Дмитриев в метре

Структура, как часть уверенности компании

Хочу дополнить вчерашнюю тему про формирование организационной структуры еще некоторыми наблюдениями.

1. Часто, когда компания берет сотрудников или определенный функционал на вырост (на будущее), то будто у нее самой появляется еще больше уверенности в своих силах и возможностях. Замечал этот эффект несколько раз, когда быстро размораживаются припаркованные ранее проекты просто потому что важно было забрать крутых топ-менеджеров с рынка.

2. Отделы маркетинга и продаж работают по разной методике разделения функционалов. Отдел продаж по вертикальной: где есть четкая функциональная иерархия с понятными должностными требованиями. А отдел маркетинга эффективней работает по системе разделения на зоны ответственности. Например, не «старший маркетолог, просто маркетолог и стажер», а условно «бренд-менеджер, аналитик, digital-маркетолог». Так мы точно расставляем фокусы внимания, даем полномочия на определенную зону влияния и закрепляем ответственность за результат.

3. В функционалы и должностные инструкции всегда лучше заложить больше, чем меньше. Иногда компании, нанимая нового сотрудника, приуменьшают его мощности и амбиции. Надо наоборот показывать новым сотрудникам весь спектр их возможностей и может быть у кого-то из них выстрелит какой-то неожиданный для нас интеллектуальный ресурс.

4. Функционалы и системы мотивации рекомендую сверять дважды. Первый раз при составлении профиля должности сотрудника и описании вакансии. И второй при формировании оффера уже конкретному специалисту, основываясь на его опыте, софте, хардах и, конечно, договоренностях с вами.

5. Про саму структуру отдела мотивации, кстати, писал подробно здесь. Там есть много перекрестной информации с этой темой.

6. Иногда функционал, который был придуман под определенного сотрудника просто на практике не приживается. Это важно вовремя увидеть и попробовать исправить. Часто такое бывает, когда в компании была одна методика построения функционалов, а потом приходит другая и чтобы никого не выгнать пытаются натянуть обновление на старый штат. Иногда, конечно, работает и компания сохраняет опытных, лояльных сотрудников, но далеко не всегда.

7. Функционалы вообще вещь субъективная. Я думаю, что все вы встречали случаи, когда в одного человека пытаются вгрузить функцию двоих или даже троих разноплановых сотрудников. У меня на опыте был пример, когда маркетолог еще дополнительно занимался составлением смет по СМР просто потому что лучше всех владел формулами в excel. Конечно, в активно развивающихся компаниях такой подход уже давно искоренили. Теперь дело за остальными.

8. Вообще, на практике не помню, что был хоть один случай, когда например кто-то жалел о создании той или иной новой функции. Например, внедрили такие аналитика и через полгода «Че то фигня, давайте упразднять». Нет, не помню подобного. Всегда получалось влиять на результат. Особенно это заметно, кстати, когда внедряют вспомогательных специалистов на процессы: аналитик, брокер, оформитель, сотрудник на документооборот и пр. Извините, конечно, за сравнение, но это как с посудомоечной машиной - лишь купив её ты начинаешь себе задавать вопрос: «а как ты жил раньше?».

В общем структурные решения - влиятельные, живые, самобытные. Важно всегда следить за развитием и соответствиям вашим стратегическим целям.

www.group-telegram.com/in/dmitriev_m2.com/432

479 viewsOct 26, 2023 at 09:46

Структура, как часть уверенности компании

Хочу дополнить вчерашнюю тему про формирование организационной структуры еще некоторыми наблюдениями.

1. Часто, когда компания берет сотрудников или определенный функционал на вырост (на будущее), то будто у нее самой появляется еще больше уверенности в своих силах и возможностях. Замечал этот эффект несколько раз, когда быстро размораживаются припаркованные ранее проекты просто потому что важно было забрать крутых топ-менеджеров с рынка.

2. Отделы маркетинга и продаж работают по разной методике разделения функционалов. Отдел продаж по вертикальной: где есть четкая функциональная иерархия с понятными должностными требованиями. А отдел маркетинга эффективней работает по системе разделения на зоны ответственности. Например, не «старший маркетолог, просто маркетолог и стажер», а условно «бренд-менеджер, аналитик, digital-маркетолог». Так мы точно расставляем фокусы внимания, даем полномочия на определенную зону влияния и закрепляем ответственность за результат.

3. В функционалы и должностные инструкции всегда лучше заложить больше, чем меньше. Иногда компании, нанимая нового сотрудника, приуменьшают его мощности и амбиции. Надо наоборот показывать новым сотрудникам весь спектр их возможностей и может быть у кого-то из них выстрелит какой-то неожиданный для нас интеллектуальный ресурс.

4. Функционалы и системы мотивации рекомендую сверять дважды. Первый раз при составлении профиля должности сотрудника и описании вакансии. И второй при формировании оффера уже конкретному специалисту, основываясь на его опыте, софте, хардах и, конечно, договоренностях с вами.

5. Про саму структуру отдела мотивации, кстати, писал подробно здесь. Там есть много перекрестной информации с этой темой.

6. Иногда функционал, который был придуман под определенного сотрудника просто на практике не приживается. Это важно вовремя увидеть и попробовать исправить. Часто такое бывает, когда в компании была одна методика построения функционалов, а потом приходит другая и чтобы никого не выгнать пытаются натянуть обновление на старый штат. Иногда, конечно, работает и компания сохраняет опытных, лояльных сотрудников, но далеко не всегда.

7. Функционалы вообще вещь субъективная. Я думаю, что все вы встречали случаи, когда в одного человека пытаются вгрузить функцию двоих или даже троих разноплановых сотрудников. У меня на опыте был пример, когда маркетолог еще дополнительно занимался составлением смет по СМР просто потому что лучше всех владел формулами в excel. Конечно, в активно развивающихся компаниях такой подход уже давно искоренили. Теперь дело за остальными.

8. Вообще, на практике не помню, что был хоть один случай, когда например кто-то жалел о создании той или иной новой функции. Например, внедрили такие аналитика и через полгода «Че то фигня, давайте упразднять». Нет, не помню подобного. Всегда получалось влиять на результат. Особенно это заметно, кстати, когда внедряют вспомогательных специалистов на процессы: аналитик, брокер, оформитель, сотрудник на документооборот и пр. Извините, конечно, за сравнение, но это как с посудомоечной машиной - лишь купив её ты начинаешь себе задавать вопрос: «а как ты жил раньше?».

В общем структурные решения - влиятельные, живые, самобытные. Важно всегда следить за развитием и соответствиям вашим стратегическим целям.

BY Дмитриев в метре