CRM и ERP — это не продукты. Это услуги.
На рынке продают "коробки", лицензии, доступ к облаку, подписки, красивые демо.
На этом "продажа" заканчивается. А у бизнеса начинается боль.
CRM не заполняют. ERP не обновляют. Обмен данными через Excel, все решения — на коленке.
Потому что CRM и ERP — не существуют сами по себе. Это не ИТ-продукт. Это — услуга!
CRM и ERP живут только в связке с людьми, процессами и конкретными задачами компании. Их ценность раскрывается не в момент покупки, а в момент правильного внедрения и сопровождения.
Что на самом деле нужно бизнесу:
- Диагностика текущих процессов.
- Проектирование оптимальной модели работы.
- Настройка системы под реальные задачи.
- Интеграция с другими IT-сервисами.
- Обучение сотрудников.
- Сопровождение изменений.
- Доработки по мере роста компании.
Что на самом деле покупает бизнес:
- Коробочное готовое решение.
- Типовую конфигурацию.
- Облачную подписку на месяц/полгода/год.
Поэтому работает чаще всего из рук вон плохо.
Купить — купили, поставить — поставили, а внедрить — забыли.
Еще раз:
CRM и ERP — это не IT.
Это управленческий сервис.
Услуга, а не продукт.
Точечная таргетная экспертиза, а не "бест практис".
Программное обеспечение — лишь инструмент.
Работать эффективно будут только настроенные процессы, обученные люди и прозрачная система управления, подкрепленная сильной системой мотивации.
Мы этим занимаемся.
Строим цифровой контур бизнеса:
- не "чтобы было",
- а "чтобы работало".
Если нужен работающий управленческий контур — это ко мне и моим коллегам.
Обсудим задачу. Разложим по этапам.
Сделаем так, чтобы система не лежала мертвым грузом, а работала на рост бизнеса.
За одну 60-минутную консультацию я цифрами покажу, сколько денег валяется у вас под ногами и как гарантированно поднять хотя бы 20% от этого номинала.
Пишите.
На рынке продают "коробки", лицензии, доступ к облаку, подписки, красивые демо.
На этом "продажа" заканчивается. А у бизнеса начинается боль.
CRM не заполняют. ERP не обновляют. Обмен данными через Excel, все решения — на коленке.
Потому что CRM и ERP — не существуют сами по себе. Это не ИТ-продукт. Это — услуга!
CRM и ERP живут только в связке с людьми, процессами и конкретными задачами компании. Их ценность раскрывается не в момент покупки, а в момент правильного внедрения и сопровождения.
Что на самом деле нужно бизнесу:
- Диагностика текущих процессов.
- Проектирование оптимальной модели работы.
- Настройка системы под реальные задачи.
- Интеграция с другими IT-сервисами.
- Обучение сотрудников.
- Сопровождение изменений.
- Доработки по мере роста компании.
Что на самом деле покупает бизнес:
- Коробочное готовое решение.
- Типовую конфигурацию.
- Облачную подписку на месяц/полгода/год.
Поэтому работает чаще всего из рук вон плохо.
Купить — купили, поставить — поставили, а внедрить — забыли.
Еще раз:
CRM и ERP — это не IT.
Это управленческий сервис.
Услуга, а не продукт.
Точечная таргетная экспертиза, а не "бест практис".
Программное обеспечение — лишь инструмент.
Работать эффективно будут только настроенные процессы, обученные люди и прозрачная система управления, подкрепленная сильной системой мотивации.
Мы этим занимаемся.
Строим цифровой контур бизнеса:
- не "чтобы было",
- а "чтобы работало".
Если нужен работающий управленческий контур — это ко мне и моим коллегам.
Обсудим задачу. Разложим по этапам.
Сделаем так, чтобы система не лежала мертвым грузом, а работала на рост бизнеса.
За одну 60-минутную консультацию я цифрами покажу, сколько денег валяется у вас под ногами и как гарантированно поднять хотя бы 20% от этого номинала.
Пишите.
👍4🔥3👏3
В земле золото заканчивается. В голове — нет.
На протяжении столетий богатство связывали с сырьём. Сначала — с золотом. Потом — с нефтью, углём, металлами. Считалось: у кого доступ к ресурсам, у того и власть.
Но с конца XX века правила изменились.
Самые дорогие компании мира — это не нефтяники и не металлурги. Это те, кто превратил человеческий разум в капитал.
Apple — не владеет рудниками и нефтяными платформами. Но стоит триллионы долларов. Это капитализация идей, решений, дизайна и системных процессов. Вот в чем их золото.
OpenAI — золото в исследованиях и силе инженерной мысли.
