутые в посте про уровни лидерского влияния: Оно, Я, Сверх-Я
Вы не просто решали задачи, вы поднимались вместе на вершины, где каждый шаг — это выбор: действовать опираясь на эмоции, разум или ценности?
🖼 Что вам понадобится:
🔸 Лист бумаги (A4 и больше — отлично)
🔸 Цветные ручки, карандаши, маркеры
🔸 30 минут времени — для рисунка и короткой рефлексии
🎨 Что необходимо сделать:
Изобразите свой путь недели (если хотите - сделайте практику для месяца) как восхождение на гору, где есть три лагеря:
Нижний лагерь — "Оно"
Здесь царят эмоции и переживания
Подумайте - Где вы “играли на эмоциях”? Где сталкивались с сопротивлением? Как это было?
Средний лагерь — "Я"
Здесь принимаются рациональные решения, выстраиваются структуры, формируются управленческие стратегии.
Где вы включали разум и помогали команде адаптироваться? Где интеллект брал верх над импульсами?
Верхний лагерь — "Сверх-Я"
Здесь хранятся ценности, принципы, идеалы
Где и когда вы говорили о смысле, насаждали правила, оценивали себя и команду?
Добавьте на рисунке:
➕свою линию восхождения — как маршрут по этим лагерям
➕линию своей команды - возможно, ваши маршруты пошли по разным тропинкам
➕завалы и крутые склоны - точки напряжения, там - где было трудно
➕союзников и напарников — кто поддержал
➕откаты — где пришлось спуститься, чтобы перегруппироваться
➕пик недели — где вы почувствовали: “я сделал(а) это как лидер”
Если нет времени рисовать — просто обведите три кружка на листе и сделайте пометки по каждому лагерю
Или — проговорите устно
Даже 10 минут рефлексии дадут эффект
Вопросы помогут вам добавить в рефлексию глубины:
🔹 В каком лагере вы провели больше всего времени? Почему?
🔹 Что было сложнее всего — подняться выше или отпустить нижний уровень?
🔹 Какие действия вы совершали осознанно, а какие — на автомате?
🔹 Где команда проявила отклик? А где — сопротивление?
🔹 Какого "пика" вы достигли как лидер?
🔹 Какие уровни вы хотите использовать больше в следующем подъеме?
✏️ Закончив практику — запишите одно управленческое наблюдение и одно решение:
🔹 Что вы хотите усилить в себе как лидер на следующей неделе?
🔹 Какой из трёх уровней вы хотите использовать осознаннее?
Хотите усилить вовлечённость своих сотрудников?
Попробуйте предложить похожую практику на следующем ретро — пусть каждый выберет, в каком лагере он провёл неделю и почему. Это даст ценную обратную связь о стиле лидерства и его результатах
День добрый!
Провожу небольшой опрос, чтобы понять Насколько интересны арт-практики недельной рефлексии? Можно выбрать несколько вариантов или добавить что-то свое в комментарии к опросу
Провожу небольшой опрос, чтобы понять Насколько интересны арт-практики недельной рефлексии? Можно выбрать несколько вариантов или добавить что-то свое в комментарии к опросу
Anonymous Poll
20%
Не интересны
20%
Интересны, и можно чаще (2-3 инструмента рефлексии в неделю)
23%
Интересны, но можно реже (раз в 2-4 недели)
46%
Интересны, но хочется не только арт-инструменты
6%
Интересны, но лучше вынести практики в отдельный чат/канал
Что скрывают организационные ритуалы?
#Мензис #защиты #исследование #выгорание #психодинамика
Почему в больнице, где должны заботиться, забота становится отстраненной процедурой?
В 1959 году психоаналитик Изабель Мензис Литт исследовала, как медсёстры бессознательно защищаются от тревоги, — и показала механизм, который и в наши дни незримо действует в бизнесе
Исследование: A Case Study in the Functioning of Social Systems as a Defence Against Anxiety – читать на PEP Web
В нем Мензис отметила некоторые странности в поведении медсестер:
🔸 Пациентов будили, чтобы выдать лекарства — даже если те спали и это было вредно
🔸 Палаты часто менялись — чтобы не привязываться к больным
🔸 Работа описывалась технически: «протереть, перевернуть, поменять бельё» — по чек листу
Кажется, что в подобных организациях забота должна быть целью, но медсестры её избегали
На первый взгляд — это просто особенности работы
Но на самом деле — системная реакция на тревогу
Мензис показала: таким образом медсёстры неосознанно защищались от тревоги, которая возникала при живом контакте с больными:
🔸 от боли сопереживания и страха причинить вред
🔸 от столкновения с собственной уязвимостью и невозможностью всё контролировать
🔸 от чувства вины за недостаточную помощь
🔸 от ужаса прикосновения к смерти
Этот феномен Мензис назвала социальной защитой
Он проявлялся в стандартизации, обезличивании, ритуалах — заменяя живой человеческий контакт
Мензис в исследованиях отметила также, что в долгосрочной перспективе подобные защиты приводили к негативным последствиям:
🔸 Обезличенность пациентов - приводила к снижению качества ухода
🔸 Подавленные чувства не исчезали, а накапливались и приводили к эмоциональному выгоранию
🔸 Глубокие страхи продолжали действовать в теневом режиме, что повышало скрытую тревогу в коллективе
Получается парадокс: Защита, которая должна была помочь, — в итоге подменила собой саму цель. Вместо помощи — избегание. Вместо контакта — процедура.
Современные компании — не больницы, но используют те же механизмы
Когда тревожно, когда непонятно — создаются регламенты, отчёты, шаблоны, чек-листы.
Создаются ритуалы, которые якобы упрощают работу. Но часто они нужны не для результата, а чтобы не задумываться, не чувствовать и не брать ответственность за переживания и решения.
Не все регламенты — зло, но важно время от времени задавать себе вопрос: этот ритуал — помогает нам или просто успокаивает тревогу?
Если вы ловите себя на автоматизме, возможно, вы не упрощаете — вы избегаете
#Мензис #защиты #исследование #выгорание #психодинамика
Почему в больнице, где должны заботиться, забота становится отстраненной процедурой?
В 1959 году психоаналитик Изабель Мензис Литт исследовала, как медсёстры бессознательно защищаются от тревоги, — и показала механизм, который и в наши дни незримо действует в бизнесе
Исследование: A Case Study in the Functioning of Social Systems as a Defence Against Anxiety – читать на PEP Web
В нем Мензис отметила некоторые странности в поведении медсестер:
🔸 Пациентов будили, чтобы выдать лекарства — даже если те спали и это было вредно
🔸 Палаты часто менялись — чтобы не привязываться к больным
🔸 Работа описывалась технически: «протереть, перевернуть, поменять бельё» — по чек листу
Кажется, что в подобных организациях забота должна быть целью, но медсестры её избегали
На первый взгляд — это просто особенности работы
Но на самом деле — системная реакция на тревогу
Мензис показала: таким образом медсёстры неосознанно защищались от тревоги, которая возникала при живом контакте с больными:
🔸 от боли сопереживания и страха причинить вред
🔸 от столкновения с собственной уязвимостью и невозможностью всё контролировать
🔸 от чувства вины за недостаточную помощь
🔸 от ужаса прикосновения к смерти
Этот феномен Мензис назвала социальной защитой
Он проявлялся в стандартизации, обезличивании, ритуалах — заменяя живой человеческий контакт
Мензис в исследованиях отметила также, что в долгосрочной перспективе подобные защиты приводили к негативным последствиям:
🔸 Обезличенность пациентов - приводила к снижению качества ухода
🔸 Подавленные чувства не исчезали, а накапливались и приводили к эмоциональному выгоранию
🔸 Глубокие страхи продолжали действовать в теневом режиме, что повышало скрытую тревогу в коллективе
Получается парадокс: Защита, которая должна была помочь, — в итоге подменила собой саму цель. Вместо помощи — избегание. Вместо контакта — процедура.
Современные компании — не больницы, но используют те же механизмы
Когда тревожно, когда непонятно — создаются регламенты, отчёты, шаблоны, чек-листы.
Создаются ритуалы, которые якобы упрощают работу. Но часто они нужны не для результата, а чтобы не задумываться, не чувствовать и не брать ответственность за переживания и решения.
Не все регламенты — зло, но важно время от времени задавать себе вопрос: этот ритуал — помогает нам или просто успокаивает тревогу?
Если вы ловите себя на автоматизме, возможно, вы не упрощаете — вы избегаете
Параноидно-шизоидная позиция
#лидерство #психодинамика
Почему в кризис даже опытные команды начинают искать врагов и видеть мир в черно-белых тонах?
