group-telegram.com/sociocrisis/760
Last Update:
Как в погоне за человекоцентричностью не забыть о человеке. Пять советов от Андрея Шаронова
Продолжаем изучать мнения экспертов по поводу одного из главных трендов в корпоративном управлении – человекоцентричности. Человекоцентричность эта не всегда просто дается российским компаниям: некоторые воспринимают ее как очередное модное веяние, которое просто нужно перетерпеть, другие – искренне хотели бы, но вместо реальной человекоцентричности получаются только отчеты о том, что она растет, третьи считают, что они и так излишне человекоцентричны.
Ниже – пять советов по внедрению человекоцентричности, которые мы выделили из колонки генерального директора национального ESG-альянса Андрея Шаронова (материал подготовлен при участии ЦСП «Платформа» для издания Forbes в рамках проекта по изучению развития корпоративной среды российского бизнеса).
1️⃣ Если вы приходите в компанию, в которой господствовал директивный стиль управления, и пытаетесь внедрить партнерский стиль, люди начнут воспринимать это как слабость. Они привыкли, что им указывают и бьют по морде, а тут приходит к ним человек и говорит: «Пожалуйста, сделайте. Вы не сделали? А что вам не понравилось, почему не сделали?» — это для них слабость. Поэтому автоматически поменять стиль не получится, нужно подтянуть сотрудников до уровня, на котором они будут к этому готовы.
2️⃣ Для трансформации нужен диалог с людьми как форма проявления корпоративной культуры и инфраструктура для этого диалога. Например, таун-холлы, когда сотрудников стараются собрать вместе, что-то им рассказать, спросить их мнение. Кроме того, руководству компании надо научиться поощрять результаты, выходящие за пределы узкопроизводственных, не только количество выточенных в день деталей, но и другие достижения. Так работодатель может создать реальные стимулы к изменению поведения.
3️⃣ Иногда мы наблюдаем агрессивное внедрение ценностей, их «вколачивание» сотрудникам. Есть желание быстро, как бы ударом молотка, решить все проблемы человеческих отношений, взять за основу разработанную консультантами модель и «бурей и натиском», по плану и с KPI, распространить ее на всю компанию.
Здесь мы можем получить или отторжение, или имитацию результата.
Не декларируйте то, что вы не готовы выполнять. Эти лозунги, не имеющие ничего общего с действительностью, превращаются не просто в пустой звук, а в инфекцию, которая разрушает ткань компании изнутри.
4️⃣ Для создания ценностей надо исходить из проблем, с которыми сталкиваешься. Например, люди не уважают друг друга, конфликтуют. Это вопрос не про светлое будущее, а про решение конкретных задач. Есть проблема неуважения — давайте учтем это в корпоративных ценностях и сделаем так, чтобы она ушла в прошлое.
5️⃣ Часто менеджмент видит свою задачу в том, чтобы распространить единую систему ценностей на всю компанию, сделать ее культуру гомогенной. Надо ли стремиться к гомогенности в больших, сложных структурах, где бизнес диверсифицирован географически и по видам продукции, у разных активов своя уникальная история, очень разнообразный персонал?
Мы здесь стоим перед развилкой. Если структура слишком разнообразная, то нет единой компании, все говорят на разных языках. В этом случае важно сближение, иначе возникнут неприятные ситуации, когда люди не смогут понять друг друга и договориться.
Но если части компании относительно автономны, то нерационально пытаться их соединить. Если какой-то части не свойственна насаждаемая культура, ее насильное внедрение приведет к конфликту и к результатам, противоположным тем, которых вы добиваетесь.
Здесь всегда будет идти поиск баланса, и оптимальная модель — избегание крайностей. При этом надо иметь в виду, что руководству, как правило, психологически сложнее допустить различия, а персоналу — однородность.
Полностью мнение Андрея Шаронова – здесь.
#КорпоративнаяСреда
