Тимлид Очевидность

Пятый месяц. Развитие ключевых людей

Прошел пятый месяц курса Стратоплана «Руководитель отдела». Перевалил за серединку уже 🙂

Контент первого, второго, третьего и четвертого месяцев я описывал ранее.

В отличие от прошлого месяца в этот раз удалось присоединиться к групповым практикам, и я в очередной раз убедился, что это ОГРОМНАЯ разница, конечно.

В этот раз часть контента была мне знакома не только потому, что я где-то что-то читал и изучал, а еще и потому, что похожие упражнения по работе с ключевыми людьми мы делали на работе. Тем не менее для меня традиционно нашлось и что-то новенькое.

Старенькое
- Ситуационное руководство. Как с кем работать при разных уровнях мотивации и компетентности. Это классика, и это надо уметь, если хочешь взращивать самостоятельные и профессиональные команды.
- Как с человеком поговорить о его желании и потенциальных направлениях к дальнейшему развитию. Тут, как всегда, я сторонник того, что не надо на каждого наседать, что развиваться – это ОБЯЗАТЕЛЬНО. Тем не менее это важная часть нашей работы. Где-то сами люди хотят профессионально и карьерно расти, но не знают как, и им надо помочь. А где-то некоторым людям надо расти, чтобы продолжать быть на хорошем уровне в команде, перед которой встают новые вызовы, и надо правильно это донести.
- HiPo и HiPro анализ своей команды (именно такое упражнение я как-то и делал на работе). С одной стороны, мне кажется, у опытного руководителя, погруженного в команду, это должно уже быть где-то в подсознании всегда сгенерено, а с другой стороны, для менее опытных ребят это хороший подход к рефлексии на тему своих соколиков.
- SWOT-анализ и модель GROW. Коротко говоря, это фреймворки на подумать о себе, о своих целях и о том, как и за счет чего ты их будешь достигать.

Новенькое
Тут растекусь мыслью только про одну тему. Но это мне прям ярко впечаталось, и хочется с вами поделиться.
У нас была тема про менторинг vs коучинг. Где менторинг — это про то, что очень опытный и компетентный в конкретном вопросе человек учит другого (ну, например, кузнец учит подмастерье ковать какие-нибудь загогулины), а коучинг — грубо говоря, не обязательно столько компетентный в этом деле человек задает тебе вопросы, и ты сам во всём разбираешься.

Вот мне всегда менторинг был ближе и понятнее. Как будто это профессионально, а коучинг — странное инфоцыганство из серии: «Так, ты пришел ко мне с проблемой. А сам что думаешь? А как будешь решать? Разобрался? С вас пятьтыщ».
Послушал я теоретическую часть и немного скептически двинулся к групповой практике, где мы реальные рабочие вопросы разбирали, чередуя то менторинговый подход, то коучинговый.

И оказалось, что коучинговый подход в некоторых вопросах отработал внезапно очень круто. Человек, ранее зафреймировавший себя на определенные мысли и поведение, столкнулся с проясняющими вопросами и, пока на них отвечал, сам всё понял и пришел к решению, которое ему подходит и нравится.

Короче говоря, если применять менторинг туда, где человек мало компетентен, то можно его научить. А если коучинг добавить туда, где он уже понимает, а просто застрял в силу разных обстоятельств, то есть шанс, что он сам разберется и примет подходящие для себя решения.

www.group-telegram.com/jp/general_it_talks.com/779

3.8K viewsJan 23 at 07:39

Пятый месяц. Развитие ключевых людей

Прошел пятый месяц курса Стратоплана «Руководитель отдела». Перевалил за серединку уже 🙂

Контент первого, второго, третьего и четвертого месяцев я описывал ранее.

В отличие от прошлого месяца в этот раз удалось присоединиться к групповым практикам, и я в очередной раз убедился, что это ОГРОМНАЯ разница, конечно.

В этот раз часть контента была мне знакома не только потому, что я где-то что-то читал и изучал, а еще и потому, что похожие упражнения по работе с ключевыми людьми мы делали на работе. Тем не менее для меня традиционно нашлось и что-то новенькое.

Старенькое
- Ситуационное руководство. Как с кем работать при разных уровнях мотивации и компетентности. Это классика, и это надо уметь, если хочешь взращивать самостоятельные и профессиональные команды.
- Как с человеком поговорить о его желании и потенциальных направлениях к дальнейшему развитию. Тут, как всегда, я сторонник того, что не надо на каждого наседать, что развиваться – это ОБЯЗАТЕЛЬНО. Тем не менее это важная часть нашей работы. Где-то сами люди хотят профессионально и карьерно расти, но не знают как, и им надо помочь. А где-то некоторым людям надо расти, чтобы продолжать быть на хорошем уровне в команде, перед которой встают новые вызовы, и надо правильно это донести.
- HiPo и HiPro анализ своей команды (именно такое упражнение я как-то и делал на работе). С одной стороны, мне кажется, у опытного руководителя, погруженного в команду, это должно уже быть где-то в подсознании всегда сгенерено, а с другой стороны, для менее опытных ребят это хороший подход к рефлексии на тему своих соколиков.
- SWOT-анализ и модель GROW. Коротко говоря, это фреймворки на подумать о себе, о своих целях и о том, как и за счет чего ты их будешь достигать.

Новенькое
Тут растекусь мыслью только про одну тему. Но это мне прям ярко впечаталось, и хочется с вами поделиться.
У нас была тема про менторинг vs коучинг. Где менторинг — это про то, что очень опытный и компетентный в конкретном вопросе человек учит другого (ну, например, кузнец учит подмастерье ковать какие-нибудь загогулины), а коучинг — грубо говоря, не обязательно столько компетентный в этом деле человек задает тебе вопросы, и ты сам во всём разбираешься.

Вот мне всегда менторинг был ближе и понятнее. Как будто это профессионально, а коучинг — странное инфоцыганство из серии: «Так, ты пришел ко мне с проблемой. А сам что думаешь? А как будешь решать? Разобрался? С вас пятьтыщ».
Послушал я теоретическую часть и немного скептически двинулся к групповой практике, где мы реальные рабочие вопросы разбирали, чередуя то менторинговый подход, то коучинговый.

И оказалось, что коучинговый подход в некоторых вопросах отработал внезапно очень круто. Человек, ранее зафреймировавший себя на определенные мысли и поведение, столкнулся с проясняющими вопросами и, пока на них отвечал, сам всё понял и пришел к решению, которое ему подходит и нравится.

Короче говоря, если применять менторинг туда, где человек мало компетентен, то можно его научить. А если коучинг добавить туда, где он уже понимает, а просто застрял в силу разных обстоятельств, то есть шанс, что он сам разберется и примет подходящие для себя решения.

BY Тимлид Очевидность