Это связано с глубинной психодинамикой, о которой размышляла психоаналитик Мелани Кляйн
🔵 Кляйн описывала параноидно-шизоидную позицию как одну из ранних стадий психического развития младенца
В этой позиции активны защитные механизмы: расщепление (разделение хорошего и плохого) и проекция (перенос нежелательных чувств на других)
Под действием этих защит реальность делится на "чёрное" и "белое", объекты идеализируются или демонизируются
Например, кормящая мать воспринимается как идеальная, а та же мать, не откликающаяся на зов младенца — как плохая, угрожающая, даже преследующая
Ребёнок пока не способен объединить эти противоположные переживания об одном и том же человеке. Постепенно это становится возможным через повторяющийся опыт — общение, ласку, кормление
С возрастом мы учимся видеть мир сложным, осознаем, что в одном человеке могут уживаться и "хорошие", и "плохие" качества. Но даже у взрослых параноидно-шизоидная позиция активируется в условиях стресса
С ростом неопределенности, при изменениях, в кризисные периоды у людей обостряются защитные процессы
🔵 В такие моменты проявляются признаки регрессии:
🔸 Расщепление реальности: одни руководители воспринимаются как "спасители", другие — как "разрушители"
🔸 Поляризация мнений: "Мы — молодцы, они — виноваты"
🔸 Поиск врага: обвинения внешних или внутренних "врагов" в существующих проблемах
😱 Когда компания запускает трансформацию, часть сотрудников может воспринимать новое руководство как "захватчиков", которые пришли "разрушить всё хорошее". Это не всегда связано с рациональной оценкой решений — страх запускает расщепление
😱 После провала проекта команды могут вместо анализа причин искать виновного: "Это всё из-за неправильных требований" или "IT нас подставили". Внимание смещается от системных проблем к поиску объекта для проекции вины
😱 В стрессовых ситуациях отделы начинают обвинять друг друга, нарастает внутренняя конкуренция, формируются "свои" и "чужие"
Как лидеру работать с проявлениями параноидно-шизоидной позиции в группе?
🔵 Проявлять качества достаточно хорошего лидера:
👐 Создавать пространство для интеграции реальности
Поощрять обсуждение как успехов, так и неудач. Помогать видеть сложность. Избегать риторики "победителей" и "виновных"
👐 Распознавать поляризацию
Замечая категоричные суждения ("они всё испортили") возвращайте команду в зрелое восприятие, уточняйте: "Что именно работало хорошо?", "Какие сложности были у другой стороны?"
👐 Поддерживать эмоциональную безопасность
Создавайте культуру, где ошибки можно обсуждать без страха наказания. Когда люди не боятся признавать трудности, снижается потребность в проекциях и расщеплениях
👐 Помогать выдерживать тревогу
Тревога — нормальна в сложных проектах и изменениях. Задача лидера — не устранять тревогу (что невозможно), а помогать её выдерживать: через прозрачную коммуникацию, признание реальности, поддержку сложного обсуждения
👐 Управлять собственными реакциями
Лидеру важно быть особенно внимательным к своим чувствам. Если вы начинаете сами искать "виновных" или идеализировать/демонизировать части команды — это сигнал, что вы тоже попали под действие параноидно-шизоидной динамики
Таким образом формируется зрелое лидерство — способность удерживать сложность и неопределенность без разрушения команды
Параноидно-шизоидная позиция — часть нашего общего поведения. Она активируется в командах не потому, что кто-то "плохой", а потому что так устроены базовые механизмы психики
Проявление зрелого = достаточно хорошего лидерства - это не попытка запретить и уничтожить защитные механизмы, а способность замечать их проявления, понимать их природу и помогать команде постепенно двигаться к более целостному восприятию себя и окружающих
Лидер, который способен выдерживать сложность и тревогу команды, становится для нее источником силы, ясности и устойчивости
#лидерство #психодинамика
Почему в кризис даже опытные команды начинают искать врагов и видеть мир в черно-белых тонах?
Это связано с глубинной психодинамикой, о которой размышляла психоаналитик Мелани Кляйн
🔵 Кляйн описывала параноидно-шизоидную позицию как одну из ранних стадий психического развития младенца
В этой позиции активны защитные механизмы: расщепление (разделение хорошего и плохого) и проекция (перенос нежелательных чувств на других)
Под действием этих защит реальность делится на "чёрное" и "белое", объекты идеализируются или демонизируются
Например, кормящая мать воспринимается как идеальная, а та же мать, не откликающаяся на зов младенца — как плохая, угрожающая, даже преследующая
Ребёнок пока не способен объединить эти противоположные переживания об одном и том же человеке. Постепенно это становится возможным через повторяющийся опыт — общение, ласку, кормление
С возрастом мы учимся видеть мир сложным, осознаем, что в одном человеке могут уживаться и "хорошие", и "плохие" качества. Но даже у взрослых параноидно-шизоидная позиция активируется в условиях стресса
С ростом неопределенности, при изменениях, в кризисные периоды у людей обостряются защитные процессы
🔵 В такие моменты проявляются признаки регрессии:
🔸 Расщепление реальности: одни руководители воспринимаются как "спасители", другие — как "разрушители"
🔸 Поляризация мнений: "Мы — молодцы, они — виноваты"
🔸 Поиск врага: обвинения внешних или внутренних "врагов" в существующих проблемах
😱 Когда компания запускает трансформацию, часть сотрудников может воспринимать новое руководство как "захватчиков", которые пришли "разрушить всё хорошее". Это не всегда связано с рациональной оценкой решений — страх запускает расщепление
😱 После провала проекта команды могут вместо анализа причин искать виновного: "Это всё из-за неправильных требований" или "IT нас подставили". Внимание смещается от системных проблем к поиску объекта для проекции вины
😱 В стрессовых ситуациях отделы начинают обвинять друг друга, нарастает внутренняя конкуренция, формируются "свои" и "чужие"
Как лидеру работать с проявлениями параноидно-шизоидной позиции в группе?
🔵 Проявлять качества достаточно хорошего лидера:
👐 Создавать пространство для интеграции реальности
Поощрять обсуждение как успехов, так и неудач. Помогать видеть сложность. Избегать риторики "победителей" и "виновных"
👐 Распознавать поляризацию
Замечая категоричные суждения ("они всё испортили") возвращайте команду в зрелое восприятие, уточняйте: "Что именно работало хорошо?", "Какие сложности были у другой стороны?"
👐 Поддерживать эмоциональную безопасность
Создавайте культуру, где ошибки можно обсуждать без страха наказания. Когда люди не боятся признавать трудности, снижается потребность в проекциях и расщеплениях
👐 Помогать выдерживать тревогу
Тревога — нормальна в сложных проектах и изменениях. Задача лидера — не устранять тревогу (что невозможно), а помогать её выдерживать: через прозрачную коммуникацию, признание реальности, поддержку сложного обсуждения
👐 Управлять собственными реакциями
Лидеру важно быть особенно внимательным к своим чувствам. Если вы начинаете сами искать "виновных" или идеализировать/демонизировать части команды — это сигнал, что вы тоже попали под действие параноидно-шизоидной динамики
Таким образом формируется зрелое лидерство — способность удерживать сложность и неопределенность без разрушения команды
Параноидно-шизоидная позиция — часть нашего общего поведения. Она активируется в командах не потому, что кто-то "плохой", а потому что так устроены базовые механизмы психики
Проявление зрелого = достаточно хорошего лидерства - это не попытка запретить и уничтожить защитные механизмы, а способность замечать их проявления, понимать их природу и помогать команде постепенно двигаться к более целостному восприятию себя и окружающих
Лидер, который способен выдерживать сложность и тревогу команды, становится для нее источником силы, ясности и устойчивости
Запустим отдельную группу для практик?
Возвращаюсь к опросу про практики и его результатам:
🔸 Есть группа читателей, кому практики интересны - 45% от общего числа
🔸 Еще 20% проголосовали за "интересно, но можно и реже", что намекает, что все равно интерес имеется
🔸 Есть те, кому не интересно - 22%
🔸 За то, чтобы вынести в другой канал проголосовали - 5%
Мне видится разделение на тех, кто хочет просто читать, и тех кто хочет практиковаться
Кажется, настало время небольших изменений - предлагаю запустить отдельную ТГ группу по практикам и рефлексии
Будем в отдельном канале исследовать бессознательное свое, команды, и, кто знает - может быть и организации
Разбираться откуда в нас и окружении берутся сопротивление, тревога, усталость, парадоксальные решения — и что с этим делать
Предлагаю сделать эксперимент на месяц:
🔸 сформируем закрытую группу
🔸 выберем направление интересное большинству
🔸 попробуем весь месяц в рамках выбранного группой направления практиковать один-два инструмента в неделю
🔸 может встретимся пару раз
Получится этакий мини интенсив под выбранное участниками направление
Вход бесплатный - самому интересно, что из этого получится
—— НАБОР В ГРУППУ ЗАВЕРШЕН —-
Возвращаюсь к опросу про практики и его результатам:
🔸 Есть группа читателей, кому практики интересны - 45% от общего числа
🔸 Еще 20% проголосовали за "интересно, но можно и реже", что намекает, что все равно интерес имеется
🔸 Есть те, кому не интересно - 22%
🔸 За то, чтобы вынести в другой канал проголосовали - 5%
Мне видится разделение на тех, кто хочет просто читать, и тех кто хочет практиковаться
Кажется, настало время небольших изменений - предлагаю запустить отдельную ТГ группу по практикам и рефлексии
Будем в отдельном канале исследовать бессознательное свое, команды, и, кто знает - может быть и организации
Разбираться откуда в нас и окружении берутся сопротивление, тревога, усталость, парадоксальные решения — и что с этим делать
Предлагаю сделать эксперимент на месяц:
🔸 сформируем закрытую группу
🔸 выберем направление интересное большинству
🔸 попробуем весь месяц в рамках выбранного группой направления практиковать один-два инструмента в неделю
🔸 может встретимся пару раз
Получится этакий мини интенсив под выбранное участниками направление
Вход бесплатный - самому интересно, что из этого получится
—— НАБОР В ГРУППУ ЗАВЕРШЕН —-
Telegram
Бессознательное в организации
День добрый!