Tesla — Маск не изобрел электромобиль, но он по-другому посмотрел на цепочку: батареи, производство, софт, сбыт, маркетинг. Сделал ставку на обновление прошивок, прямые продажи без дилеров и фанатскую аудиторию. Ценность Tesla — в системном уме. В архитектуре решений. В голове, а не в литии.
Яндекс — золото в алгоритмах, продуманной архитектуре и экосистеме.
1С — золото в методологиях, охвативших всю страну.
Т-банк — золото в процессах и управлении клиентским опытом.
SkyEng — золото в методике образования и ПО.
Контур — золото в понимании госрегулирования и ПО.
WB и OZON — золото в алгоритмах цифровой платформы.
Где сегодня копать золото?
✅ В воронках продаж, где правильно выстроенная гипотеза экономит десятки миллионов.
✅ В процессе найма, где один сильный руководитель делает х10, а ошибающийся — сжигает год работы.
✅ В логистике, где оптимизация маршрутов снижает операционные расходы на десятки процентов без потери сервиса.
✅ В проектировании процессов, когда убирают избыточные уровни и ускоряют решения в 3-5 раз.
✅ В финансовой аналитике, где одна правильная модель спасает компанию от фатальных решений.
Копать — это сегодня не про шахту. И не про огород.
Копать — это про глубину анализа, ясность мышления, способность собирать сложные вещи в работающие системы.
Человек с сильным управленческим мышлением может масштабировать выручку, не вкладывая ни рубля в производственные мощности.
Один грамотный директор по маркетингу, опирающийся на данные, снижает стоимость привлечения покупателя в разы — просто потому что умеет думать, а не использовать чужие готовые решения.
Сильный операционный директор на базе даже простого Excel и здравого смысла выстраивает систему учёта и контроля, которая экономит сотни часов ручного труда. А уж про CRM/ERP, внедренные системно, и говорить не стоит — эти инвестиции летят в космос при правильном подходе.
Если в команде умеют:
- моделировать процессы,
- анализировать ограничения,
- устранять управленческие узкие места,
- мыслить в правильных цифрах,
- оперировать правильными показателями,
- видеть системные причинно-следственные связи,
то бизнес будет расти. Даже без вливания капитала. Даже в турбулентности.
Проблема не в том, что у компании нет денег, чтобы копать золото.
Проблема в том, что у неё нет мышления, которое способно так копать.
А у меня и моих коллег есть.
Пишите.
Накопаем и справделиво поделим.
И вам хорошо, и нам.
На протяжении столетий богатство связывали с сырьём. Сначала — с золотом. Потом — с нефтью, углём, металлами. Считалось: у кого доступ к ресурсам, у того и власть.
Но с конца XX века правила изменились.
Самые дорогие компании мира — это не нефтяники и не металлурги. Это те, кто превратил человеческий разум в капитал.
Apple — не владеет рудниками и нефтяными платформами. Но стоит триллионы долларов. Это капитализация идей, решений, дизайна и системных процессов. Вот в чем их золото.
OpenAI — золото в исследованиях и силе инженерной мысли.
Tesla — Маск не изобрел электромобиль, но он по-другому посмотрел на цепочку: батареи, производство, софт, сбыт, маркетинг. Сделал ставку на обновление прошивок, прямые продажи без дилеров и фанатскую аудиторию. Ценность Tesla — в системном уме. В архитектуре решений. В голове, а не в литии.
Яндекс — золото в алгоритмах, продуманной архитектуре и экосистеме.
1С — золото в методологиях, охвативших всю страну.
Т-банк — золото в процессах и управлении клиентским опытом.
SkyEng — золото в методике образования и ПО.
Контур — золото в понимании госрегулирования и ПО.
WB и OZON — золото в алгоритмах цифровой платформы.
Где сегодня копать золото?
✅ В воронках продаж, где правильно выстроенная гипотеза экономит десятки миллионов.
✅ В процессе найма, где один сильный руководитель делает х10, а ошибающийся — сжигает год работы.
✅ В логистике, где оптимизация маршрутов снижает операционные расходы на десятки процентов без потери сервиса.
✅ В проектировании процессов, когда убирают избыточные уровни и ускоряют решения в 3-5 раз.
✅ В финансовой аналитике, где одна правильная модель спасает компанию от фатальных решений.
Копать — это сегодня не про шахту. И не про огород.
Копать — это про глубину анализа, ясность мышления, способность собирать сложные вещи в работающие системы.
Человек с сильным управленческим мышлением может масштабировать выручку, не вкладывая ни рубля в производственные мощности.
