Балансируем на грани

Сегодня понедельник, отличный день, чтобы ответить не на один, а сразу на два очень похожих вопроса о том, как у каждого из нас выстроен баланс между личной и рабочей жизнью, как мы справляемся со стрессом и где находим время на дополнительные проекты.

Настя Абрашитова
1. Я не работаю по выходным.Совсем. Даже если надо, не могу себя заставить. Выходные — это мое личное время.
2. Я работаю по будням. Много. Могу весь день работать. В идеале чтобы ко мне никто не лез до самого вечера, но так не получается, конечно. Поэтому бывает интересный фьюжн типа писать стратегию отдела на 2 года в раздевалке детского футбольного клуба.
3. Я стараюсь делегировать всю бытовуху. Убирает клинер. Возит такси меня и школьный автобус ребенка. Продукты и товары едут из онлайна. Еду готовлю простую. Я умею и люблю готовить, но жалко времени. В Москве я просто заказывала готовую еду, но в Белграде с этим посложнее.
4. В отпуске я отдыхаю так, что забываю даже какой у нас этаж в офисе, не говоря уж о планах и договоренностях. Полностью вайпаюсь. Всех бесит 😀

Насчет стресса — на работе я внимательно слежу за собой. Если вижу, что подгораю, сразу бросаюсь исправлять ситуацию, ищу причины, сбавляю нагрузку, привлекаю внимание руководителя. Это помогает быстро выправить ситуацию.

Насчет дополнительных проектов — я не делаю таких, что мне не по кайфу, так что это, считайте, хобби. На него время тратить приятно, даже если не всегда легко выкроить. Ну а если я не выкрою, за мной бдительный Женя придет.

Женя Антонов
Как мне удается сохранить баланс жизни и работы, имея фултайм работу, периодический консалтинг, телеграм-канал, два подкаста, учебу на 9 месяцев, доклады на конференциях, членство в ПК самих этих конференций регулярные тренировки и капитальный ремонт в квартире?

Да, собственно говоря, никак. Ну или, если мягче и объективнее, то ответ будет «с трудом».

Никаких волшебных историй как можно на себя взвалить гору забот, всё успевать, и радоваться лучикам восходящего солнца, попивая клубничный смузи у меня нет.

На мой взгляд, можно было бы больше уделять времени в life, если на стороне work делать многое спустя рукава, но я так не люблю и не хочу. Поэтому приходится обмазаться тайм менеджментом, списком дел, календарем, напоминалками, планированием сильно наперед и уплотнением графика.

Мало что хорошее в жизни дается без труда, так что тружусь, как и положено.

Тем не менее стараюсь совсем уж соки все из себя не выжимать. Сплю 8 часов, физкультурой здоровье поддерживаю, с женой то на концерт какой схожу, то на выставку, книжицу художественную почитаю, или в компуктер поиграю. Но опять же, всё обмазано планированием и календарями.
Ну и жена очень сильно помогает во многих делах, за что ей огромная благодарность.

Витя Корейша
Мой путь – не разделять жизнь на «работу» и «личную». Везде есть то, что меня драйвит, а есть то, что просто нужно делать, даже если не хочется.

Если от чего-то мне совсем уж плохо, то я не буду это терпеть. Разово – возможно, в системе – нет. Для меня нет деления на рабочее и не рабочее время. И я не чувствую какой-либо долговременной усталости. Могу придти домой задолбавшись и сразу уткнуться в подушку. Но, пока я вижу цели, это не превращается в перманентную хтонь.

Как выбирать приоритеты? Поспать сейчас или сесть готовить стратегию; остаться на обсуждении проекта или поехать играть в MTG; выпить кофе или поразгрибать тредики в мессенджере. Это сложно только в моменте. Если сесть и спланировать заранее, то всё приоритеты, обычно, становятся понятны. Для срочного, у меня есть правила. Например, еженедельный слот всегда важнее разового, инцидент важнее еженедельного, звонок жены важнее инцидента.

Стараюсь всегда планировать календарно. Не «написать пост до понедельника», а «написать в воскресенье после этого и того». Не «готовить отчёт каждую неделю», а «писать в понедельник 8:30-9:00».

Немножко рефлексии

Сегодня в нашем Q&A вопрос не ко всем сразу, а точечно к Насте Абрашитовой: "Какие впечатления у Насти остались от ЛК и могла бы она сейчас представить себя по-прежнему там (с учётом возможного роста, конечно)?". Ей и предоставим слово.

В моей карьере было три главных правильных решения: прийти в ЛК, стать тимлидом и перейти в Яндекс 🙂

Лаборатория была моей первой крупной компанией. Просто мечтой по сравнению с предыдущими местами работы. Я помню, как я ехала на первое собеседование в шикарном лифте в тогда еще совсем новеньком офисе на Ленинградском проспекте, и он был настолько прекрасен, а люди вокруг выглядели настолько классными, что я вдруг ощутила невероятное желание там работать. Я нашла там ровно то, что искала - интересную мне область, тесно связанную с пользовательским опытом и удобством, продукт, приносящий пользу миллионам людей, а также классную и дружную команду. Я провела там много по большей части счастливых лет и выросла сначала из мидла в ведущего разработчика и техлида, а потом в опытного тимлида, а еще открыла в себе внезапную любовь к разработке инфраструктуры. За это во многом можно сказать спасибо двум замечательным руководителям — Саше Рахманову и Игорю Арестову. И еще куче людей вокруг.

