Уже несколько раз видел, как в некоторых компаниях, в которых уже есть успешный, генерирующий кэш продукт, начинают появляться проблемы при запуске второго продукта. Есть же уже отточенная формула прибыли на одном продукте, но почему не получается ее повторить со вторым продуктом?
Всё дело в том, что стремление к «идеальным» операционным процессам — это самая частая «болезнь» в масштабирующихся бизнесах. Особенно когда компания пытается расширить линейку с одного успешного продукта до нескольких, при этом продаваемых или внедряемых независимо от основного продукта.
Когда бизнес достигает определенного уровня, топ-менеджмент начинает считать, что высокая операционная эффективность — это главный показатель компетентности конкретной команды и ее руководителя. Соответственно, во всех отделах/командах создаются единые критерии оценки качества и скорости работы.
Только такие критерии построены на основе готового продукта, который оставил все «падения» в своем протестированном прошлом. Для новых такой подход просто нерезультативен, и когда топ-менеджмент зацикливается на скорости и качестве операционных процессов команд новых продуктов, компания практически теряет возможность повторить свой первоначальный успех.
Из своего опыта добавлю, что большинство руководителей пытаются представить совету директоров или инвестору «синергию» между успешным работающим и новым разрабатываемым продуктами, но на самом деле они должны оптимизировать процессы/команды/исследования новых продуктов, чтобы минимально зависеть от первоначального продукта для снижения CAC.
Мое небольшое наблюдение: успешные компании основаны на интуиции, второй продукт появляется в силу необходимости или возможности, иногда без понимания того, что заставило первый продукт работать.
Уже несколько раз видел, как в некоторых компаниях, в которых уже есть успешный, генерирующий кэш продукт, начинают появляться проблемы при запуске второго продукта. Есть же уже отточенная формула прибыли на одном продукте, но почему не получается ее повторить со вторым продуктом?
Всё дело в том, что стремление к «идеальным» операционным процессам — это самая частая «болезнь» в масштабирующихся бизнесах. Особенно когда компания пытается расширить линейку с одного успешного продукта до нескольких, при этом продаваемых или внедряемых независимо от основного продукта.
Когда бизнес достигает определенного уровня, топ-менеджмент начинает считать, что высокая операционная эффективность — это главный показатель компетентности конкретной команды и ее руководителя. Соответственно, во всех отделах/командах создаются единые критерии оценки качества и скорости работы.
Только такие критерии построены на основе готового продукта, который оставил все «падения» в своем протестированном прошлом. Для новых такой подход просто нерезультативен, и когда топ-менеджмент зацикливается на скорости и качестве операционных процессов команд новых продуктов, компания практически теряет возможность повторить свой первоначальный успех.
Из своего опыта добавлю, что большинство руководителей пытаются представить совету директоров или инвестору «синергию» между успешным работающим и новым разрабатываемым продуктами, но на самом деле они должны оптимизировать процессы/команды/исследования новых продуктов, чтобы минимально зависеть от первоначального продукта для снижения CAC.
Мое небольшое наблюдение: успешные компании основаны на интуиции, второй продукт появляется в силу необходимости или возможности, иногда без понимания того, что заставило первый продукт работать.
BY Карты, деньги, KPI
Warning: Undefined variable $i in /var/www/group-telegram/post.php on line 260
Apparently upbeat developments in Russia's discussions with Ukraine helped at least temporarily send investors back into risk assets. Russian President Vladimir Putin said during a meeting with his Belarusian counterpart Alexander Lukashenko that there were "certain positive developments" occurring in the talks with Ukraine, according to a transcript of their meeting. Putin added that discussions were happening "almost on a daily basis." The account, "War on Fakes," was created on February 24, the same day Russian President Vladimir Putin announced a "special military operation" and troops began invading Ukraine. The page is rife with disinformation, according to The Atlantic Council's Digital Forensic Research Lab, which studies digital extremism and published a report examining the channel. One thing that Telegram now offers to all users is the ability to “disappear” messages or set remote deletion deadlines. That enables users to have much more control over how long people can access what you’re sending them. Given that Russian law enforcement officials are reportedly (via Insider) stopping people in the street and demanding to read their text messages, this could be vital to protect individuals from reprisals. Either way, Durov says that he withdrew his resignation but that he was ousted from his company anyway. Subsequently, control of the company was reportedly handed to oligarchs Alisher Usmanov and Igor Sechin, both allegedly close associates of Russian leader Vladimir Putin. At the start of 2018, the company attempted to launch an Initial Coin Offering (ICO) which would enable it to enable payments (and earn the cash that comes from doing so). The initial signals were promising, especially given Telegram’s user base is already fairly crypto-savvy. It raised an initial tranche of cash – worth more than a billion dollars – to help develop the coin before opening sales to the public. Unfortunately, third-party sales of coins bought in those initial fundraising rounds raised the ire of the SEC, which brought the hammer down on the whole operation. In 2020, officials ordered Telegram to pay a fine of $18.5 million and hand back much of the cash that it had raised.
from it