Один грамотный директор по маркетингу, опирающийся на данные, снижает стоимость привлечения покупателя в разы — просто потому что умеет думать, а не использовать чужие готовые решения.
Сильный операционный директор на базе даже простого Excel и здравого смысла выстраивает систему учёта и контроля, которая экономит сотни часов ручного труда. А уж про CRM/ERP, внедренные системно, и говорить не стоит — эти инвестиции летят в космос при правильном подходе.
Если в команде умеют:
- моделировать процессы,
- анализировать ограничения,
- устранять управленческие узкие места,
- мыслить в правильных цифрах,
- оперировать правильными показателями,
- видеть системные причинно-следственные связи,
то бизнес будет расти. Даже без вливания капитала. Даже в турбулентности.
Проблема не в том, что у компании нет денег, чтобы копать золото.
Проблема в том, что у неё нет мышления, которое способно так копать.
А у меня и моих коллег есть.
Пишите.
Накопаем и справделиво поделим.
И вам хорошо, и нам.
🔥6👍3👏2❤1
Бизнес-симулятор №49
о подарке без упаковки
По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить её, поставив себя на место участников событий. Своё мнение я публикую в воскресенье.
Интернет-магазин детских игрушек.
Средний чек — 7-10 тысяч. Основные покупатели — женщины 25–45 лет.
Часто покупают в подарок: к дню рождения, к приезду в гости.
Упаковка — важная часть впечатления.
Заказ: подарочный набор, большая коробка с игрушками.
Всё в порядке: привезли в срок, без брака.
Но...
Коробку положили в обычный транспортировочный пакет.
Без подарочной упаковки.
Без фирменного пакета под размер.
Вообще без намёка на то, что это подарок.
Хотя в описании товара на сайте было сказано: "подарочный набор, готово к вручению".
Зато в комплект вложили картонный пакет по размеру в 4 раза меньше коробки. В него подарок, естественно, не помещается.
Клиентка пишет в поддержку:
— А где подарочный пакет или подарочная упаковка? У вас на сайте написано "готово к вручению". Как вручать?
Ответ из поддержки:
— Упаковка под размер коробки не предусмотрена. Мы кладём стандартный пакет. Жаль, что он не подошел вам по размеру.
— Что за бред, почему упаковка не предусмотрена, если заказ в подарок и написано, что это — подарочный набор, готовый к вручению?
— Так вручайте, в чем проблема?
Без извинений.
Без альтернативы.
Без предложений.
Просто "не предусмотрено" и "вручайте, как есть, мы ничего не обязаны".
На этом диалог закончился.
Клиентка расстроена.
Пришлось в попыхах после работы бегать и искать подарочные пакеты и упаковку.
Пишет негативный отзыв на Яндексе:
"Маркетинг АУУУ! Подарочный набор, готовый к вручению, но без пакета или упаковки — это как торт без коробки. Красиво, но не донести. И в поддержке — черствые хамы. Покупать больше у вас не буду."
Вы — директор по операционной деятельности, который этот отзыв увидел.
Проблема не в браке.
Не в доставке.
И даже не в хамстве.
Проблема — в мелочи.
В одной забытой и не продуманной детали.
Но именно она обнулила весь путь клиента.
И все усилия маркетинга по созданию ценности и постоянного покупателя.
Что делать?
1️⃣ Ничего.
Пакет — не товар и не его часть. Продукт доставлен в срок. С юридической точки зрения всё чисто. Это просто вкусовщина. Нельзя всем угодить.
2️⃣ Сделать выговор сотруднику поддержки.
Ответ был формально верным, но тон — сухой, безэмпатичный. Клиент пришёл с болью, а ему в ответ — регламент. Это ошибка в клиентском общении. В форме, но не в сути. То же самое можно было сказать мягче.
3️⃣ Разработать стандарт "подарочного маршрута".
Ввести логистическую опцию: если заказ выше 3000 ₽ и в нем есть товары с пометкой "подарочный набор", он автоматически комплектуется красивым подарочным пакетом нужного размера, с незаполненной пустой открыткой и лентой. Дополнительная опция — коробка с бантом за доплату.
4️⃣ Создать быструю "службу радости".
Не комплектовать каждый заказ подарочными пакетами и упаковкой, но если клиент напишет о проблеме с упаковкой после доставки, то независимо от причины, ему предлагают 2 опции: купон 500 ₽ на следующую покупку или немедленная отправка подарочного пакета с открыткой за счёт магазина (при стоимости заказа от 3000 ₽). Быстрое сглаживание негатива в "точке раздражения". С точки зрения затрат это экономнее, чем компоновать каждый подарочный заказ подарочным пакетом.
5️⃣ Пересмотреть позиционирование и страницы товара.
