Тимлид Очевидность

Четвертый месяц. Работа с людьми

Прошел четвертый месяц курса Стратоплана «Руководитель отдела».

Контент первого, второго и третьего месяцев я описывал ранее.

Этот блок у меня получился ощутимо смазаннее. Сначала я заболел, потом мне пришлось уехать, и в итоге практику в группах на этой трехдневке я полностью пропустил.

Однако это было хорошей возможностью сравнить усваиваемость материала с полным включением, онлайн-участием и большим количеством практики vs позырил на х1.5 без практики. Понятное дело, что второй вариант меньше за собой оставляет в голове. Так что, если где-то учитесь и там есть варианты с практикой и без, берите с практикой. А если практики нет, то ведите конспекты и тут же придумывайте эту практику сами себе.

Традиционно напишу, что было известного, а что новенького.

Известное
- Руководитель — это не про исполнение, а про распределение и создание благоприятных условий для выполнения. Вроде всё понятно, но тут я передаю привет начинающим тимлидам, которые всё пытаются успевать работать руками столько, сколько и раньше на технических позициях, а потом еще на сдачу хотят сделать хорошо работу руководителя.

- Эффект Зейгарник-Овсянкиной. Тут немного спорно. Это про то, что у тебя в голове заседает то, что ты немножко не доделал (вспомните концовки сериалов типа Lost или Silo). И вот говорят, что можно так победить прокрастинацию, типа немного не до конца доделал, а потом с удовольствием вернешься, доделаешь и дальше делать следующий блок продолжишь. А лично для меня спорно, потому что я потом рехнусь) Я оочень не люблю недоделанные дела, они у меня сильно свербят в голове, и лично мне такое точно на постоянку не подходит.

- Наконец-то хоть кто-то еще, кроме моего доклада про демотивацию, явно проговорил, что для того, чтобы начать мотивировать, надо сначала перестать демотивировать 🙂

- Важность уровня энергии для руководителя, ведь выгоревший руководитель следом за собой сжигает всю команду. Это очень болезненно бьется о реальность перегрузки руководителей. В последнее время про это много пишет Александр Сертаков.

- Модель того, кому как ставить задачи в зависимости от его мотивации и компетенций. Много раз писал и говорил про такое. Можно загуглить «ситуационное лидерство».

Новенькое
- Хорошо сформулированная формула мотивации. Понимание + Отношение + Вознаграждение / Отвлекающие факторы + Время на выполнение. И становится ясно, что понятные задачи с понятными плюшками за неё, да еще и такие, что человеку самому интересно и нравится, мотивации в плюс. А бесконечное дергание человека на разную фигню, да еще и задачи конского размера — в минус.

- Я против навешивания ярлыков и однозначного типирования, но тут мне прям очень зашло. Выявления в людях доминирующего мотива (да, в целом микс, но что-то доминирует) и рассмотрение их решений через эту призму. Мотивы: власть, достижение, причастность. Интересно было подумать о себе и своих товарищах по разным рабочим и нерабочим вопросам. Про себя я решил, что у меня больше мотива причастности. Я в руководство никогда прям специально не рвался, по головам не шел, лишь бы ощутить власть. Достижением каким-то особенным это тоже никогда для себя не считал. Зато как же мне нравится делать такие команды, которые и работают продуктивно, и внутри комфортно, и люди друг друга уважают.

- Ну и еще одна вроде понятная вещь, но хорошо формализованная так, как я раньше не видел. Подумать про сотрудника в разрезе двух шкал: мотивация и компетентность. И вот многие говорят про невероятную важность мотивации, однако поработайте с тем, у кого овермотивированность, но мало навыков для реализации. Вам наделают очень много дел с большим рвением 🙂

www.group-telegram.com/kr/general_it_talks.com/765

4.8K viewsedited  Dec 26 at 14:02

Четвертый месяц. Работа с людьми

Прошел четвертый месяц курса Стратоплана «Руководитель отдела».

Контент первого, второго и третьего месяцев я описывал ранее.

Этот блок у меня получился ощутимо смазаннее. Сначала я заболел, потом мне пришлось уехать, и в итоге практику в группах на этой трехдневке я полностью пропустил.

Однако это было хорошей возможностью сравнить усваиваемость материала с полным включением, онлайн-участием и большим количеством практики vs позырил на х1.5 без практики. Понятное дело, что второй вариант меньше за собой оставляет в голове. Так что, если где-то учитесь и там есть варианты с практикой и без, берите с практикой. А если практики нет, то ведите конспекты и тут же придумывайте эту практику сами себе.

Традиционно напишу, что было известного, а что новенького.

Известное
- Руководитель — это не про исполнение, а про распределение и создание благоприятных условий для выполнения. Вроде всё понятно, но тут я передаю привет начинающим тимлидам, которые всё пытаются успевать работать руками столько, сколько и раньше на технических позициях, а потом еще на сдачу хотят сделать хорошо работу руководителя.

- Эффект Зейгарник-Овсянкиной. Тут немного спорно. Это про то, что у тебя в голове заседает то, что ты немножко не доделал (вспомните концовки сериалов типа Lost или Silo). И вот говорят, что можно так победить прокрастинацию, типа немного не до конца доделал, а потом с удовольствием вернешься, доделаешь и дальше делать следующий блок продолжишь. А лично для меня спорно, потому что я потом рехнусь) Я оочень не люблю недоделанные дела, они у меня сильно свербят в голове, и лично мне такое точно на постоянку не подходит.

- Наконец-то хоть кто-то еще, кроме моего доклада про демотивацию, явно проговорил, что для того, чтобы начать мотивировать, надо сначала перестать демотивировать 🙂

- Важность уровня энергии для руководителя, ведь выгоревший руководитель следом за собой сжигает всю команду. Это очень болезненно бьется о реальность перегрузки руководителей. В последнее время про это много пишет Александр Сертаков.

- Модель того, кому как ставить задачи в зависимости от его мотивации и компетенций. Много раз писал и говорил про такое. Можно загуглить «ситуационное лидерство».

Новенькое
- Хорошо сформулированная формула мотивации. Понимание + Отношение + Вознаграждение / Отвлекающие факторы + Время на выполнение. И становится ясно, что понятные задачи с понятными плюшками за неё, да еще и такие, что человеку самому интересно и нравится, мотивации в плюс. А бесконечное дергание человека на разную фигню, да еще и задачи конского размера — в минус.

- Я против навешивания ярлыков и однозначного типирования, но тут мне прям очень зашло. Выявления в людях доминирующего мотива (да, в целом микс, но что-то доминирует) и рассмотрение их решений через эту призму. Мотивы: власть, достижение, причастность. Интересно было подумать о себе и своих товарищах по разным рабочим и нерабочим вопросам. Про себя я решил, что у меня больше мотива причастности. Я в руководство никогда прям специально не рвался, по головам не шел, лишь бы ощутить власть. Достижением каким-то особенным это тоже никогда для себя не считал. Зато как же мне нравится делать такие команды, которые и работают продуктивно, и внутри комфортно, и люди друг друга уважают.

- Ну и еще одна вроде понятная вещь, но хорошо формализованная так, как я раньше не видел. Подумать про сотрудника в разрезе двух шкал: мотивация и компетентность. И вот многие говорят про невероятную важность мотивации, однако поработайте с тем, у кого овермотивированность, но мало навыков для реализации. Вам наделают очень много дел с большим рвением 🙂

BY Тимлид Очевидность