С другой стороны, мне не очень резонирует управленческая культура в ЛК. Я думаю, она во многом проистекает из того, как там построена (или по крайней мере была построена 4 года назад) система распределения бенефитов. Распределение бенефитов непосредственно в каждом узле управленческой иерархии сподвигает руководителей к авторитарности, а еще его следствием становится своеобразная дилемма узника, приводящая к очень высокой конкуренции пиров между собой, что мешает их конструктивному сотрудничеству и взаимопомощи. Где-то это преодолевается усилием руководителей на местах, а где-то нет.

Так что если бы я осталась в ЛК, я "выросла" бы совсем другим руководителем и человеком, тут нет сослагательного наклонения. Это не означает, что я туда никогда и ни за что не вернусь. Но только если когда-нибудь дорасту до таких позиций, где у меня будет реальная возможность эту систему и культуру менять. Скорее всего, до такого я никогда не "дорасту" 🙂 Да и живу я сейчас не в России.

Доклады vs реальность

Мы продолжаем отвечать на вопросы, которые вы нам задаете. Пишите в комментарии новые 🙂

Сегодня пытливый слушатель спрашивает: “Расскажите, как, по вашему мнению, получается так, что представители компаний (бигтеха или кого угодно) на конференциях рассказывают красивые истории, а в жизни внутри у них всё оказывается совсем не так и в общем-то "как у всех, человеческий фактор и вот это всё”? (шутка если что)”

Женя Антонов
Для меня это очень важная тема. С одной стороны, я понимаю, что каждый хочет показать красивую сторону, выставить себя в лучшем свете, позаниматься пиаром и маркетингом. Но для меня всегда было очень важно, чтобы в моем контенте (канале, подкастах, докладах, интервью, статьях) слова не расходились с реальностью.

Мне бы очень не хотелось, чтобы я на словах рассказывал одно, а потом люди со мной начинают дела делать, а я там кое-кто простой совсем всё не так исполняю. Мне кажется, что это элементарная порядочность и сохранность приличной репутации.

Наверное, поэтому в моих рассказах частенько бывают жизненные истории без прикрас, которые звучат грустно или дико, но люди откликаются словами «блин, жиза вообще, со мной тоже что-то похожее было».

А вообще вопрошающего я понимаю. Оно и правда часто так бывает. Однажды я был на митапе про бирюзовые команды, и там докладчик рассказывал, как это классно и круто они у себя так сделали. А спустя полчаса в кулуарах честно говорил, что и правда человеческий фактор и не так всё гладко. Странное получилось впечатление. Вроде человек хотел порекламировать себя и компанию, а вроде как и утопил немного🙂

Витя Корейша
Когда мы слышим о каком-то интересном трюке, то сразу додумываем, что все вокруг такое же сложное и классное. Если человек из компании с громким именем со сцены рассказывает о каком-то процессе, то часто мы додумываем, что остальные процессы как минимум, не хуже. И за такими «додумками» неминуемо следует разочарование, когда какие-то изьяны и проблемы мы находим.

Но я предположу, что вопрос не об этом, а о том, что в докладах что-то умалчивается, что-то подается «под правильным соусом», а где-то и откровенный подлог проскакивает. Почему так бывает? Да потому, что все мы хотим выглядеть лучше, чем мы есть на самом деле. Иногда это осознанное желание, но чаще нет. Кроме последнего, остальное я не порицаю.

Интереснее обсудить, как все это слушать, раз «везде обман». Я предлагаю пытаться из любого доклада выделить для себя:
- Проблемы. Иногда сам факт, что вам подсветили какую-то проблему, и есть основная польза доклада.
- Ошибки. Что шло не так при попытке решения проблемы. Какие сопутствующие риски есть. На что обратить внимание.
- Ноу-хау. Что нового я для себя услышал, о чем раньше не подозревал. Обычно это что-то относительно мелкое, но важное.
- С кем поговорить. И это не всегда спикер. Могут быть его коллеги, известные деятели, книги и их авторы, другие источники.

Меняем прошлое, смотрим в будущее
Продолжаем традицию отвечать на вопросы по понедельникам. Сегодня попробуем ответить на вопрос несколько личный, в каком-то отношении филосовский: «Хотели бы вы что-то изменить в своей карьере в прошлом или будущем?»

Вопросов, кстати, осталось не так уж много. Поэтому, если вам нравится эта рубрика, то пишите свои вопросы в комментариях.