Срочно убрать формулировки "подарочный набор, готов к вручению" с сайта, пока негатив не накапливается как снежный ком.
Моё мнение — в воскресенье.
#бизнессимулятор@gornostaevpro
о подарке без упаковки
По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить её, поставив себя на место участников событий. Своё мнение я публикую в воскресенье.
Интернет-магазин детских игрушек.
Средний чек — 7-10 тысяч. Основные покупатели — женщины 25–45 лет.
Часто покупают в подарок: к дню рождения, к приезду в гости.
Упаковка — важная часть впечатления.
Заказ: подарочный набор, большая коробка с игрушками.
Всё в порядке: привезли в срок, без брака.
Но...
Коробку положили в обычный транспортировочный пакет.
Без подарочной упаковки.
Без фирменного пакета под размер.
Вообще без намёка на то, что это подарок.
Хотя в описании товара на сайте было сказано: "подарочный набор, готово к вручению".
Зато в комплект вложили картонный пакет по размеру в 4 раза меньше коробки. В него подарок, естественно, не помещается.
Клиентка пишет в поддержку:
— А где подарочный пакет или подарочная упаковка? У вас на сайте написано "готово к вручению". Как вручать?
Ответ из поддержки:
— Упаковка под размер коробки не предусмотрена. Мы кладём стандартный пакет. Жаль, что он не подошел вам по размеру.
— Что за бред, почему упаковка не предусмотрена, если заказ в подарок и написано, что это — подарочный набор, готовый к вручению?
— Так вручайте, в чем проблема?
Без извинений.
Без альтернативы.
Без предложений.
Просто "не предусмотрено" и "вручайте, как есть, мы ничего не обязаны".
На этом диалог закончился.
Клиентка расстроена.
Пришлось в попыхах после работы бегать и искать подарочные пакеты и упаковку.
Пишет негативный отзыв на Яндексе:
"Маркетинг АУУУ! Подарочный набор, готовый к вручению, но без пакета или упаковки — это как торт без коробки. Красиво, но не донести. И в поддержке — черствые хамы. Покупать больше у вас не буду."
Вы — директор по операционной деятельности, который этот отзыв увидел.
Проблема не в браке.
Не в доставке.
И даже не в хамстве.
Проблема — в мелочи.
В одной забытой и не продуманной детали.
Но именно она обнулила весь путь клиента.
И все усилия маркетинга по созданию ценности и постоянного покупателя.
Что делать?
1️⃣ Ничего.
Пакет — не товар и не его часть. Продукт доставлен в срок. С юридической точки зрения всё чисто. Это просто вкусовщина. Нельзя всем угодить.
2️⃣ Сделать выговор сотруднику поддержки.
Ответ был формально верным, но тон — сухой, безэмпатичный. Клиент пришёл с болью, а ему в ответ — регламент. Это ошибка в клиентском общении. В форме, но не в сути. То же самое можно было сказать мягче.
3️⃣ Разработать стандарт "подарочного маршрута".
Ввести логистическую опцию: если заказ выше 3000 ₽ и в нем есть товары с пометкой "подарочный набор", он автоматически комплектуется красивым подарочным пакетом нужного размера, с незаполненной пустой открыткой и лентой. Дополнительная опция — коробка с бантом за доплату.
4️⃣ Создать быструю "службу радости".
Не комплектовать каждый заказ подарочными пакетами и упаковкой, но если клиент напишет о проблеме с упаковкой после доставки, то независимо от причины, ему предлагают 2 опции: купон 500 ₽ на следующую покупку или немедленная отправка подарочного пакета с открыткой за счёт магазина (при стоимости заказа от 3000 ₽). Быстрое сглаживание негатива в "точке раздражения". С точки зрения затрат это экономнее, чем компоновать каждый подарочный заказ подарочным пакетом.
5️⃣ Пересмотреть позиционирование и страницы товара.
Срочно убрать формулировки "подарочный набор, готов к вручению" с сайта, пока негатив не накапливается как снежный ком.
Моё мнение — в воскресенье.
#бизнессимулятор@gornostaevpro
🤔1
Что делать операционному директору, который увидел негативный отзыв из-за отсутствия подарочной упаковки?
Anonymous Poll
0%
Ничего
0%
Сделать выговор сотруднику поддержки
79%
Разработать стандарт "подарочного маршрута"
0%
Создать быструю "службу радости"
21%
Пересмотреть позиционирование и страницы товара
Разбор бизнес-симулятора №49
о подарке без упаковки
По воскресеньям я публикую своё мнение о бизнес-проблеме, описанной в пятницу.
