Максим Спиридонов ✔

Можно, конечно, и в одиночку, но жизнь доказывает гораздо большую вероятность успеха, если бизнес создают два или три человека. Расскажу о логике, по которой я строю бизнес-партнёрства.

При проектировании потенциального сотрудничества я рассматриваю его в нескольких проекциях:

1. Совпадение масштаба амбиций. Например, если я хочу строить глобальную компанию, а партнёр довольствуется малым бизнесом со скромным дививедным потоком, скорее всего, мы быстро придём к противоречиям.

2. Близкие ценности. Как ни банально, но если тут не синхронизироваться, конфликты могут возникать из ниоткуда. Что важнее — деньги или клиентский опыт? Прощаем ли мы мелкое воровство сотрудникам? И прочие подобные небольшие (а на самом деле крупные) этические вопросы многое определяют в жизни.

3. Человеческий контакт. С партнёрами ты проводишь много времени. Важно, чтобы тебе с ними (и им с тобой) было комфортно, как в длинных сложных дискуссиях, так и на коротких кофе-брейках с шутками-прибаутками. Мне нравится ёмкое определение — «huggable». Я вхожу в партнёрство только с теми, кого мне искренне приятно обнять.

4. Экспертиза и опыт. Желательно, чтобы и того и другого у партнёров в их сферах специализации было сильно больше, чем у меня.

***

В этой же логике я рассуждал, когда принимал решение о партнёрстве по моей новой компании Insight Estate. 

Совпадение масштаба амбиций, ценностей и наличие человеческого контакта мы с ребятами проверили в ходе десятка формальных и неформальных встреч и стратегических сессий. Но ещё более внушительно выглядит экспертность моих коллег. Давайте посмотрим на предельно краткое представление их послужных списков:

Андрей Кaстюлин — MBA Лондонской бизнес-школы. Более 12 лет проработал в международной консалтинговой компании McKinsey & Company, где среди прочего специализировался на недвижимости в Юго-Восточной Азии. Управлял крупными девелоперскими проектами в «Самолете». 

Артём Шустер — выпускник МГУ им. Ломоносова. За плечами более 15 лет на маркетинговых топ-позициях в «Яндексе», МТС, Heineken, PayPal и других компаниях. Запускал первый на российском рынке аграрный маркетплейс. Обладает большой экспертизой в маркетинге, финтехе и диджитал.

***

С точки зрения архитектуры партнёрского взаимодействия у нас работает что-то типа триумвирата, где большинство решений принимается коллегиально. Но при этом (что принципиально важно) у проекта есть лидер с правом решающего голоса в тех случаях, когда консенсус не найден. Договорились, что таким лидером буду я.
Таким образом мы создали институцию для разрешения потенциальных конфликтов и предотвращения дедлоков. Вопрос власти — даже в самых экологичных коллективах — должен быть грамотно задизайнен. Мой недавний неудачный опыт партнёрства ещё раз мне об этом напомнил.


#InsightEstate

www.group-telegram.com/us/mspiridonov.com/3259

5.3K viewsedited  Jan 23 at 08:17

Можно, конечно, и в одиночку, но жизнь доказывает гораздо большую вероятность успеха, если бизнес создают два или три человека. Расскажу о логике, по которой я строю бизнес-партнёрства.

При проектировании потенциального сотрудничества я рассматриваю его в нескольких проекциях:

1. Совпадение масштаба амбиций. Например, если я хочу строить глобальную компанию, а партнёр довольствуется малым бизнесом со скромным дививедным потоком, скорее всего, мы быстро придём к противоречиям.

2. Близкие ценности. Как ни банально, но если тут не синхронизироваться, конфликты могут возникать из ниоткуда. Что важнее — деньги или клиентский опыт? Прощаем ли мы мелкое воровство сотрудникам? И прочие подобные небольшие (а на самом деле крупные) этические вопросы многое определяют в жизни.

3. Человеческий контакт. С партнёрами ты проводишь много времени. Важно, чтобы тебе с ними (и им с тобой) было комфортно, как в длинных сложных дискуссиях, так и на коротких кофе-брейках с шутками-прибаутками. Мне нравится ёмкое определение — «huggable». Я вхожу в партнёрство только с теми, кого мне искренне приятно обнять.

4. Экспертиза и опыт. Желательно, чтобы и того и другого у партнёров в их сферах специализации было сильно больше, чем у меня.

***

В этой же логике я рассуждал, когда принимал решение о партнёрстве по моей новой компании Insight Estate. 

Совпадение масштаба амбиций, ценностей и наличие человеческого контакта мы с ребятами проверили в ходе десятка формальных и неформальных встреч и стратегических сессий. Но ещё более внушительно выглядит экспертность моих коллег. Давайте посмотрим на предельно краткое представление их послужных списков:

Андрей Кaстюлин — MBA Лондонской бизнес-школы. Более 12 лет проработал в международной консалтинговой компании McKinsey & Company, где среди прочего специализировался на недвижимости в Юго-Восточной Азии. Управлял крупными девелоперскими проектами в «Самолете». 

Артём Шустер — выпускник МГУ им. Ломоносова. За плечами более 15 лет на маркетинговых топ-позициях в «Яндексе», МТС, Heineken, PayPal и других компаниях. Запускал первый на российском рынке аграрный маркетплейс. Обладает большой экспертизой в маркетинге, финтехе и диджитал.

***

С точки зрения архитектуры партнёрского взаимодействия у нас работает что-то типа триумвирата, где большинство решений принимается коллегиально. Но при этом (что принципиально важно) у проекта есть лидер с правом решающего голоса в тех случаях, когда консенсус не найден. Договорились, что таким лидером буду я.
Таким образом мы создали институцию для разрешения потенциальных конфликтов и предотвращения дедлоков. Вопрос власти — даже в самых экологичных коллективах — должен быть грамотно задизайнен. Мой недавний неудачный опыт партнёрства ещё раз мне об этом напомнил.


#InsightEstate

BY Максим Спиридонов