Витя Корейша
Моя карьера не шла слишком уж гладко. Я совершал ошибки, где-то «пересиживал», упускал возможности. Я много раз задумывался «а что если бы я тогда ...» Возвращался в мыслях к моменту, когда «изменил» физике и пошел в айтишечку, и к тому, когда я не стал расти в техническую сторону, а выбрал менеджерский путь, возможно, слишком рано.

Но я отгоняю от себя эти мысли. И считаю, что каждому нужно так делать. Да, многое можно было сделать иначе. Но если бы я не пережил тот опыт, если бы не прошел через ошибки и, наоборот, не добился бы тех успехов, которые у меня были, то это был бы совсем не я. Мою личность составляет все, что со мной происходило. Менять что-то в прошлом — это, фактически, убить себя настоящего, ради кого-то другого. Все это, конечно, не значит, что не нужно рефлексировать и работать над ошибками.

Что касается будущего, то я всегда хотел брать больше ответственности, получая под это большие ресурсы. Но сейчас я, впервые в своей жизни, оказался в ситуации, когда я не могу впихнуть в себя еще больше. Меня это пугает. И я пока думаю, что с этим делать.

Женя Антонов
Насчет прошлого я одно время сильно загонялся.
Я до 25 лет был сисадмином в одном там региональном городе, а уже потом пошел в разработку. И вот я в 25+ лет был стажером, а старшими коллегами и тимлидами у меня были почти все студенты. Только с руководством и парой-тройкой коллег я был ровесником.

Я думал: «Блин, 6 лет жизни зря потратил, а мог бы уже давно стать крутым разработчиком». А потом оказалось, что опыт администрования мне очень пригодился в работе для широты понимания, что вообще происходит и умения договориться с админами и девопсами в следующей компании.

С тимлидским опытом примерно так же. Долго думал, что мне не надо, потом оказалось надо и неплохо получается. Тоже страдал сначала, что время зря потратил, а потом отпустил, поняв, что предыдущий опыт тоже мне в помощь.

Короче, менять что-то в прошлом, наверное, я бы не хотел. Всё привело меня к тому, где я сейчас. А текущая карьера мне нравится.

Мне кажется в любой работе главное – не застревать в болоте, не стоять на одном месте и не закостеневать в 5-10 лет назад построенных процессах и стэке. Тогда с карьерой всё будет в порядке.

А про будущее – я не знаю. Я не из тех, кто точно видит кем-то конкретным себя через 5 лет и в это четко попадает. Я просто делаю дела нормально и добросовестно, стараясь при этом организовать так, чтобы моя работа ценилась. А дальше, когда приходит какая-то возможность, я её не упускаю. У моей карьеры пока нет цели, только путь 🙂

Настя Абрашитова
Думаю, есть пара моментов, которые я бы хотела изменить в своей карьере в прошлом.

Во-первых, я могла бы и пораньше найти работу, которая мне действительно нравится. Вернее, понять, что это возможно, нужно, и сделает меня гораздо счастливее. Я провела многовато лет в начале своей карьеры просто работая ради зарплаты и с нетерпением ожидая конца каждого рабочего дня. Мне даже казалось, что это нормально.

Во-вторых, в моей карьере был момент, когда мне было по разным причинам очень некомфортно в текущей позиции. Там была довольно токсичная и стрессовая атмосфера. Но я терпела, потому что мне казалось, что уходя тимлид бросает и подводит команду. В итоге я все равно ощутила выгорание и ушла, только сделала это резко и в не самый подходящий момент. Надо было действовать в одной стороны решительнее, с другой стороны плавнее.

Но вопрос с подвохом. Была бы я собой, если бы всего этого в моей карьере не было? Не уверена.

Ну а свою карьеру в будущем я меняю и так, каждый день. Ведь если не я прокладываю свой путь, то кто?

Сегодня понедельник, и знаете, что его скрасит? Конечно же наши ответы на присланный вами вопрос! Он сегодня вот такой:
«Как на ваш взгляд быть, если хочется „делать хорошо“ а не „делать как сказали“? Ибо кажется, что движение вверх по управленческой лестнице сужает пространство для манёвра в плане „делать хорошо“, а не расширяет. И больше всего возможностей делать что-то в соответствии с чувством прекрасного у какого-нибудь миддла или край сеньора.»

Настя Абрашитова:
Если хочется делать хорошо, а не как сказали — надо разобраться, почему сказали делать именно так. И если мотивация к предлагаемому решению спорная, попробовать предложить и агрументировать свою альтернативу. Чего точно не надо — делать, как считаешь нужным, разрушая чужие ожидания.
Движение вверх по карьерной лестнице не сужает возможности для делания хорошо, оно добавляет широту и многогранность взгляда на вещи. Во-первых, человеком, который будет говорить тебе, что делать хорошо, а что нехорошо, станешь ты сам. Для руководителя миддл+ это в общем-то и есть ключевая работа — расставлять ставки на то, во что мы вложим сколько сил, и как следствие, на то, что мы сделаем хорошо, что сделаем средне, а что уроним на пол, и к каким последствиям все это приведет. Во-вторых, станет хорошо видно, что все вокруг делать хорошо ты и твоя команда не можете, надо выбирать. В-третьих, чувство прекрасного начнет уступать место чуть менее субъективным критериям, а в области субъективных чувств крепко поселится стратегическая чуйка 🙂

Витя Корейша:
Тут нужно чётко разобраться с тем что такое «хорошо» и что такое «как сказали». Предположу, что речь о «инженерной красоте» против «фигак и в продакшен».