Эта ситуация на первый взгляд о какой-то мелочи. Ну не тот пакет положили, ну не поместилась коробка.
Но если смотреть в суть, то речь не о пакете. Речь о доверии.
Покупательница жаловалась не на доставку, не на товар и даже не на цену.
Она была готова отдать (и отдала) 7–10 тысяч рублей за коробку с детскими игрушками.
Потому что поверила обещанию: "готово к вручению".
Именно это обещание сделало покупку.
Обещание, что всё уже решено за неё: красиво, удобно, с заботой.
Это называется "контракт с клиентом".
И вот тут как раз и произошел сбой.
Соответствовала ли покупка ожиданиям?
Нет.
Ожидания были заданы корректно?
Нет.
Был ли подарок готов к вручению?
Нет.
Еще хуже — реакция поддержки.
В момент, когда клиент пришёл с болью, ему сказали:
"Так вручайте, в чём проблема?"
Без извинений, сочувствия и малейшей попытки загладить негативное впечатление.
Всё усилие, которое вложено в товар, сайт, логистику, маркетинг — обнулилось.
Любовь к клиенту проявляется как раз в таких мелочах.
Ничего не делать — позиция, за которую потом расплачиваются продажами.
Сбой-то не юридический, а эмоциональный. Клиенту плевать на закон, если у него в руках заводская коробка, которую он не может подарить из-за неподарочного вида. Игнор проблемы — это решение в пользу смерти бренда. Медленной, незаметной, но верной. Равнодушие еще не сделало ни один бизнес богатым.
Выговор сотруднику поддержки — слишком узко. Это симптом. Не причина.
Если сотрудник действовал по регламенту — значит, регламент плохой, а не сотрудник.
Значит, система допускает черствость. Значит, система нуждается в пересборке, а не в поиске виноватых. Если сотрудник нарушил регламент — значит, плохая система контроля (потому что регламенты без контроля — пустой пшик). Значит, систему надо пересобирать, внедряя вместо регламентов процессы.
Разработать стандарт "подарочного маршрута" — хороший шаг, но затратный и избыточный. Подарочная упаковка — это дополнительный сервис, на котором можно зарабатывать. К тому же это усложняет комплектацию на складе (особенно при отгрузке со склада, а не из магазина). Ведь под разные товары — разные габариты пакетов, а сама упаковка — съедает время и маржинальность. Очевидно, что это не должно быть бесплатной опцией.
Служба радости — попытки обратить негатив в позитив.
Это экономически разумно, но стратегически — проигрышно, потому что подразумевает наличие негатива.
А задача процессов — обеспечивать удовлетворение потребностей без негатива.
Поэтому лучшее решение — Пересмотреть позиционирование и страницы товара.
Потому что в этом кейсе проблема родилась из текста на сайте.
Написано: "подарочный набор, готов к вручению".
А по факту — коробка, которая торчит из пакета, и поддержка, которая говорит: "в чём проблема?"
Это не просто промах.
Это сломанный главный процесс — "Создание ценности для клиента".
Прежде чем исправлять ошибки, нужно перестать обманывать.
Убрать ложные и завышенные обещания. Переписать описания. Сделать их честными.
Сказать: "упаковка не входит, но вы можете заказать её отдельно".
Или: "набор — в базовой коробке, без подарочной упаковки".
И создать на этом дополнительную возможность дозаказать упаковку. За деньги.
И вот только после этого можно уже думать про "службу радости" или стандарты "подарочного маршрута". После выровненных ожиданий.
Забота — это не бантики на коробке и неподарочный пакет, вложенный по умолчанию.
Это когда в каждом касании клиент чувствует: его здесь уважают. Его здесь ждут. Ему здесь помогают. Ему не врут. Он может доверять.
И если сказали "готов к вручению" — значит, он реально готов.
Клиент не требует от продавцов идеального мира.
Он требует совпадения слов и действий.
И в этом смысле, переписать текст на сайте — это не правка карточки товара.
Это восстановление контракта с клиентом.
#бизнесразбор@gornostaevpro
о подарке без упаковки
По воскресеньям я публикую своё мнение о бизнес-проблеме, описанной в пятницу.
Эта ситуация на первый взгляд о какой-то мелочи. Ну не тот пакет положили, ну не поместилась коробка.
Но если смотреть в суть, то речь не о пакете. Речь о доверии.
Покупательница жаловалась не на доставку, не на товар и даже не на цену.
Она была готова отдать (и отдала) 7–10 тысяч рублей за коробку с детскими игрушками.
Потому что поверила обещанию: "готово к вручению".
Именно это обещание сделало покупку.
Обещание, что всё уже решено за неё: красиво, удобно, с заботой.
