Notice: file_put_contents(): Write of 5695 bytes failed with errno=28 No space left on device in /var/www/group-telegram/post.php on line 50
Warning: file_put_contents(): Only 8192 of 13887 bytes written, possibly out of free disk space in /var/www/group-telegram/post.php on line 50 Отец Гиперсемиотий | Telegram Webview: rouslan_partyka/844 -
Любая организация, существующая достаточно долго, обречена на упадок. Тому есть простое объяснение.
В 1980-е годы в компании General Electric ввели нехитрую систему ранжирования работников по их производительности. Называлось это «vitality curve», я бы перевёл как «характеристика живости». В соответствии с этой моделью, работники делятся на три категории:
> 20% составляют сверхпродуктивные сотрудники, всецело отдающиеся работе и добивающиеся отличных результатов, > 70% — основная масса, не выдающиеся, но и не безнадёжные люди, вполне способные делать свою работу, но постоянно требующие начальственного пенделя, > 10% — ни на что не способные бездари, от которых невозможно добиться никаких результатов.
Впоследствии первых стали назвать «A players», т.е. «игроками категории А», а вторых и третьих, соответственно, «B» и «C players».
В 1990-е и 2000-е западные компании были одержимы этой моделью, которую они называли «штабельным ранжированием» («stack ranking») и очень активно использовали для управления персоналом. Поскольку критериями складывания людей в «штабеля» заведовали кадровики — известная своей когнитивной сонливостью разновидность офисного планктона — из этого никогда не получалось ничего хорошего, но это отдельная сага.
В эпоху политкорректности «штабельные рейтинги» стали непопулярны, однако компании продолжают использовать их втихую. Все эти «performance review» («оценки эффективности») — это оно и есть.
Это была присказка, а сказка вот какая. В процессе наблюдения за повадками офисных обитателей, корпоративные антропологи выработали эмпирическое правило, популяризованное Стивом Джобсом: «A players hire A players, but B players hire C players», т.е. «лучшие нанимают лучших, а средние нанимают плохих». Этот принцип описывает механизм упадка любой организации.
Говоря об интеллектуальной деятельности и слегка вульгаризируя, можно определить «A players» как умников, «B players» как посредственностей, а «C players» как идиотов. Жизненный опыт свидетельствует: только умные люди способны терпеть общество других умных людей и получать удовольствие от сотрудничества с ними. Посредственности и идиоты умников не выносят чисто физиологически.
Подоплёка этой непереносимости очевидна: равный или превосходящий по интеллекту подчинённый представляет собой серьёзный риск для туповатого начальника, так что последний озаботится тем, чтобы в его команде «шибко вумные» не выискивались бы. Для оправдания существуют дежурные формулы: «не командный игрок», «излишне квалифицирован», «недостаточно практического опыта», «не соответствует корпоративной культуре» и т.д.
На заре любой компании в ней заправляют игроки категории «А», без которых компания просто не появилась бы. Они стараются подыскивать себе коллег из той же категории, но таких людей на рынке недостаточно. Поэтому рано или поздно, тяжело вздохнув, умники начинают нанимать небезнадёжных посредственностей, те нанимают безнадёжных посредственностей, а последние нанимают идиотов.
В итоге в какой-то момент весь менеджмент фирмы, сверху донизу, оказывается укомплектован кретинами, и только на самом низовом уровне сохраняется небольшое количество лишённых амбиций профессионалов, без которых всё просто наебнётся, и которых, в силу этого обстоятельства, невозможно уволить.
По тем же самым законам развиваются и политические партии. Конрад Аденауэр неизбежно вырождается в Аннегрет Крамп-Карренбауэр, а немецкое экономическое чудо — в налог на парниковые газы. «Вино переходит в уксус, Мюнхгаузен — в Феофила» (с).
Никакого средства против этого вырождения не существует. Старая организация должна исчезнуть, и на её месте должна возникнуть новая, другого сценария природой не предусмотрено. В бизнесе это решается просто: среда, безразличная к самооценке бестолочей, рано или поздно просто их схарчит. Однако политика фундаментально противоестественна и потому функционирует иначе: если в бизнесе эффект Даннинга-Крюгера — проблема компании, то в политике — это проблема для всех остальных.
Любая организация, существующая достаточно долго, обречена на упадок. Тому есть простое объяснение.
В 1980-е годы в компании General Electric ввели нехитрую систему ранжирования работников по их производительности. Называлось это «vitality curve», я бы перевёл как «характеристика живости». В соответствии с этой моделью, работники делятся на три категории:
> 20% составляют сверхпродуктивные сотрудники, всецело отдающиеся работе и добивающиеся отличных результатов, > 70% — основная масса, не выдающиеся, но и не безнадёжные люди, вполне способные делать свою работу, но постоянно требующие начальственного пенделя, > 10% — ни на что не способные бездари, от которых невозможно добиться никаких результатов.