Если мы ставим вопрос так, то при росте по управленческой ветке всё меньше остаётся чётких инструкций, они всё чаще превращаются в бизнес-ориентированные цели. Если достижение цели борется внутри вас с чувством прекрасного, то стоит хорошо проанализировать это. Почему так вышло и как такого не допустить в будущем. Это не нормально.

Если бизнес-интересы встают в противоречие с внутренним компасом, то, возможно, вы выбрали не тот бизнес или не ту в нём позицию. Бывает, что нет никаких объективных причин и просто «душа художника» против. Это самая тяжёлая ситуация — художникам иногда приходится оставаться голодными.

А если вместо постановки вам целей для команды, вас начинают использовать, как человека, который должен пойти и донести команде, что «сложные времена и нужно накостылить», то вы не тимлид, а дежурная задница.


Женя Антонов:
Я не согласен с такой позицией.
Мне кажется, мы по сути-то всегда ограничены в маневре. Но разными людьми на разных позициях.

Мидл разработчик ограничен архитектурой, что согласована на уровне команды и техлида. Тимлид ограничивается уже мидл-менеджерами, политикой и нуждами компании. Мидл-менеджеров жмут топы. Топов жмут акционеры, партнеры, конкуренты и так далее.
Очень свободны мы можем быть только в своем некоммерческом хобби.

А в коммерческой деятельности нам просто надо понять:
1. В чем именно мы хотим свободы и с чьим «зажимом» мы готовы сосуществовать.
2. Как мы будем аргументировать и договариваться, отстаивая свои решения.
3. Что это не какая-то несправедливость и не «гады душат нашего брата». Всё со всем взаимосвязано и нельзя просто так делать то, что хочется, когда от этого разные интересы разных людей завязаны. Но при должной аргументации, сноровке и осторожности, можно получить достаточно доверия и свободы действий, чтобы тебя излишне никто не зажимал

Цитируя The Rolling Stones «You can’t always get what you want. But if you try sometimes, well, you might find you get what you need».


У нас, кстати, кончаются вопросы.
Если вы хотите задать еще, скорее приходите в форму, а то придется скучать по понедельникам без нас.

Всех с добрым понедельничным утром! Вы ждали ответов на вопрос?
✒️ Получите, распишитесь . Вот вопрос:

Есть такая практика, когда коммуникации не совсем прозрачные, когда бизнес ставит излишне амбициозные задачи и сроки на их исполнение по принципу "если команда достигла амбициозной цели, значит цель была поставлена недостаточно амбициозная". Так вот, вопрос: как в таких условиях транслировать такую политику внутрь команды так, чтобы команда в ужасе не разбежалась по итогу, ведь с их точки зрения это может выглядеть как чудовищно огромная задача с невыполнимыми сроками.

Витя Корейша
С бесконечными ресурсами, можно получить любые, сколь угодно амбициозные, результаты. Но выставляя команде цели «по верхней планке», скорее всего, ваш руководитель пытается заставить вас получать больше эффективности, то есть получать больше из тех же ресурсов. У такого подхода есть своя цена: можно получить бОльшую эффективность, за счет будущих периодов, например. Но, как правило, пути оптимизации внутри тоже есть. И я бы начал с того, что обсудил с вашим руководителем подробнее чего он хочет и как видит картину на конец периода. Что допустимо положить на «алтарь эффективности», а что нет.

Что транслировать в команду? Я стараюсь для каждого уровня делать соответствующий уровень декомпозиции: тимлиду тимлидов транслировать верхнеуровневые показатели, а джуну конкретные таски. Обозначать некоторые уровни достижения цели. От «плана минимум», не добраться до которого означает абсолютный провал. До «идеального варианта», в котором героя ждут фанфары и горы плюшек. Нормально, если вам самому кажется, что последнее почти не достижимо. На то вы и поручаете это профессионалу, чтобы он изобрел решение. При этом, важно следить за способом достижения и не давать, например, уработаться и выгореть.

Женя Антонов
Ну вы знаете, я простачок и выступаю за понятность и открытость. Точно не хотелось бы вешать лапшу на уши своей команде и иметь плохую сделку с совестью.
Поэтому сначала я предлагаю обсудить с бизнесом эту ситуацию. Какой у этого всего контекст снаружи, а какой вы видите контекст и состояние дел и команды внутри.

Если окажется, что неважно состояние коровы, и принято решение в любом случае больше доить и меньше кормить, то корововладелец должен быть оповещен, что и животина долго так не протянет, и молокопроизводство в средне- и долгосрочной перспективе приостановится, и пастух покинет эту лужайку.