Это называется "контракт с клиентом".
И вот тут как раз и произошел сбой.
Соответствовала ли покупка ожиданиям?
Нет.
Ожидания были заданы корректно?
Нет.
Был ли подарок готов к вручению?
Нет.
Еще хуже — реакция поддержки.
В момент, когда клиент пришёл с болью, ему сказали:
"Так вручайте, в чём проблема?"
Без извинений, сочувствия и малейшей попытки загладить негативное впечатление.
Всё усилие, которое вложено в товар, сайт, логистику, маркетинг — обнулилось.
Любовь к клиенту проявляется как раз в таких мелочах.
Ничего не делать — позиция, за которую потом расплачиваются продажами.
Сбой-то не юридический, а эмоциональный. Клиенту плевать на закон, если у него в руках заводская коробка, которую он не может подарить из-за неподарочного вида. Игнор проблемы — это решение в пользу смерти бренда. Медленной, незаметной, но верной. Равнодушие еще не сделало ни один бизнес богатым.
Выговор сотруднику поддержки — слишком узко. Это симптом. Не причина.
Если сотрудник действовал по регламенту — значит, регламент плохой, а не сотрудник.
Значит, система допускает черствость. Значит, система нуждается в пересборке, а не в поиске виноватых. Если сотрудник нарушил регламент — значит, плохая система контроля (потому что регламенты без контроля — пустой пшик). Значит, систему надо пересобирать, внедряя вместо регламентов процессы.
Разработать стандарт "подарочного маршрута" — хороший шаг, но затратный и избыточный. Подарочная упаковка — это дополнительный сервис, на котором можно зарабатывать. К тому же это усложняет комплектацию на складе (особенно при отгрузке со склада, а не из магазина). Ведь под разные товары — разные габариты пакетов, а сама упаковка — съедает время и маржинальность. Очевидно, что это не должно быть бесплатной опцией.
Служба радости — попытки обратить негатив в позитив.
Это экономически разумно, но стратегически — проигрышно, потому что подразумевает наличие негатива.
А задача процессов — обеспечивать удовлетворение потребностей без негатива.
Поэтому лучшее решение — Пересмотреть позиционирование и страницы товара.
Потому что в этом кейсе проблема родилась из текста на сайте.
Написано: "подарочный набор, готов к вручению".
А по факту — коробка, которая торчит из пакета, и поддержка, которая говорит: "в чём проблема?"
Это не просто промах.
Это сломанный главный процесс — "Создание ценности для клиента".
Прежде чем исправлять ошибки, нужно перестать обманывать.
Убрать ложные и завышенные обещания. Переписать описания. Сделать их честными.
Сказать: "упаковка не входит, но вы можете заказать её отдельно".
Или: "набор — в базовой коробке, без подарочной упаковки".
И создать на этом дополнительную возможность дозаказать упаковку. За деньги.
И вот только после этого можно уже думать про "службу радости" или стандарты "подарочного маршрута". После выровненных ожиданий.
Забота — это не бантики на коробке и неподарочный пакет, вложенный по умолчанию.
Это когда в каждом касании клиент чувствует: его здесь уважают. Его здесь ждут. Ему здесь помогают. Ему не врут. Он может доверять.
И если сказали "готов к вручению" — значит, он реально готов.
Клиент не требует от продавцов идеального мира.
Он требует совпадения слов и действий.
И в этом смысле, переписать текст на сайте — это не правка карточки товара.
Это восстановление контракта с клиентом.
#бизнесразбор@gornostaevpro
Telegram
Советник управленца
Бизнес-симулятор №49
о подарке без упаковки
По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить её, поставив себя на место участников событий. Своё мнение я публикую в воскресенье.
Интернет-магазин детских игрушек.
Средний чек — 7-10…
о подарке без упаковки
По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить её, поставив себя на место участников событий. Своё мнение я публикую в воскресенье.
Интернет-магазин детских игрушек.
Средний чек — 7-10…
👍6👏2❤1
Деньги под ногами или "налог на пассивность"
Если у вас B2C-бизнес, то у меня для вас есть две новости: хорошая и плохая.
Плохая: прямо сейчас вы ходите ногами по своим деньгам, но вместо того, чтобы их поднять, вы тратитесь на рекламу, продвижение и охваты вокруг вместо того, чтобы просто посмотреть под ноги.
Хорошая: прямо сейчас вы ходите ногами по своим деньгам, и вместо того, чтобы тратиться на рекламу, продвижение и охваты вокруг, можно их поднять.
В каждом бизнесе, помимо налога на глупость, есть еще один — я называю его налог на пассивность.