Провожу небольшой опрос, чтобы понять Насколько интересны арт-практики недельной рефлексии? Можно выбрать несколько вариантов или добавить что-то свое в комментарии к опросу
Не интересны / Интересны, и можно чаще (2-3 инструмента рефлексии…
Провожу небольшой опрос, чтобы понять Насколько интересны арт-практики недельной рефлексии? Можно выбрать несколько вариантов или добавить что-то свое в комментарии к опросу
Не интересны / Интересны, и можно чаще (2-3 инструмента рефлексии…
Менеджер создающий 10 отчётов и медсестра заполняющая чек-лист - что общего?
#лидерство #бредовая_работа #Мензис #Гребер
Видели ли вы ситуацию, когда все заняты, но не видно прогресса?
Замечали ли вы, что в команде всё больше ритуалов — и всё меньше смысла?
Почему так происходит?
Предлагаю сегодня сравнить концепции "Социальных защит" и "Бредовой работы" и порефлексировать
🔵 «Бредовая работа»
Дэвид Гребер, американский антрополог, в своей книге «Бредовая работа» (упоминал тут) исследовал феномен занятости, которая не приносит ощутимой пользы обществу
Он ввел определение "бредовая" для вида активности, настолько бессмысленной, что даже сам исполнитель и его руководитель не могут оправдать её существование
Гребер утверждает, что распространение таких ролей является следствием бюрократизации и корпоративной культуры, где важнее видимость занятости, чем реальный вклад
🔵 Социальные защиты
Изабель Мензис, британский психоаналитик, в своем исследовании о «социальной защите» (читать тут) анализирует, как организации создают механизмы для снижения тревожности сотрудников
В таких организациях стандартизация процедур и иерархия служат для минимизации эмоционального напряжения
Мензис утверждает, что эти механизмы могут приводить к отчуждению и снижению профессиональной удовлетворенности, если они становятся чрезмерными и подавляют индивидуальную инициативу
Оба автора независимо друг от друга описывают, как страх и тревога трансформируются в активность, которая внешне выглядит как работа, но на деле является защитным поведением:
Люди делают «что-то», лишь бы не чувствовать тревогу, вину или бессмысленность
Организации используют формальные действия как щит от ответственности
Такие механизмы замедляют рефлексию и развитие
В итоге это негативно влияет на психоэмоциональное состояние сотрудников, и затем - на эффективность, результативность команд
Лидеры часто бессознательно поддерживают подобные системы, потому что они дают чувство контроля
Это похоже на то когда проект буксует и руководитель в панике. Он создаёт ещё одну встречу, ещё один дашборд, ещё один отчёт. Не потому что это поможет. А потому что хоть что-то — нужно сделать. Это и есть защита: активность вместо контакта с тревогой.
🔵 Когда тревожно — включается не мышление, а отчётность
"Бредовая работа" и "социальная защита" — это два взгляда на одну болезнь: потерю смысла и бегство от тревоги
Гребер фокусируется на том, что человек осознаёт бессмысленность своей работы и страдает от этого.
Мензис показывает: человек может даже не осознавать тревогу — и бессознательно защищается от неё ритуалами
Бюрократия — это не просто система. Это способ не чувствовать. Не видеть, что смысла всё меньше. Не соприкасаться с виной, тревогой, уязвимостью.
И именно лидер должен это заметить
И изменить
Он должен не только насаждать правила, структуру и стандарты, но и быть принимающим, поддерживающим. То есть - проявлять качества достаточно хорошего лидера
❓А где в вашей команде тревога маскируется под занятость и правила?
#лидерство #бредовая_работа #Мензис #Гребер
Видели ли вы ситуацию, когда все заняты, но не видно прогресса?
Замечали ли вы, что в команде всё больше ритуалов — и всё меньше смысла?
Почему так происходит?
Предлагаю сегодня сравнить концепции "Социальных защит" и "Бредовой работы" и порефлексировать
🔵 «Бредовая работа»
Дэвид Гребер, американский антрополог, в своей книге «Бредовая работа» (упоминал тут) исследовал феномен занятости, которая не приносит ощутимой пользы обществу
Он ввел определение "бредовая" для вида активности, настолько бессмысленной, что даже сам исполнитель и его руководитель не могут оправдать её существование
Гребер утверждает, что распространение таких ролей является следствием бюрократизации и корпоративной культуры, где важнее видимость занятости, чем реальный вклад
🔵 Социальные защиты
Изабель Мензис, британский психоаналитик, в своем исследовании о «социальной защите» (читать тут) анализирует, как организации создают механизмы для снижения тревожности сотрудников
В таких организациях стандартизация процедур и иерархия служат для минимизации эмоционального напряжения
Мензис утверждает, что эти механизмы могут приводить к отчуждению и снижению профессиональной удовлетворенности, если они становятся чрезмерными и подавляют индивидуальную инициативу
Оба автора независимо друг от друга описывают, как страх и тревога трансформируются в активность, которая внешне выглядит как работа, но на деле является защитным поведением:
Люди делают «что-то», лишь бы не чувствовать тревогу, вину или бессмысленность
Организации используют формальные действия как щит от ответственности
Такие механизмы замедляют рефлексию и развитие
В итоге это негативно влияет на психоэмоциональное состояние сотрудников, и затем - на эффективность, результативность команд
Лидеры часто бессознательно поддерживают подобные системы, потому что они дают чувство контроля
Это похоже на то когда проект буксует и руководитель в панике. Он создаёт ещё одну встречу, ещё один дашборд, ещё один отчёт. Не потому что это поможет. А потому что хоть что-то — нужно сделать. Это и есть защита: активность вместо контакта с тревогой.
🔵 Когда тревожно — включается не мышление, а отчётность
"Бредовая работа" и "социальная защита" — это два взгляда на одну болезнь: потерю смысла и бегство от тревоги
Гребер фокусируется на том, что человек осознаёт бессмысленность своей работы и страдает от этого.
Мензис показывает: человек может даже не осознавать тревогу — и бессознательно защищается от неё ритуалами
Бюрократия — это не просто система. Это способ не чувствовать. Не видеть, что смысла всё меньше. Не соприкасаться с виной, тревогой, уязвимостью.
И именно лидер должен это заметить
И изменить
Он должен не только насаждать правила, структуру и стандарты, но и быть принимающим, поддерживающим. То есть - проявлять качества достаточно хорошего лидера
❓А где в вашей команде тревога маскируется под занятость и правила?
Обнаруживаем социальные защиты: 12 вопросов для осознанных лидеров
#лидерство #психодинамика #опрос
Со временем, наблюдая и консультируя, накопил маркеры выявляющие бредовую работу и социальные защиты в группе.
Cобрал их в 12 вопросов, чтобы легче было пользоваться
Правила рефлексии простые: ответьте на вопросы ниже «да» или «нет».
Каждый «да» — это маркер, что в вашей системе может быть больше ритуалов и тревожных активностей, чем осмысленных действий
🔸 Есть ли в вашей культуре процессы, которые воспринимаются как «нормальные» и «нужные», но при этом их реальную пользу никто не может объяснить?
🔸В вашей организации принято проводить регулярные встречи, даже если в них давно не звучит ничего нового и вы давно не принимали на них управленческих решений?
🔸Вы понимаете, что в вашем рабочем окружении даются задания или создаются встречи, чтобы «создать ощущение движения», а не из реальной потребности?
🔸Непривычные форматы встреч (с повесткой, проверкой прошлых запланированных действий, с эмоциями, с экспериментами) вызывают у команды напряжение?
🔸Команда воспринимает попытку изменить устоявшийся ритуал как угрозу, а не как возможность?
🔸В вашей команде есть отчёты, которые составляются «на всякий случай», редко читаются и не используются для достижения бизнес целей?
🔸Вы замечаете, что при росте неопределённости команда начинает активнее заполнять таблицы, а не обсуждать реальные риски?
🔸Люди чаще следуют инструкции, чем задают вопросы о целесообразности задачи?
🔸В обсуждениях часто звучит фраза «так положено», «так надо руководству», «так делаем всегда» — как аргумент?
🔸Вы ловите себя на мысли, что в вашем окружении часто запускаются процессы и обсуждения просто чтобы «удержать контроль»?
🔸Есть процессы, которые никто не пересматривал более полугода, но цели команды или организации уже менялись?