А если есть понятные аргументы, типа «надо выходить на окупаемость, пока с финансами не начались серьезные проблемы», или «многократно было такое, что команда сильно перезакладывалась по времени, а теперь хочется ужать этот буфер», то не стремно так и сказать команде. Да в целом бизнес-то и сам, порой, так делает, особенно небольшой, где у него работают люди, а не человеческие ресурсы.

А еще нужно обсудить скоуп и приоритет этих «амбициозных» целей. Возможно, можно перестать сейчас делать что-то, что высвободит время для этих желаемых подвигов. Иной раз обсуждением приоритетов, целей и емкости команды, можно избежать впихивания невпихуемого.

Настя Абрашитова
Здесь хотелось бы понять ответ на вопрос "зачем?". Они так делают, чтобы что? Что будет, если эти суперцели не выполнить? И на какие результаты они рассчитывают на самом деле?

Я бы попробовала с начальством это проговорить. Попытаться их понять. И исходя из того, что они ответят, например попытаться уйти к целям, которые можно «не выполнить, выполнить, перевыполнить и сильно перевыполнить». Желательно, конечно, чтобы за этим еще стояло какое-то потенциальное поощрение.

Но в этой истории есть важный пререквизит: нужно честно присмотреться к себе и своей команде. Зачастую начальство просит 120, чтобы получить 100, не потому, что они головой поехали. Зачастую они это делают потому, что если попросить 100, вы выдадите 80, если 80 — 60. Хорошо, если это не так. Если же нет, нужно учиться, обещая 100, делать 100. А получая требование на 120, обещать гарантированно только 100 и делать не менее 100.

Сегодня день рождения у нашего замечательного соавтора, любителя решать вопросы за гаражами, обниматься на борьбе с потными мужиками и нести в управление здравый смысл и человечность Жени. Женя, желаем тебе стать королем мира, разбогатеть пуще арабского шейха и, если немного отступить от реалистичного в область фантастики, закончить свой ремонт.

Как неформально представляться команде?
Продолжаем отвечать на ваши вопросы (спрашивайте еще).
Сегодняшний вопрос “Расскажите, как вы представляетесь новой команде, но не про опыт и технические регалии, а личное и/или забавное”.
Вы ждали забавного, а мы ответим скучными ответами 🙂

Женя Антонов
Я люблю разные шутки-прибаутки, и мне нравится юмором разрядить обстановку какой-нибудь серьезной встречи. Не делаю это специально натужно, просто так получается. Я такой человек, я так чувствую 🙂

Однако стараюсь при стартовом знакомстве с командой и руководством делать акцент на серьезный и конструктивный разговор. Чем буду заниматься, какой бэкграунд, чем могу быть полезен, какие вопросы у меня или ко мне. Может где-то в этой беседе и вылетит какая-то шутеечка в тему, ежели диалог подходящий подвернется, но заранее этого не готовлю. Работа – это ведь самое первое, что нас, незнакомых людей, свело. Вот её и обсуждаем.

А уже потом в дальнейшей работе можно плавно погружаться в то, у кого какие хобби, кто что смотрит, во что играет, что любит, где живет, какие гифки ценит. Опять же не натужно, а в рамках искреннего интереса и живой беседы.

Витя Корейша
Про личное или забавное не смог придумать. Но поделюсь одним открытием, которое я для себя сделал. Не удивлюсь, если для многих читателей это очевидно.

Я понял, что представляться команде нужно периодически. Когда меняется твоя роль в компании, появляются новые команды, новые вызовы. Команда, которую ты считаешь уже «своими людьми», может при всем при этом находиться немного «в стороне» и не до конца понимать, что происходит. И в этот момент важно снова представиться, рассказать снова о себе, о своей новой роли, о своей области ответственности и о целях, которые у тебя есть. Я сторонник того, что нужно быть максимально открытым, насколько это возможно.

А еще такое представление стоит делать в два этапа. Сначала общее на всех, потом более частный — с каждым человеком или с каждой командой, в зависимости от масштаба и физической возможности. Это не для того, чтобы что-то скрыть и перед каждым повернуть как-то особенно. А для того, чтобы у ребят было время обдумать и подготовить вопросы. Опять же, чем лучше команда представляет, кто ты, какие у тебя цели и какими средствами ты собираешься их достигать, тем больше шансов, что вы будете грести в одну сторону, а не как лебедь, рак и щука.

Настя Абрашитова
Кстати, не могу сказать, что я подробно представляюсь про опыт и регалии, буквально в 2 словах, чем занимаюсь последние пару-тройку лет. Кому правда интересно, тот уже прочёл линкдин или нашёл где-нибудь резюме. Скорее мой рассказ-знакомство, если речь идёт о приходе в новую команду, призван ответить на три вопроса:

1) Какие основные проблемы я вижу, то есть зачем человек в этой должности сейчас нужен?
2) Почему я предположительно подхожу для того, чтобы их решать?
3) Что я собираюсь делать первым делом/долгосрочно, если долгосрочные планы у меня уже есть?