Он прячется в клиентской базе и каждый день сжирает деньги, которые могли бы быть на счету.
По сути это недополученный доход от клиентской базы. И недополучен он в результате пассивности.
Что делать?
Получить "налоговый вычет". Вернуть хотя бы часть этого ежедневно уплачиваемого налога.
Все, что для этого нужно, уже есть: телефоны, имейлы, истории заказов, имена, которые однажды выбрали ваш бизнес, а не чей-то еще.
Так почему с этим не ведется системная, регулярная, каждодневная, вдумчивая, осмысленная, хорошо оплачиваемая работа? Почему не ведутся множественные эксперименты? Не выделен отдельный человек на fulltime-загрузку или не нанято CRM-агентство?
Сколько вы экономите на затратах в такой труд? 100 тысяч в месяц?
А сколько платите налога на пассивность?
Разберем на пальцах грубо.
Допустим:
Клиентов в базе: 20 000
Из них живых: 80%, то есть 16 000
Каждый в среднем тратит в год: 10 000 ₽
Потенциал живой базы: 160 млн ₽ в год
Фактический доход с повторных продаж: 60 млн ₽
Разница: 100 млн ₽.
Уходит сквозь пальцы. Каждый год.
Это и есть налог на пассивность.
Ок, не все клиенты равны.
Да, кто-то уехал, умер, остыл к бренду.
Ок.
Отнимем ещё 50%.
Останется 50 миллионов в год.
При затратах на работу с базой ≈ 100 000 в месяц, это соотношение больше чем 40 к 1.
Даже если от этих 50 млн удастся поднять только 20%, это соотношение 8 к 1.
Если только 10%, это 4 к 1.
Доходность от 400%!
Да ни одна инвестиция в жизни не даст такой выхлоп!
Это и есть реальный потенциал роста за счёт CRM-маркетинга.
А теперь скажите-ка мне честно: сколько вы потратили на то, чтобы этих людей привлечь?
Сколько вложили в эксперименты?
Сколько команд сменили, прежде чем нашли думающую?
Сколько гипотез провели и как их замеряли?
Сколько цепочек протестировали, прежде чем решить для себя: "Нуууу, у нас это не работает".
И сколько вы ещё потратите денег сегодня и в этом месяце, чтобы нагнать новых клиентов, вместо того чтобы зарабатывать на уже ранее "купленных" и по праву вам принадлежащих?
С кем ни общаюсь — никто не работает с базой. Максимум — массовые рассылки, лишенные особого смысла. Никакой точечной работы. Никакой сегментации. Никакого анализа. Никакой работы с текстом и креативами. Никакой мультиканальности. Никакой работы по всем фронтам: письма, whatsapp, telegram, sms, пуши. Никакого творчества. Бездумный массовый спам. А потом: "работа с базой лишена смысла".
Все просто гонят лиды, перегревают спрос, но почти никто не работает с базой так, чтобы выжимать из нее максимум.
Если вы серьёзно относитесь к своему бизнесу, посчитайте этот налог на пассивность.
А потом напишите мне, я и мои коллеги поможем его вернуть за честную долю.
Да, это стоит денег.
Да, эффект будет не сразу.
Да, потребуется не один подход, чтобы нащупать рабочую схему.
Но это лучше, чем сжигать свою базу в пустоту и каждый день платить налог на пассивность.
Нет ни одной ниши или тематики, где это не было эффективно.
В каждом без исключения B2C-бизнесе работа с базой — гарантированная высокодоходная инвестиция!
Обращайтесь ко мне, я подключу коллег и мы все наладим.
Хватит ходить по своим деньгам! Заберите то, что принадлежит вам по праву!
✉ https://www.group-telegram.com/asgornostaev
Если у вас B2C-бизнес, то у меня для вас есть две новости: хорошая и плохая.
Плохая: прямо сейчас вы ходите ногами по своим деньгам, но вместо того, чтобы их поднять, вы тратитесь на рекламу, продвижение и охваты вокруг вместо того, чтобы просто посмотреть под ноги.
Хорошая: прямо сейчас вы ходите ногами по своим деньгам, и вместо того, чтобы тратиться на рекламу, продвижение и охваты вокруг, можно их поднять.
В каждом бизнесе, помимо налога на глупость, есть еще один — я называю его налог на пассивность.
Он прячется в клиентской базе и каждый день сжирает деньги, которые могли бы быть на счету.
По сути это недополученный доход от клиентской базы. И недополучен он в результате пассивности.
Что делать?
Получить "налоговый вычет". Вернуть хотя бы часть этого ежедневно уплачиваемого налога.