Впоследствии первых стали назвать «A players», т.е. «игроками категории А», а вторых и третьих, соответственно, «B» и «C players».
В 1990-е и 2000-е западные компании были одержимы этой моделью, которую они называли «штабельным ранжированием» («stack ranking») и очень активно использовали для управления персоналом. Поскольку критериями складывания людей в «штабеля» заведовали кадровики — известная своей когнитивной сонливостью разновидность офисного планктона — из этого никогда не получалось ничего хорошего, но это отдельная сага.
В эпоху политкорректности «штабельные рейтинги» стали непопулярны, однако компании продолжают использовать их втихую. Все эти «performance review» («оценки эффективности») — это оно и есть.
Это была присказка, а сказка вот какая. В процессе наблюдения за повадками офисных обитателей, корпоративные антропологи выработали эмпирическое правило, популяризованное Стивом Джобсом: «A players hire A players, but B players hire C players», т.е. «лучшие нанимают лучших, а средние нанимают плохих». Этот принцип описывает механизм упадка любой организации.
Говоря об интеллектуальной деятельности и слегка вульгаризируя, можно определить «A players» как умников, «B players» как посредственностей, а «C players» как идиотов. Жизненный опыт свидетельствует: только умные люди способны терпеть общество других умных людей и получать удовольствие от сотрудничества с ними. Посредственности и идиоты умников не выносят чисто физиологически.
Подоплёка этой непереносимости очевидна: равный или превосходящий по интеллекту подчинённый представляет собой серьёзный риск для туповатого начальника, так что последний озаботится тем, чтобы в его команде «шибко вумные» не выискивались бы. Для оправдания существуют дежурные формулы: «не командный игрок», «излишне квалифицирован», «недостаточно практического опыта», «не соответствует корпоративной культуре» и т.д.
На заре любой компании в ней заправляют игроки категории «А», без которых компания просто не появилась бы. Они стараются подыскивать себе коллег из той же категории, но таких людей на рынке недостаточно. Поэтому рано или поздно, тяжело вздохнув, умники начинают нанимать небезнадёжных посредственностей, те нанимают безнадёжных посредственностей, а последние нанимают идиотов.
В итоге в какой-то момент весь менеджмент фирмы, сверху донизу, оказывается укомплектован кретинами, и только на самом низовом уровне сохраняется небольшое количество лишённых амбиций профессионалов, без которых всё просто наебнётся, и которых, в силу этого обстоятельства, невозможно уволить.
По тем же самым законам развиваются и политические партии. Конрад Аденауэр неизбежно вырождается в Аннегрет Крамп-Карренбауэр, а немецкое экономическое чудо — в налог на парниковые газы. «Вино переходит в уксус, Мюнхгаузен — в Феофила» (с).
Никакого средства против этого вырождения не существует. Старая организация должна исчезнуть, и на её месте должна возникнуть новая, другого сценария природой не предусмотрено. В бизнесе это решается просто: среда, безразличная к самооценке бестолочей, рано или поздно просто их схарчит. Однако политика фундаментально противоестественна и потому функционирует иначе: если в бизнесе эффект Даннинга-Крюгера — проблема компании, то в политике — это проблема для всех остальных.
И на эволюцию никакой надежды.
BY Отец Гиперсемиотий
Warning: Undefined variable $i in /var/www/group-telegram/post.php on line 260
On Feb. 27, however, he admitted from his Russian-language account that "Telegram channels are increasingly becoming a source of unverified information related to Ukrainian events." Telegram was co-founded by Pavel and Nikolai Durov, the brothers who had previously created VKontakte. VK is Russia’s equivalent of Facebook, a social network used for public and private messaging, audio and video sharing as well as online gaming. In January, SimpleWeb reported that VK was Russia’s fourth most-visited website, after Yandex, YouTube and Google’s Russian-language homepage. In 2016, Forbes’ Michael Solomon described Pavel Durov (pictured, below) as the “Mark Zuckerberg of Russia.” Telegram boasts 500 million users, who share information individually and in groups in relative security. But Telegram's use as a one-way broadcast channel — which followers can join but not reply to — means content from inauthentic accounts can easily reach large, captive and eager audiences. These entities are reportedly operating nine Telegram channels with more than five million subscribers to whom they were making recommendations on selected listed scrips. Such recommendations induced the investors to deal in the said scrips, thereby creating artificial volume and price rise. Also in the latest update is the ability for users to create a unique @username from the Settings page, providing others with an easy way to contact them via Search or their t.me/username link without sharing their phone number.
from jp