Что касается фан-фактов и личных историй, то с ними надо очень хорошо попадать в аудиторию, а если вы представляетесь, значит, она вам не очень-то и знакома. Это верный способ ошибиться, нагнать кринжа и наглядно продемонстрировать, что вы не на одной волне. Поэтому я скорее стараюсь вывести аудиторию на то, чтобы они мне задали интересующие их вопросы из любой области, расшевелить их на свободный диалог. Ну и если я их толкаю на диалог, спрашивая что-то про них, то всегда на такие же вопросы и про себя готова ответить.

Нужно больше дней рождения!

Сезон дней рождения у трёх тимлидов продолжается!

Сегодня день рождения у нашего дорого товарища Виктора. Мы очень его любим❤️ Витя максимально трудолюбив, ответственен и порядочен. Что еще нужно от хорошего и успешного руководителя?

Еще он мастер над монтажом наших выпусков и умеет превращать поток сознания и словоблудия в нечто складное.

А партии D&D какие он водит, ну там вообще красота, артистичный отыгрыш и крутейшие сюжеты!

Витя, мы знаем чего желать таким успешным руководителям. Не очередного успеха и карьерного роста (ты с этим сам хорошо справляешься), а свободного времени и крепкого здоровья, чтобы ты мог тянуть такую великую кучу дел и при этом комфортно себя чувствовать.

Прикрепляем в качестве иллюстрации праздничного мини-Витю из одного нашего прошлого выпуска🙂

Расскажите о ваших факапах 😮
Понедельничная рубрика ответов продолжается. Сегодня мы отвечаем на просьбу рассказать о наших факапах.

Витя Корейша
В моей карьере было много факапов, но самую саднящую боль мне доставляют факапы из пипл-менеджмента. Недавно я не смог удержать очень крутого коллегу, буду звать его вымышленным именем Евлампий. Я знал, что Евлампию многое не нравится — он, в том числе, сам мне это проговаривал. Кое-где я считал, что проблема уже решена. Но где-то я не достаточно прислушался. В итоге, я не приложил достаточно стараний, чтобы решить эти вопросы радикально. Где-то понадеялся на других коллег, а где-то просто уделил этому недостаточно сил и внимания.

Конечно, Евлампий не унесет с собой какой-то супер-уникальной экспертизы. Есть нужные артефакты, документация, и работа строилась так, чтобы бас-фактор не был равен 1 ни в какой момент времени. Что-то станет дольше и сложнее, но это восполнится. Просядет ли перфоманс? Да, но это не очень страшно. Нельзя сказать, что Евлампий делал абсолютно все, хотя, признаю, очень многое. Ключевая боль в том, что Евлампию было не все равно. А еще он рос вместе с командой и, на мой взгляд, было куда продолжать расти. У меня есть четкое ощущение, что Евлампий сделал не все, что мог, и компания дала ему не все, что могла. Я чувствую свою личную ответственность за то, что мог на это повлиять.

Женя Антонов
Как IC, по невнимательности или незнанию у меня случались потери клиентских данных. То вместо того чтобы жесткий диск с кучей бухгалтерской информацией клонировать на пустой, я склонировал пустой на полный, а потом восстанавливал 3 дня. То по незнанию и некорректной настройке .gitignore я удалил картинки и видео новостного сайта. А бэкапа-то и не было. Потом 24 часа тушили пожар, как могли, еще неделю восстанавливали всем миром, и неделю я настраивал бэкапы нормальные.

Как у руководителя, у меня был случай, когда я слишком в лоб попытался добыть знания из сотрудника, который годами обеспечивал себе job security, сохраняя все знания не в комментариях, задачах и документации, а только в чертогах своего разума, никого туда не подпуская. Он почувствовал угрозу и поспешил уйти, принципиально ничего не оставив. Потом долгое время было тяжело. Но ничего, справились.

Настя Абрашитова
Честно говоря, не могу сказать, что у меня были какие-то большие рабочие факапы. Это ошибка выжившего — мы бы, наверное, не записывали подкаст, если бы они у нас были. 🙂

Расскажу один, который, возможно, будет вам полезен. Когда-то давно я активно размышляла о своей дальнейшей карьере и внезапно встретила вакансию своей мечты. Она мне так понравилась, что я поторопилась и немедленно откликнулась. У меня было какое-то свежее резюме, и я не стала ничего менять — очевидно же, что я подхожу! Прошел день, потом два, потом три, и никто не ответил мне. Отклик тихо провисел на сайте месяц и отвалился по таймауту. За этот месяц я успела прочесть многое о составлении резюме и написании cover letter. Так что мой следующий отклик на эту же вакансию был с резюме, подсвечивающим именно те скиллы, которые делают меня подходящим кандидатом, и сопроводительным письмом, объясняющим, почему мне интересно и почему я подхожу. На сей раз меня позвали на собеседование сразу и благополучно наняли. Так что если вы думаете, что все это ненужная мишура, не сомневайтесь — оно правда нужно. Я вижу такие истории постоянно, только они обычно кончаются на первой попытке.