🔸Вы чувствовали, что некоторые процессы продолжаются просто потому, что «их сложно отменить»?
#лидерство #психодинамика #опрос
Со временем, наблюдая и консультируя, накопил маркеры выявляющие бредовую работу и социальные защиты в группе.
Cобрал их в 12 вопросов, чтобы легче было пользоваться
Правила рефлексии простые: ответьте на вопросы ниже «да» или «нет».
Каждый «да» — это маркер, что в вашей системе может быть больше ритуалов и тревожных активностей, чем осмысленных действий
🔸 Есть ли в вашей культуре процессы, которые воспринимаются как «нормальные» и «нужные», но при этом их реальную пользу никто не может объяснить?
🔸В вашей организации принято проводить регулярные встречи, даже если в них давно не звучит ничего нового и вы давно не принимали на них управленческих решений?
🔸Вы понимаете, что в вашем рабочем окружении даются задания или создаются встречи, чтобы «создать ощущение движения», а не из реальной потребности?
🔸Непривычные форматы встреч (с повесткой, проверкой прошлых запланированных действий, с эмоциями, с экспериментами) вызывают у команды напряжение?
🔸Команда воспринимает попытку изменить устоявшийся ритуал как угрозу, а не как возможность?
🔸В вашей команде есть отчёты, которые составляются «на всякий случай», редко читаются и не используются для достижения бизнес целей?
🔸Вы замечаете, что при росте неопределённости команда начинает активнее заполнять таблицы, а не обсуждать реальные риски?
🔸Люди чаще следуют инструкции, чем задают вопросы о целесообразности задачи?
🔸В обсуждениях часто звучит фраза «так положено», «так надо руководству», «так делаем всегда» — как аргумент?
🔸Вы ловите себя на мысли, что в вашем окружении часто запускаются процессы и обсуждения просто чтобы «удержать контроль»?
🔸Есть процессы, которые никто не пересматривал более полугода, но цели команды или организации уже менялись?
🔸Вы чувствовали, что некоторые процессы продолжаются просто потому, что «их сложно отменить»?
День добрый!
Есть рекомендация для тех, кто лидирует, ищет новые точки для рефлексии и роста
Мои коллеги и учителя по психологическому цеху запускают набор в новые коучинговые группы
1️⃣ ВНУТРЕННЯЯ СТОРОНА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
Группа для тех, кто создаёт систему — для себя и других.
Кто многое держит на своих плечах.
Кто нуждается не в советах, а в диалоге.
Месте, где можно обсудить и подумать вместе о важном, пересмотреть и увидеть что-то в новом свете
🗓 Старт 10 июня, осталось одно место (!).
➡️Больше информации и регистрация здесь https://peopleatwork.pro/entrepreneur
2️⃣ ЛИДЕРСКИЙ ВЫЗОВ
Группа для лидеров внутри системы
Кто держите на себе зону ответственности, команду, процессы, KPI и политику.
Кому важно рассмотреть сценарии того, как быть эффективным в заданной системе, справляться с давлением и развивать свою силу влияния.
🗓 Старт 11 ноября
➡️ Больше информации и регистрация здесь https://peopleatwork.pro/challenge
Каждая из групп — это место для развития сил, прокачки рефлексии и поддержки, которая помогает внедрять изменения
Искренне советую - уникальный опыт
У ребят также есть прекрасный ТГ канал о групповой динамике и коучинге групп, команд и организаций.
Уже упоминал про него, но еще раз делюсь ссылкой ➡️ Коучинг в группе
Есть рекомендация для тех, кто лидирует, ищет новые точки для рефлексии и роста
Мои коллеги и учителя по психологическому цеху запускают набор в новые коучинговые группы
1️⃣ ВНУТРЕННЯЯ СТОРОНА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
Группа для тех, кто создаёт систему — для себя и других.
Кто многое держит на своих плечах.
Кто нуждается не в советах, а в диалоге.
Месте, где можно обсудить и подумать вместе о важном, пересмотреть и увидеть что-то в новом свете
🗓 Старт 10 июня, осталось одно место (!).
➡️Больше информации и регистрация здесь https://peopleatwork.pro/entrepreneur
2️⃣ ЛИДЕРСКИЙ ВЫЗОВ
Группа для лидеров внутри системы
Кто держите на себе зону ответственности, команду, процессы, KPI и политику.
Кому важно рассмотреть сценарии того, как быть эффективным в заданной системе, справляться с давлением и развивать свою силу влияния.
🗓 Старт 11 ноября
➡️ Больше информации и регистрация здесь https://peopleatwork.pro/challenge
Каждая из групп — это место для развития сил, прокачки рефлексии и поддержки, которая помогает внедрять изменения
Искренне советую - уникальный опыт
У ребят также есть прекрасный ТГ канал о групповой динамике и коучинге групп, команд и организаций.
Уже упоминал про него, но еще раз делюсь ссылкой ➡️ Коучинг в группе
peopleatwork.pro
Внутренняя сторона предпринимательства
Психодинамическая группа для предпринимателей и владельцев бизнеса. Старт 10 июня 2025 г.
Внутри рабочей среды. Ларри Хиршхорн
#книга #рекомендация #психодинамика
Недавно на русский язык была переведена интересная книга «Внутри рабочей среды. Психодинамика организационной жизни»
Она написана психоаналитиком-практиком Ларри Хиршхорном — пионеров в использовании психоаналитических концепций в изучении рабочих процессов (упоминал о его модели 4-х границ)
🔵 Концепции книги, на которые рекомендую обратить внимание:
🔸Организация как психическая система
Организация — подвижная система с коллективными фантазиями, страхами и защитами
Люди несознательно используют организацию, чтобы справляться с тревогой, связанной с работой
Повседневные процессы отражают не только рациональные, но и эмоциональные потребности
🔸 Организационная тревога
Тревога присутствует в любой организации и группе
Она влияет на принятие решений, групповые процессы, лидерство
Важно понимать симптомы ее проявлений и варианты управления ею на организационном уровне
🔸Социальные защиты в организациях
Хиршхорн развивает идеи Мензис Лит - в организациях действительно формируются коллективные психологические защиты, направленные на управление тревогой сотрудников
Эти защиты могут принимать форму бессмысленных ритуалов, бюрократии, избегания ответственности или «символических действий»
🔸Групповые фантазии и бессознательные процессы
Бессознательные фантазии и ожидания членов организации формируют реальность внутри групп
Руководители должны учитывать эти бессознательные процессы, чтобы управлять эффективно
🔸Роли как носители бессознательных фантазий
Люди занимают роли не только по функциональной необходимости, но и в ответ на внутренние психологические потребности группы
Роль «спасателя», «виноватого» или «жертвы» может быть неформально закреплена, даже если она неэффективна
Это ограничивает свободу и снижает креативность
🔸Проекция и роль лидера
Сотрудники часто бессознательно «переносят» свои чувства (например, страх, зависимость) на лидера
В ответ лидер может вести себя в соответствии с этими проекциями — например, становиться контролирующим или спасателем
Это создает замкнутые эмоциональные круги и влияет на культуру команды
🔸Регрессивные состояния и психологическое отступление
В периоды стресса или изменений организации могут попадать в регрессивные состояния, «отступая» к более примитивным формам функционирования и мышления (например, расщеплению или параноидным фантазиям)
Важно уметь определять эти моменты и вовремя на них реагировать
🔸Расщепление и идеализация
Команды могут бессознательно разделять мир на «хороших» и «плохих», идеализируя одних и обесценивая других
Это помогает снизить внутренний конфликт, но мешает зрелому восприятию сложности и неоднозначности
В результате могут возникать «внутренние враги» и деструктивные альянсы
🔸 Роль лидера как контейнера тревоги
По аналогии с концепцией Биона, Хиршхорн показывает, что лидер должен выступать в роли контейнера, способного перерабатывать коллективные тревоги и проецируемые эмоции, превращая их в конструктивные и управляемые формы
🔸 Организационная тревога развития
Даже позитивные изменения (рост, инновации, новые роли) могут вызывать тревогу, потому что нарушают привычный порядок Коллектив может сопротивляться переменам не из-за рациональных причин, а из страха утраты контроля и идентичности
🔸Рабочая сессия как терапевтическое пространство
Встречи и обсуждения можно использовать не только для планирования, но и для осознания эмоциональных процессов внутри команды
Такие сессии становятся местом, где можно «увидеть» бессознательное и начать работать с ним
Это помогает делать организацию более зрелой и адаптивной
Внутри любой рабочей среды скрывается мощная психодинамическая реальность, которую руководители и консультанты часто недооценивают или игнорируют
Материалов, курсов, экспертов про эту область организации и бизнеса, тем более переведенных на русский язык - не так много. Тем ценнее эта книга
#книга #рекомендация #психодинамика
Недавно на русский язык была переведена интересная книга «Внутри рабочей среды. Психодинамика организационной жизни»
Она написана психоаналитиком-практиком Ларри Хиршхорном — пионеров в использовании психоаналитических концепций в изучении рабочих процессов (упоминал о его модели 4-х границ)
🔵 Концепции книги, на которые рекомендую обратить внимание:
🔸Организация как психическая система
Организация — подвижная система с коллективными фантазиями, страхами и защитами
Люди несознательно используют организацию, чтобы справляться с тревогой, связанной с работой
Повседневные процессы отражают не только рациональные, но и эмоциональные потребности
🔸 Организационная тревога
Тревога присутствует в любой организации и группе
Она влияет на принятие решений, групповые процессы, лидерство
Важно понимать симптомы ее проявлений и варианты управления ею на организационном уровне