Что дальше? 🤔
Кажется, мы отвечаем на вопросы быстрее, чем вы их задаете. Поэтому, если вы хотите продолжения понедельничных ответов, то приходите в форму, где можно спросить что-то личное, профессиональное или интересное.

Сегодня понедельник, а значит что? А значит мы отвечаем на ваши вопросы!
Сегодняшний вопрос довольно длинный, но мы решили его не сокращать:
В одном из выпусков подкаста разбирался микро менеджмент и как им не стать тимлиду. Но практически не было историй и советов, что делать тимлиду, когда он сам оказывается под влиянием микро/чайка менеджера, который мешает работать или пытается давить своим авторитетом, заставляя делать именно так, как он считает, не обращая внимания на технические аргументы. Настя кажется упоминала свой пример неудачного менеджера на начальном этапе ее работы тимлидом и в итоге ей пришлось уйти из команды через месяц - единственный ли это вариант противодействия плохому/чайка/микро менеджеру или есть другие способы? Как остаться в команде и при этом сохранить здоровые отношения с таким менеджментом, не разругаться и не потерять авторитет с одной или другой стороны?

Женя Антонов
Я попадал в подобные ситуации и у меня было из них 2 успешных варианта:
1. Поговорил, объяснил, что это неэффективно и мне это доставляет дискомфорт мне и команде, показывая недоверие. Заодно убедил, что человек сам разгрузится, если перестанет этим заниматься, а мне отдаст нужные дела целиком.
2. Поговорил с руководителем руководителя и там провели какую-то воспитательную беседу, что всё быстро исправилось.

Нет гарантии, что всё это сработает у вас. Но попробовать сначала вариант 1, а потом, если всё плохо, вариант 2 можно, прежде чем уходить.

Есть, правда еще и третий вариант – терпеть. Но, я думаю, он вам вряд ли понравится 🙂

Витя Корейша
Я бы начал с анализа ситуации. Возможно, дело не в том, что ваш руководитель самодур и/или безусловный микроменеджер. А в некоторых обстоятельствах, которые заставляют его так себя вести в этот момент. Это могут быть внешние зависимости — например, особо критичный проект, который сейчас никак нельзя провалит. Или причины, связанные с опытом взаимодействия. Например, предыдущие несколько задач или проектов были выполнены с серьезными проблемами, и руководитель очень не хочет, чтобы это повторилось.

Конечно, все это его не оправдывает. В любом сценарии можно найти способы избежать микроконтроля, более четко ставить задачи или прояснять цели. Можно научить вас или команду чему-то новому или помочь обрести нужные компетенции. Настроить систему, в которой невозможно сделать что-то необратимое по своему дизайну.

Тем не менее, мой принцип — начинай с себя. В данном контексте, ищите проблемы сначала в себе, затем в обстоятельствах и только в последнюю очередь в руководителе. И если вы таких проблем не найдете, это не значит, что их нет. Возможно, стоит спросить об этом прямо.

Настя Абрашитова
У меня была все-таки другая ситуация — не микроменеджер, а руководитель, который целенаправленно пытался меня выжить.
Меня в целом пугает, что вы зарубаетесь за технику на таком уровне. Откуда у вашего руководителя время погружаться глубоко в техническую часть?
Посоветую отступить на шаг назад и попытаться понять/обсудить/закрепить, каких свойств ваш руководитель ожидает от того, что вы делаете. Выбор конкретных технических решений за вами и командой, но руководитель может и должен ожидать от них каких-то свойств. Например, насколько понятна и легка в поддержке будет система. Насколько сложно будет нанимать в команду разработчиков. Какой уровень доступности вы обеспечиваете. В общем, есть много проблем, которые будут принадлежать ему или ей, особенно если вы уйдете. Предлагаю вот эти вот требования обсудить, и закрепить, что в рамках этих требований выбор конкретных решений за вами.

Что делать с личной неприязнью?

Нам поступил очень жизненный вопрос, который мы не могли не рассмотреть.
«А есть в вашем профессиональном окружении люди от которых вас тошнит или они вас бесят? Причём не в профессиональном плане, а как люди? Но надо как-то сотрудничать с этими людьми, причём у них может быть более высокая или сильная позиция. Что делать в таком случае?»

Женя Антонов
Я предпочитаю использовать два подхода, чтобы преодолеть возникающие трудности:

1. Поскольку мы находимся на работе, я стараюсь объективно оценивать профессиональные качества человека. Иногда кажется, что кто-то проявляет излишнюю настойчивость и контроль, и я думаю: «Блин, вот докопался-то!» Но потом я понимаю, что на самом деле этот человек — просто хороший менеджер, который усердно выполняет свою работу. И тогда мой негатив постепенно трансформируется в уважение.