🔸Социальные защиты в организациях
Хиршхорн развивает идеи Мензис Лит - в организациях действительно формируются коллективные психологические защиты, направленные на управление тревогой сотрудников
Эти защиты могут принимать форму бессмысленных ритуалов, бюрократии, избегания ответственности или «символических действий»
🔸Групповые фантазии и бессознательные процессы
Бессознательные фантазии и ожидания членов организации формируют реальность внутри групп
Руководители должны учитывать эти бессознательные процессы, чтобы управлять эффективно
🔸Роли как носители бессознательных фантазий
Люди занимают роли не только по функциональной необходимости, но и в ответ на внутренние психологические потребности группы
Роль «спасателя», «виноватого» или «жертвы» может быть неформально закреплена, даже если она неэффективна
Это ограничивает свободу и снижает креативность
🔸Проекция и роль лидера
Сотрудники часто бессознательно «переносят» свои чувства (например, страх, зависимость) на лидера
В ответ лидер может вести себя в соответствии с этими проекциями — например, становиться контролирующим или спасателем
Это создает замкнутые эмоциональные круги и влияет на культуру команды
🔸Регрессивные состояния и психологическое отступление
В периоды стресса или изменений организации могут попадать в регрессивные состояния, «отступая» к более примитивным формам функционирования и мышления (например, расщеплению или параноидным фантазиям)
Важно уметь определять эти моменты и вовремя на них реагировать
🔸Расщепление и идеализация
Команды могут бессознательно разделять мир на «хороших» и «плохих», идеализируя одних и обесценивая других
Это помогает снизить внутренний конфликт, но мешает зрелому восприятию сложности и неоднозначности
В результате могут возникать «внутренние враги» и деструктивные альянсы
🔸 Роль лидера как контейнера тревоги
По аналогии с концепцией Биона, Хиршхорн показывает, что лидер должен выступать в роли контейнера, способного перерабатывать коллективные тревоги и проецируемые эмоции, превращая их в конструктивные и управляемые формы
🔸 Организационная тревога развития
Даже позитивные изменения (рост, инновации, новые роли) могут вызывать тревогу, потому что нарушают привычный порядок Коллектив может сопротивляться переменам не из-за рациональных причин, а из страха утраты контроля и идентичности
🔸Рабочая сессия как терапевтическое пространство
Встречи и обсуждения можно использовать не только для планирования, но и для осознания эмоциональных процессов внутри команды
Такие сессии становятся местом, где можно «увидеть» бессознательное и начать работать с ним
Это помогает делать организацию более зрелой и адаптивной
Внутри любой рабочей среды скрывается мощная психодинамическая реальность, которую руководители и консультанты часто недооценивают или игнорируют
Материалов, курсов, экспертов про эту область организации и бизнеса, тем более переведенных на русский язык - не так много. Тем ценнее эта книга
Механизмы тревоги: расщепление, интроекция, проекция
#защиты #психодинамика #лидерство
Ранее мы разобрали социальные защиты, наблюдаемые в тревожных тревожных группах и организациях
В основе такого поведения лежат устойчивые психологические механизмы. Наиболее часто используются три из них: расщепление, проекция и интроекция
🔶 Расщепление
Когда чувства становятся слишком сложными, психика разделяет мир на «хороших» и «плохих». Так проще.
В больнице это может выглядеть так:
«Хорошие» пациенты — послушные, спокойные, не вызывающие тревоги
«Плохие» — те, кто требует особого ухода, нарушает рутину, вызывает эмоции
Медсестра одновременно может испытывать к пациенту сострадание и раздражение. Удерживать эти противоречия трудно — проще разделить: обезличить, упростить, дистанцироваться
Как это выглядит в компаниях?
Мир делится на "хороших" и "плохих".
"Хороший" сотрудник — не жалуется, не спорит, не задает вопросов и выполняет - что приказано.
"Проблемный" — тот, кто задаёт вопросы, говорит правду, предлагает изменения.
🔶 Проекция
Что делать с агрессией, виной, страхом, возникшими при расщеплении, и которые невозможно признать?
Они вытесняются — и приписываются другим
У медсестер пациент становится «опасным»
В офисе коллега — «агрессивным»
Менеджеры, испытывая тревогу и желая снизить неопределенность проецируют свое чувство вины и неудачи на других, делая виноватыми подчиненных
После подобного переноса негативных эмоций и чувств индивидам и группам легче запустить цикл наказания: больше правил, больше контроля, больше отчуждённости. Ведь они "лечат" виноватых...
🔶 Интроекция
Сотрудники бессознательно включают в свой внутренний мир взгляды, установки и мотивы, транслируемые значимыми фигурами
Чтобы не чувствовать проекций вины или неуверенности, сотрудник подчиняется рутине
Формализованные процедуры заменяют реальное взаимодействие и приносят ощущение безопасности
Лидеры играют ключевую роль в динамике групп: именно они задают тон эмоциональному климату и — часто бессознательно — активируют защитные механизмы
Чем больше тревоги у лидера, тем сильнее коллектив ищет способы защититься — расщеплением, проекцией, интроекцией.
#защиты #психодинамика #лидерство
Ранее мы разобрали социальные защиты, наблюдаемые в тревожных тревожных группах и организациях
В основе такого поведения лежат устойчивые психологические механизмы. Наиболее часто используются три из них: расщепление, проекция и интроекция
🔶 Расщепление
Когда чувства становятся слишком сложными, психика разделяет мир на «хороших» и «плохих». Так проще.
В больнице это может выглядеть так:
«Хорошие» пациенты — послушные, спокойные, не вызывающие тревоги
«Плохие» — те, кто требует особого ухода, нарушает рутину, вызывает эмоции
Медсестра одновременно может испытывать к пациенту сострадание и раздражение. Удерживать эти противоречия трудно — проще разделить: обезличить, упростить, дистанцироваться
Как это выглядит в компаниях?
Мир делится на "хороших" и "плохих".
"Хороший" сотрудник — не жалуется, не спорит, не задает вопросов и выполняет - что приказано.
"Проблемный" — тот, кто задаёт вопросы, говорит правду, предлагает изменения.
🔶 Проекция
Что делать с агрессией, виной, страхом, возникшими при расщеплении, и которые невозможно признать?
Они вытесняются — и приписываются другим
У медсестер пациент становится «опасным»
В офисе коллега — «агрессивным»
Менеджеры, испытывая тревогу и желая снизить неопределенность проецируют свое чувство вины и неудачи на других, делая виноватыми подчиненных
После подобного переноса негативных эмоций и чувств индивидам и группам легче запустить цикл наказания: больше правил, больше контроля, больше отчуждённости. Ведь они "лечат" виноватых...
🔶 Интроекция
Сотрудники бессознательно включают в свой внутренний мир взгляды, установки и мотивы, транслируемые значимыми фигурами
Чтобы не чувствовать проекций вины или неуверенности, сотрудник подчиняется рутине
Формализованные процедуры заменяют реальное взаимодействие и приносят ощущение безопасности
Лидеры играют ключевую роль в динамике групп: именно они задают тон эмоциональному климату и — часто бессознательно — активируют защитные механизмы
Чем больше тревоги у лидера, тем сильнее коллектив ищет способы защититься — расщеплением, проекцией, интроекцией.
Кривое зеркало лидера: самые частые проекции руководителей
#лидерство #защиты #группы #психодинамика
В прошлом посте я упомянул три бессознательных механизма, влияющих на групповую динамику.
Сегодня давайте глубже исследуем один из них — проекцию.
Например, в том, как лидеры в организациях относятся к сотрудникам через призму бессознательных предположений, фантазий и установок.
Со временем у меня накопился список таких замеченных переносов:
🔸 Без моего вмешательства всё развалится
Лидер влезает во все процессы, не делегирует по-настоящему, создает зависимость от себя. И команда не развивается, нет самостоятельности, а лидер выгорает
🔸 Люди работают только за деньги
Игнорируются нематериальная мотивация, смыслы, развитие. Команда отвечает низкой вовлечённостью, отсутствием лояльности, текучкой талантов
🔸Если я покажу слабость — потеряю авторитет
Лидер избегает искренности, не признает ошибки, давит "идеальным фасадом". В командах возникает токсичная культура, сотрудники боятся быть честными
🔸Они не справятся со сложными задачами
Лидер занижает планку, не дает вызовов, упрощает процессы. Команда не растет, амбициозные сотрудники уходят
🔸Конфликты — это плохо, их надо избегать
Лидер подавляет любые разногласия, создает культуру "искусственного согласия". Не озвученные проблемы копятся и взрываются кризисами
🔸Они не готовы к изменениям
Свои сомнения в возможностях и результатах лидер переносит на окружающих. И команда начинает сопротивляться любым новшествам
🔸Все хотят «перехватить власть»
Собственное недоверие, внутреннюю конкуренцию или страх утраты контроля на других лидер переносит на окружающих. Угрожает даже обычная инициативность. Подавляется лидерский потенциал команды, растёт тревожная лояльность и «проверочная» атмосфера
🔸Никто не справится лучше меня
Проекция собственного перфекционизма и страха делегирования. Микроконтроль, отсутствие роста у подчинённых, эмоциональное выгорание у лидера
Значимые фигуры в организациях влияют на команды, заставляя их становиться такими, какими они видятся в голове лидера
Это и есть проекции — когда мы не замечаем, что в команде живут не наши страхи, а живые люди
Команда часто молча соглашается играть по этим правилам. До поры — пока не выгорит. Или не сбежит.
#лидерство #защиты #группы #психодинамика
В прошлом посте я упомянул три бессознательных механизма, влияющих на групповую динамику.
Сегодня давайте глубже исследуем один из них — проекцию.
Например, в том, как лидеры в организациях относятся к сотрудникам через призму бессознательных предположений, фантазий и установок.
Со временем у меня накопился список таких замеченных переносов:
🔸 Без моего вмешательства всё развалится
Лидер влезает во все процессы, не делегирует по-настоящему, создает зависимость от себя. И команда не развивается, нет самостоятельности, а лидер выгорает
🔸 Люди работают только за деньги
Игнорируются нематериальная мотивация, смыслы, развитие. Команда отвечает низкой вовлечённостью, отсутствием лояльности, текучкой талантов
🔸Если я покажу слабость — потеряю авторитет
Лидер избегает искренности, не признает ошибки, давит "идеальным фасадом". В командах возникает токсичная культура, сотрудники боятся быть честными
🔸Они не справятся со сложными задачами
Лидер занижает планку, не дает вызовов, упрощает процессы. Команда не растет, амбициозные сотрудники уходят
🔸Конфликты — это плохо, их надо избегать
Лидер подавляет любые разногласия, создает культуру "искусственного согласия". Не озвученные проблемы копятся и взрываются кризисами
🔸Они не готовы к изменениям
Свои сомнения в возможностях и результатах лидер переносит на окружающих. И команда начинает сопротивляться любым новшествам
🔸Все хотят «перехватить власть»
Собственное недоверие, внутреннюю конкуренцию или страх утраты контроля на других лидер переносит на окружающих. Угрожает даже обычная инициативность. Подавляется лидерский потенциал команды, растёт тревожная лояльность и «проверочная» атмосфера
🔸Никто не справится лучше меня
Проекция собственного перфекционизма и страха делегирования. Микроконтроль, отсутствие роста у подчинённых, эмоциональное выгорание у лидера
Значимые фигуры в организациях влияют на команды, заставляя их становиться такими, какими они видятся в голове лидера
Это и есть проекции — когда мы не замечаем, что в команде живут не наши страхи, а живые люди
Команда часто молча соглашается играть по этим правилам. До поры — пока не выгорит. Или не сбежит.
Андрей Жаринов | Управлять без контроля: холакратия, кайф и ответственность
Опубликован очередной эпизод подкаста "Бизнес на кушетке"
Он посвящен теме самоуправления - тому как в реальности работают холакратии и принципы бирюзовых организаций
Мой гость Андре Жаринов - основатель международной сети детских гимнастических центров Gym Kids, активно использует холакратию в условиях франчайзинга и развивает подход к лидерству через внутреннюю зрелость
Эпизод будет особенно полезен владельцам бизнеса, предпринимателям, лидерам команд и всем, кто ищет пути к более осознанному и живому управлению, основанному на доверии, ценностях и внутренней свободе.
🎯 После прослушивания вы сможете:
● Понять разницу между бирюзовыми идеями, холакратией и классическими моделями управления.
● Узнать, как строится самоуправление в условиях франчайзинговой сети.
● Задуматься, как меняется мотивация сотрудников, когда у них появляется право на ошибку.
● Услышать о вызовах и кризисах зрелости, через которые проходит команда при переходе к самоуправлению.
● Получить вдохновение для создания «организации, в которой кайфует каждый» — и сотрудники, и клиенты.
📑 Содержание эпизода:
💬 01:30 Что такое бирюзовые организации и почему они недостижимы в чистом виде
💬 11:10 Холакратия: структура, правила, реалии внедрения
💬 19:45 Как управлять без контроля и не потерять бизнес
💬 29:00 Почему в команде важны зрелость и готовность к конфликтах
💬 36:40 Вакуум власти и взросление: риски и ресурсы переходного периода
💬 44:20 Как поддерживают новых партнёров и адаптируют их к культуре компании
💬 50:00 Почему домохозяйки становятся лучшими управленцами в сети
💬 54:20 Что главное для внедрения самоуправления? Ответ гостя
💬 56:00 Бизнес-экскурсии и тест-драйв: как погрузиться в живой опыт компании
Вы можете познакомится с Андреем Жариновым в сети:
🔸 ТГ канал Андрея Жаринова https://www.group-telegram.com/andreyzharinov
🔸 Сайт сети клубов Gym Kids: https://gymkids.ru/
Послушать подкаст можно и в ТГ или на любой другой площадке:
🎤 Telegram
🎤 Mave
🎤 Yandex
🎤 Apple
🎤 VK
🎤 YouTube
🎤 Castbox
🎤 Soundstream
🎤 Podcastaddict
🎤 Deezer
🎤 Podster.fm
🎤 Pocket Casts
🎤 Zvuk.com
🎤 RuTube
Опубликован очередной эпизод подкаста "Бизнес на кушетке"
Он посвящен теме самоуправления - тому как в реальности работают холакратии и принципы бирюзовых организаций
Мой гость Андре Жаринов - основатель международной сети детских гимнастических центров Gym Kids, активно использует холакратию в условиях франчайзинга и развивает подход к лидерству через внутреннюю зрелость
Эпизод будет особенно полезен владельцам бизнеса, предпринимателям, лидерам команд и всем, кто ищет пути к более осознанному и живому управлению, основанному на доверии, ценностях и внутренней свободе.
🎯 После прослушивания вы сможете:
● Понять разницу между бирюзовыми идеями, холакратией и классическими моделями управления.
● Узнать, как строится самоуправление в условиях франчайзинговой сети.
● Задуматься, как меняется мотивация сотрудников, когда у них появляется право на ошибку.
● Услышать о вызовах и кризисах зрелости, через которые проходит команда при переходе к самоуправлению.
● Получить вдохновение для создания «организации, в которой кайфует каждый» — и сотрудники, и клиенты.
📑 Содержание эпизода:
💬 01:30 Что такое бирюзовые организации и почему они недостижимы в чистом виде
💬 11:10 Холакратия: структура, правила, реалии внедрения
💬 19:45 Как управлять без контроля и не потерять бизнес
💬 29:00 Почему в команде важны зрелость и готовность к конфликтах
💬 36:40 Вакуум власти и взросление: риски и ресурсы переходного периода
💬 44:20 Как поддерживают новых партнёров и адаптируют их к культуре компании
💬 50:00 Почему домохозяйки становятся лучшими управленцами в сети
💬 54:20 Что главное для внедрения самоуправления? Ответ гостя
💬 56:00 Бизнес-экскурсии и тест-драйв: как погрузиться в живой опыт компании
Вы можете познакомится с Андреем Жариновым в сети:
🔸 ТГ канал Андрея Жаринова https://www.group-telegram.com/andreyzharinov
🔸 Сайт сети клубов Gym Kids: https://gymkids.ru/
Послушать подкаст можно и в ТГ или на любой другой площадке:
🎤 Telegram
🎤 Mave
🎤 Yandex
🎤 Apple
🎤 VK
🎤 YouTube
🎤 Castbox
🎤 Soundstream
🎤 Podcastaddict
🎤 Deezer
🎤 Podster.fm
🎤 Pocket Casts
🎤 Zvuk.com
🎤 RuTube
4 выпуск 6 сезона
Андрей Жаринов | Управлять без контроля: холакратия, кайф и ответственность — Подкаст «Бизнес на кушетке»
Новый эпизод подкаста «Бизнес на кушетке» теме идее самоуправления - как в реальности работают холакратии и бирюзовых организации. Вместе с моим гостем, предпринимателем Андреем Жариновым, мы обсуждаем, возможно ли воплотить эти модели в российском б
Люблю метафоричность и символичность в названии ТГ каналов
Например, тема объединения людей и смыслов может быть представлена в виде мостов. И есть канал HR мосты, прекрасно реализующий эту метафору
Автор канала Галина Подовжняя - профессор практики Высшей Школы Бизнеса ВШЭ, HR с многолетним опытом работы международных компаниях.