2. Я стараюсь поставить себя на место другого человека и понять его точку зрения. Возможно, окажется, что он был прав, но отстаивал свою позицию несколько необычным способом или я просто неправильно его понял. Однако его намерения были благими.

Если же оба этих подхода не помогают и человек оказывается не самым позитивным и порядочным, я сосредотачиваюсь на более формальном взаимодействии в рамках рабочей этики. Или стараюсь держаться от него подальше, если это не мешает моей работе.

Витя Корейша
Я напоминаю себе, что большинство людей — хорошие и редко хотят причинить зло. Легче объяснить чужой поступок, мнение, позицию «злой волей». Но каждый раз, когда я себя на таком ловлю, то останавливаюсь и пытаюсь понять мотивы 🤔. Иногда для этого нужно задать дополнительные вопросы или разузнать контекст, но часто достаточно немного подумать.

Хотелось бы сказать, что люди, которые не пытаются причинить зло специально, а просто исходят из другого контекста, посылок или имеют другие интересы, не могут меня раздражать. К сожалению, это не так. Я очень быстро выхожу из себя, когда вижу непрофессионализм или попытку скинуть ответственность. Бывает, что кому-то удается задеть меня и специально. Это не очень хорошо. Руководитель должен уметь работать с таким и не переходить на эмоции. Буду рад, если мои коллеги по подкасту или слушатели накинут хорошие советы в комментариях. Справляюсь тем, что пытаюсь не показывать этих эмоций. Беру паузу, чтобы успокоиться и действовать рациональнее 🧘‍♂️.

Если кто-то вызывает у меня подобные эмоции на регулярной основе, то я делаю всё, чтобы не пересекаться с ним. Однажды я ушёл из компании, где собирался работать до старости из-за такого человека. Пожалуй, я не пожалел.

Настя Абрашитова
Конечно есть! Например, у меня в отделе больше 100 сотрудников, вы же не думаете, что они мне все как люди нравятся, или что я нравлюсь им всем? Это статистически невероятно.
Хочу заметить, что самое сложное — это как раз когда тебе как человек не нравится кто-то, на чью рабочую жизнь ты оказываешь сильное влияние. Например, подчиненный. Тогда нужно бдительно следить за собой, чтобы это не мешало принимать объективные рабочие решения, прилагать осознанные усилия к объективности.
Если меня кто-то бесит, я пытаюсь выключить эмоции, включить аналитический ум и подумать, чем этот человек хорош как профессионал и почему он на своем месте. Мне с этим человеком работать, а не жить, он должен быть хорошим профессионалом, а не симпатичной мне личностью. Кроме того, я напоминаю себе, что мое личное отношение к людям переменчиво. Есть люди, в которых я души не чаю, но когда-то они меня бесили. Редко, но бывает наоборот. Подумав про свои эмоции как про ненадежные и переменчивые данные, уйти в сторону рационального профессионализма проще.
Такой же прием — логическое обоснование ненадежности чувств — помогает мне преодолеть свою реакцию на то, что наоборот я кого-то выбешиваю, а я делаю это нередко 🙂 Вовремя уследив за собой, я могу оторваться от зеркалирования неприязни, и даже выйти на положительные эмоции.

Уход из тимлидства — движение вперед или поражение?

В жизни практически каждого тимлида бывают моменты, когда мы задумываемся о том, правильным ли было решение о переходе в управленческую профессию. И иногда этот ответ — нет. Но перестать быть тимлидом и вернуться к прежней работе может быть сложно, страшно, а временами еще и стыдно. В сегодняшнем выпуске подкаста мы попытались честно обсудить, почему иногда возврат назад — это движение вперед.

Вот что мы успели обсудить:
🔬Насколько это частая история?
🔬Как связано счастье тимлидов с зарплатной политикой компании?
🔬Как точно понять, хочешь ты уйти из управления или просто устал?
🔬Почему бежать надо не откуда-то, а куда-то?
🔬Можно ли дважды войти в одну воду, и будет ли в прежней профессии все так же, как было?
🔬Кто такие мерцающие тимлиды и тимлиды Шредингера?
🔬Уход из тимлидства - это провал? Это стыдно?
🔬Как пережить то, что твое место занял другой человек, и теперь он тобой руководит?
🔬Что делать, если твой новый начальник — твой вчерашний подчиненный?
🔬Можно ли советоваться на равных, или в менторстве всегда есть сенсей?
🔬Как отпустить свой годами накопленный авторитет и отдать штурвал новому лиду?

Но мы это мы, поэтому в подкасте также обсуждались:
👻Немного философии о жизненном пути
👻Корона сверху и корона снизу
👻Инфантильность Настиного отношения к менторству
👻Пока еще разрешенная терминология
👻Бесконечная ценность общения словами через рот

🎧 Слушайте подкаст «Три тимлида заходят в бар» в Яндекс Музыке, Apple Podcasts и других платформах по ссылке https://3teamlead.mave.digital/ep-17.

📝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с ведущими. Нам важна ваша обратная связь!