В ее канале много эмпатии, структуры и пищи для ума - это так необычно и так ценно в наше время
Вот несколько постов, чтобы темы которых вас могут заинтересовать:
📌 Про гибкое сознание и как оно оказывает влияние на успех
📌 Про недоверие сотрудников к своим HR специалистам
📌 Про анализ что интереснее задача или материальные награды
📌 Про баланс внешних стимулов и внутренней мотивации
Если вам интересна работа с мотивацией, смыслом и отношениями в организации — этот канал станет хорошим спутником. Я читаю его с удовольствием — возможно, и вы найдете там свой мост
Например, тема объединения людей и смыслов может быть представлена в виде мостов. И есть канал HR мосты, прекрасно реализующий эту метафору
Автор канала Галина Подовжняя - профессор практики Высшей Школы Бизнеса ВШЭ, HR с многолетним опытом работы международных компаниях.
В ее канале много эмпатии, структуры и пищи для ума - это так необычно и так ценно в наше время
Вот несколько постов, чтобы темы которых вас могут заинтересовать:
📌 Про гибкое сознание и как оно оказывает влияние на успех
📌 Про недоверие сотрудников к своим HR специалистам
📌 Про анализ что интереснее задача или материальные награды
📌 Про баланс внешних стимулов и внутренней мотивации
Если вам интересна работа с мотивацией, смыслом и отношениями в организации — этот канал станет хорошим спутником. Я читаю его с удовольствием — возможно, и вы найдете там свой мост
Telegram
HR Мосты
Канал для тех, кто интересуется актуальными трендами рынка труда, лучшими практиками в управлении командами и развитием лидерского потенциала.
Для связи с автором пишите @Galina_Podovzhnyaya
Для связи с автором пишите @Galina_Podovzhnyaya
Деструктивное лидерство: Команда в позиции жертвы
#деструктивное_лидерство #защиты #группы #психодинамика
Бывает, что команды поддаются проекциями. Не сразу, не нарочно — но под длительным влиянием бессознательных посланий лидера.
Особенно ярко и часто это проявляется в тревожных организациях, где функция контейнирования (успокоения) либо не развита, либо отсутствует полностью
В таких условиях рождается позиция жертвы. Внешне она проявляется как лояльность и старание. Внутри содержит усталость, разочарование и ощущение бессилия.
📌 Давайте рассмотрим какими способами руководители запускают эту динамику в группах:
🔸 Создание зависимости или "хороший лидер всегда найдет к чему придраться"
Лидер внушает, что без его одобрения или контроля ничего не получится. Он постоянно критикует идеи подчинённых, оставляя сотрудников в состоянии неуверенности в собственных силах
🔸 Использование страха или "незаменимых нет"
Лидер может угрожать увольнением, понижением в должности или другими санкциями, чтобы подчинённые чувствовали себя уязвимыми и вынужденными подчиняться
🔸Идеализация жертвенности или "кто больше работает - тот и молодец"
Лидер может преподносить жертвенность как высшую добродетель, создавая культуру, где те, кто жертвует собой, получают одобрение и признание. В коллективе формируется соревнование: кто больше работает, у кого сложнее, кто больше "вкалывает".
🔸Манипуляция чувствами вины и стыда
Любое общение вызывает тревогу, ощущение, что сотрудник не прав, виноват и должен нести наказание
🔸Игнорирование границ
Лидер может систематически нарушать личные границы подчинённых, например, требуя работать в нерабочее время или вмешиваясь в их жизнь и постоянно - в рабочие решения
🔸Запрет на негативные эмоции или "у нас в команде токсиков нет"
В команде не принято говорить о злости, разочаровании, усталости. Всё должно быть «с благодарностью», «в потоке», «на позитиве». Жертвенность — скрытая валюта.
Со временем в таких условиях вырастает фигура «благородной жертвы» — сотрудника, который старается изо всех сил, но всё чаще испытывает внутреннюю опустошённость. Он не протестует, не предлагает и не спорит — но и не живёт по-настоящему.
Лидер при этом может искренне считать, что заботится, что «держит на себе» и «не бросает команду». Но чрезмерный контроль, игнорирование личных границ и подавление автономии подменяют собой живое сотрудничество.
«Чинить» такую команду — бесполезно.
Необходимо лидеру перестать проецировать на неё свои страхи
#деструктивное_лидерство #защиты #группы #психодинамика
Бывает, что команды поддаются проекциями. Не сразу, не нарочно — но под длительным влиянием бессознательных посланий лидера.
Особенно ярко и часто это проявляется в тревожных организациях, где функция контейнирования (успокоения) либо не развита, либо отсутствует полностью
В таких условиях рождается позиция жертвы. Внешне она проявляется как лояльность и старание. Внутри содержит усталость, разочарование и ощущение бессилия.
📌 Давайте рассмотрим какими способами руководители запускают эту динамику в группах:
🔸 Создание зависимости или "хороший лидер всегда найдет к чему придраться"
Лидер внушает, что без его одобрения или контроля ничего не получится. Он постоянно критикует идеи подчинённых, оставляя сотрудников в состоянии неуверенности в собственных силах
🔸 Использование страха или "незаменимых нет"
Лидер может угрожать увольнением, понижением в должности или другими санкциями, чтобы подчинённые чувствовали себя уязвимыми и вынужденными подчиняться
🔸Идеализация жертвенности или "кто больше работает - тот и молодец"
Лидер может преподносить жертвенность как высшую добродетель, создавая культуру, где те, кто жертвует собой, получают одобрение и признание. В коллективе формируется соревнование: кто больше работает, у кого сложнее, кто больше "вкалывает".
🔸Манипуляция чувствами вины и стыда
Любое общение вызывает тревогу, ощущение, что сотрудник не прав, виноват и должен нести наказание
🔸Игнорирование границ
Лидер может систематически нарушать личные границы подчинённых, например, требуя работать в нерабочее время или вмешиваясь в их жизнь и постоянно - в рабочие решения
🔸Запрет на негативные эмоции или "у нас в команде токсиков нет"
В команде не принято говорить о злости, разочаровании, усталости. Всё должно быть «с благодарностью», «в потоке», «на позитиве». Жертвенность — скрытая валюта.
Со временем в таких условиях вырастает фигура «благородной жертвы» — сотрудника, который старается изо всех сил, но всё чаще испытывает внутреннюю опустошённость. Он не протестует, не предлагает и не спорит — но и не живёт по-настоящему.
Лидер при этом может искренне считать, что заботится, что «держит на себе» и «не бросает команду». Но чрезмерный контроль, игнорирование личных границ и подавление автономии подменяют собой живое сотрудничество.
«Чинить» такую команду — бесполезно.
Необходимо лидеру перестать проецировать на неё свои страхи
Мотивация - как след опыта
#мотивация #защиты #психодинамика
Всегда ли мотивация - это хорошо?
С одной стороны она побуждает нас к действию.
Мы вспоминаем о мотивации, когда нужно достичь целей, удовлетворить потребности — личные или организационные.
Но не любое побуждение к действию ведёт к развитию. Иногда оно — невротическое повторение старых переживаний, отыгрывание раннего опыта, который давно стал частью внутреннего конфликта.
В основе такого поведения - наш опыт прохождения через возрастные кризисы, оставляющие следы в психике человека
И тогда мы можем говорить про мотивацию - как про застревание в замкнутом круге эмоций и переживаний. Она может становиться деструктивной и подавляющей.
Давайте попробуем сегодня коснутся этой интересной глубокой темы
🔶 Младенчество (0-12 месяцев) и безопасность
В этот период ребенок получает удовольствие преимущественно от своего тела и еды, воспринимает себя как центр мира и единственно возможный объект любви, "верит" в своё совершенство и всевластие.
Базовый вопрос - безопасность.
В отсутствие покоя, надежности, телесной заботы может происходить фиксация на состоянии страхов и тревоги. И в будущем, уже у взрослого человека появляется чрезмерная потребность к безопасности, опоре, стабильности.
Любые перемены, даже мелкие организационные сдвиги вызывают у таких людей чувства близкие к паническим, судорожные попытки «всё удержать».
Такой человек будет мотивирован не стремлением к развитию, а страхом перед переменами. Даже если это негативно сказывается на личных или групповых целях.
Или - такой человек будет цепляться за авторитет, отказываться от инициативы и требовать четких указаний.
🔶 Раннее детство (1-3 года) и автономность
Ребенок учится быть собой, но часто это связано с риском потери любви, отвержения значимого человека - матери.
Внутренний конфликт в этот кризисный момент "хочу быть собой, но боюсь потерять любовь".
Мотивационный драйвер - свобода действий.
Кажется, что очень полезный драйвер. Но его чрезмерность приводит к бунтам против авторитетных лиц, борьбой с тем, что человек считает гиперконтролем.
Взрослый психологически застрявший в этом кризисе болезненно реагирует на вмешательства.
Советы воспринимаются как попытка контроля.
Обсуждение недостатков его идей и результатов вызывает протест и гнев
Также - проявляется в отказе делиться и просить помощи, потому что формируются жесткие установки "они увидят, что я слаб".
Описанное — два из девяти возможных мотивационных сценария, сформированные прохождением возрастных кризисов. Каждый несёт в себе внутренний вопрос, конфликт и типичный поведенческий стиль, который мы называем «мотивацией». Но за этим часто стоит что-то куда более глубокое.
Если тема откликается — дайте знать лайком или комментарием. Это поможет мне понять, насколько необходимо ее дальше раскрывать
#мотивация #защиты #психодинамика
Всегда ли мотивация - это хорошо?
С одной стороны она побуждает нас к действию.
Мы вспоминаем о мотивации, когда нужно достичь целей, удовлетворить потребности — личные или организационные.
Но не любое побуждение к действию ведёт к развитию. Иногда оно — невротическое повторение старых переживаний, отыгрывание раннего опыта, который давно стал частью внутреннего конфликта.
В основе такого поведения - наш опыт прохождения через возрастные кризисы, оставляющие следы в психике человека
И тогда мы можем говорить про мотивацию - как про застревание в замкнутом круге эмоций и переживаний. Она может становиться деструктивной и подавляющей.
Давайте попробуем сегодня коснутся этой интересной глубокой темы
🔶 Младенчество (0-12 месяцев) и безопасность
В этот период ребенок получает удовольствие преимущественно от своего тела и еды, воспринимает себя как центр мира и единственно возможный объект любви, "верит" в своё совершенство и всевластие.
Базовый вопрос - безопасность.
В отсутствие покоя, надежности, телесной заботы может происходить фиксация на состоянии страхов и тревоги. И в будущем, уже у взрослого человека появляется чрезмерная потребность к безопасности, опоре, стабильности.
Любые перемены, даже мелкие организационные сдвиги вызывают у таких людей чувства близкие к паническим, судорожные попытки «всё удержать».
Такой человек будет мотивирован не стремлением к развитию, а страхом перед переменами. Даже если это негативно сказывается на личных или групповых целях.
Или - такой человек будет цепляться за авторитет, отказываться от инициативы и требовать четких указаний.
🔶 Раннее детство (1-3 года) и автономность
Ребенок учится быть собой, но часто это связано с риском потери любви, отвержения значимого человека - матери.
Внутренний конфликт в этот кризисный момент "хочу быть собой, но боюсь потерять любовь".
Мотивационный драйвер - свобода действий.
Кажется, что очень полезный драйвер. Но его чрезмерность приводит к бунтам против авторитетных лиц, борьбой с тем, что человек считает гиперконтролем.
Взрослый психологически застрявший в этом кризисе болезненно реагирует на вмешательства.
Советы воспринимаются как попытка контроля.
Обсуждение недостатков его идей и результатов вызывает протест и гнев
Также - проявляется в отказе делиться и просить помощи, потому что формируются жесткие установки "они увидят, что я слаб".
Описанное — два из девяти возможных мотивационных сценария, сформированные прохождением возрастных кризисов. Каждый несёт в себе внутренний вопрос, конфликт и типичный поведенческий стиль, который мы называем «мотивацией». Но за этим часто стоит что-то куда более глубокое.
Если тема откликается — дайте знать лайком или комментарием. Это поможет мне понять, насколько необходимо ее дальше раскрывать
Возвращаясь к группе "Практики Бессознательного"
Кажется что эксперимент запущен и даже первая неделя прошла. Немного приоткрою занавес - как все планировалось:
🙋♂️Зарегистрировались 53 участника
💬 От каждого получен запрос на достижение цели (ей) в ближайшие 1-3 месяца
🤔 Сгруппировав запросы, проанализировав, призвав помощь искусственного интеллекта удалось выделить 4 целевые группы и 12 основных тем
👥 Какие целевые аудитории получились:
● Психологи и коучи, рефлексирующие о практике и проектах
● Внутрикорпоративные специалисты проходящие через или проводящие трансформации и изменения
● Руководители, менеджеры, предприниматели, топ менеджеры с запросами на работу с командами
● Исследователи бессознательного и глубинной рефлексии для саморазвития
Темы, которые удалось вычленить из запросов участников:
● Я: это мое, это я, мои эмоции и защиты, принятие себя, присвоение результата, эмоциональный интеллект
● Проявление и принятие себя: сомнения, страхи, смыслы, поиск своего места
● Роль: выбор, прояснение/нарушение/отстаивание границ
● Цель: выбор и прояснение, достижение, поиск опоры и ресурса, формирование и проверка гипотез
● Успех: невроз успеха, мазохистическая позиция, синдром самозванца, внутренний критик, когнитивные заблуждения
● Переживания: страхи и тревоги, вина и стыд, безопасность, запреты
● Деньги: сколько стоят мои услуги, смыслы, страхи, страх запачкаться
● Я и другие: я - ок и другие - ок, поддержка, конфликты, отстаивание границ, защиты, идентичность,
● Изменения: планирование, проживание, старт и лидерство, работа горя, сопротивление, отношение к новому
● Лидерство: лидерство/власть, разрешение себе быть лидером и разрешение других, ситуационные стили лидерства, защиты лидера, лидер без полномочий, лидерство без лидера, влияние на лидера
● Группа и организация: доверие, конфликты, защиты, дисфункциональные отношения, мифы
● Рефлексия: безопасное пространство, ритм, глубина, избегание
📅 В итоге я создал 4 недели практик:
🗓 Неделя 1: Про цель (что за ней стоит за ней, метафора, ищем правильные формулировки)
🗓 Неделя 2: Про роль и изменения (проверяем полномочия, проясняем природу сопротивления, определяем уровни конфликтов, учимся работать с инструментом CIBART)
🗓 Неделя 3: Про людей и влияние (ищем свой стиль влияния, понимаем уровни конфликтов)
🗓 Неделя 4: Свободная тема (подберем за время пути, для завершения)
Кажется, что целевые группы и темы, которые участники сформулировали подходят и для читателей этого канала.
Если, вдруг, узнали себя можно поставить большой палец 👍, не узнали - можно палец вниз опустить 👎 )))
Кажется что эксперимент запущен и даже первая неделя прошла. Немного приоткрою занавес - как все планировалось:
🙋♂️Зарегистрировались 53 участника
💬 От каждого получен запрос на достижение цели (ей) в ближайшие 1-3 месяца
🤔 Сгруппировав запросы, проанализировав, призвав помощь искусственного интеллекта удалось выделить 4 целевые группы и 12 основных тем
👥 Какие целевые аудитории получились:
● Психологи и коучи, рефлексирующие о практике и проектах
● Внутрикорпоративные специалисты проходящие через или проводящие трансформации и изменения
● Руководители, менеджеры, предприниматели, топ менеджеры с запросами на работу с командами
● Исследователи бессознательного и глубинной рефлексии для саморазвития
Темы, которые удалось вычленить из запросов участников:
● Я: это мое, это я, мои эмоции и защиты, принятие себя, присвоение результата, эмоциональный интеллект
● Проявление и принятие себя: сомнения, страхи, смыслы, поиск своего места
● Роль: выбор, прояснение/нарушение/отстаивание границ
● Цель: выбор и прояснение, достижение, поиск опоры и ресурса, формирование и проверка гипотез
● Успех: невроз успеха, мазохистическая позиция, синдром самозванца, внутренний критик, когнитивные заблуждения
● Переживания: страхи и тревоги, вина и стыд, безопасность, запреты
● Деньги: сколько стоят мои услуги, смыслы, страхи, страх запачкаться
● Я и другие: я - ок и другие - ок, поддержка, конфликты, отстаивание границ, защиты, идентичность,
● Изменения: планирование, проживание, старт и лидерство, работа горя, сопротивление, отношение к новому
● Лидерство: лидерство/власть, разрешение себе быть лидером и разрешение других, ситуационные стили лидерства, защиты лидера, лидер без полномочий, лидерство без лидера, влияние на лидера
● Группа и организация: доверие, конфликты, защиты, дисфункциональные отношения, мифы
● Рефлексия: безопасное пространство, ритм, глубина, избегание
📅 В итоге я создал 4 недели практик:
🗓 Неделя 1: Про цель (что за ней стоит за ней, метафора, ищем правильные формулировки)
🗓 Неделя 2: Про роль и изменения (проверяем полномочия, проясняем природу сопротивления, определяем уровни конфликтов, учимся работать с инструментом CIBART)
🗓 Неделя 3: Про людей и влияние (ищем свой стиль влияния, понимаем уровни конфликтов)
🗓 Неделя 4: Свободная тема (подберем за время пути, для завершения)
Кажется, что целевые группы и темы, которые участники сформулировали подходят и для читателей этого канала.
Если, вдруг, узнали себя можно поставить большой палец 👍, не узнали - можно палец вниз опустить 👎 )))
Telegram
Бессознательное в организации
Запустим отдельную группу для практик?
Возвращаюсь к опросу про практики и его результатам:
🔸 Есть группа читателей, кому практики интересны - 45% от общего числа
🔸 Еще 20% проголосовали за "интересно, но можно и реже", что намекает, что все равно интерес…
Возвращаюсь к опросу про практики и его результатам:
🔸 Есть группа читателей, кому практики интересны - 45% от общего числа
🔸 Еще 20% проголосовали за "интересно, но можно и реже", что намекает, что все равно интерес…