Все, что для этого нужно, уже есть: телефоны, имейлы, истории заказов, имена, которые однажды выбрали ваш бизнес, а не чей-то еще.
Так почему с этим не ведется системная, регулярная, каждодневная, вдумчивая, осмысленная, хорошо оплачиваемая работа? Почему не ведутся множественные эксперименты? Не выделен отдельный человек на fulltime-загрузку или не нанято CRM-агентство?
Сколько вы экономите на затратах в такой труд? 100 тысяч в месяц?
А сколько платите налога на пассивность?
Разберем на пальцах грубо.
Допустим:
Клиентов в базе: 20 000
Из них живых: 80%, то есть 16 000
Каждый в среднем тратит в год: 10 000 ₽
Потенциал живой базы: 160 млн ₽ в год
Фактический доход с повторных продаж: 60 млн ₽
Разница: 100 млн ₽.
Уходит сквозь пальцы. Каждый год.
Это и есть налог на пассивность.
Ок, не все клиенты равны.
Да, кто-то уехал, умер, остыл к бренду.
Ок.
Отнимем ещё 50%.
Останется 50 миллионов в год.
При затратах на работу с базой ≈ 100 000 в месяц, это соотношение больше чем 40 к 1.
Даже если от этих 50 млн удастся поднять только 20%, это соотношение 8 к 1.
Если только 10%, это 4 к 1.
Доходность от 400%!
Да ни одна инвестиция в жизни не даст такой выхлоп!
Это и есть реальный потенциал роста за счёт CRM-маркетинга.
А теперь скажите-ка мне честно: сколько вы потратили на то, чтобы этих людей привлечь?
Сколько вложили в эксперименты?
Сколько команд сменили, прежде чем нашли думающую?
Сколько гипотез провели и как их замеряли?
Сколько цепочек протестировали, прежде чем решить для себя: "Нуууу, у нас это не работает".
И сколько вы ещё потратите денег сегодня и в этом месяце, чтобы нагнать новых клиентов, вместо того чтобы зарабатывать на уже ранее "купленных" и по праву вам принадлежащих?
С кем ни общаюсь — никто не работает с базой. Максимум — массовые рассылки, лишенные особого смысла. Никакой точечной работы. Никакой сегментации. Никакого анализа. Никакой работы с текстом и креативами. Никакой мультиканальности. Никакой работы по всем фронтам: письма, whatsapp, telegram, sms, пуши. Никакого творчества. Бездумный массовый спам. А потом: "работа с базой лишена смысла".
Все просто гонят лиды, перегревают спрос, но почти никто не работает с базой так, чтобы выжимать из нее максимум.
Если вы серьёзно относитесь к своему бизнесу, посчитайте этот налог на пассивность.
А потом напишите мне, я и мои коллеги поможем его вернуть за честную долю.
Да, это стоит денег.
Да, эффект будет не сразу.
Да, потребуется не один подход, чтобы нащупать рабочую схему.
Но это лучше, чем сжигать свою базу в пустоту и каждый день платить налог на пассивность.
Нет ни одной ниши или тематики, где это не было эффективно.
В каждом без исключения B2C-бизнесе работа с базой — гарантированная высокодоходная инвестиция!
Обращайтесь ко мне, я подключу коллег и мы все наладим.
Хватит ходить по своим деньгам! Заберите то, что принадлежит вам по праву!
✉ https://www.group-telegram.com/asgornostaev
Telegram
Советник управленца
Налог на глупость
Есть такой незаметный, но самый разрушительный налог в бизнесе — налог на глупость.
Его не учитывают в отчетах PnL и ДДС, не закладывают в бюджет, о нём не предупреждает бухгалтер. Но он взимается всегда — и в тройном размере.
Заплатить…
Есть такой незаметный, но самый разрушительный налог в бизнесе — налог на глупость.
Его не учитывают в отчетах PnL и ДДС, не закладывают в бюджет, о нём не предупреждает бухгалтер. Но он взимается всегда — и в тройном размере.
Заплатить…
🔥3👍2💯2
Формула работы ДЕЛО
Большинство сервисных и торговых малых и средних бизнесов упираются в одну и ту же стену.
Она называется: "Всё завязано на людях".
❌ Продаёт конкретный менеджер.
❌ Умеет только один косметолог.
❌ Звонит только Петя, потому что "он круто продает".
❌ А курьер Витя без логиста Оли не найдёт адрес.
Большинство таких бизнесов завязаны не на продукт, а на людей, которые руками делают "что-то".
Продавец. Менеджер. Косметолог. Курьер. Монтажник.
С таким подходом трудно масштабироваться.
Потому что бизнес масштабируется не через людей.
А через процессы.
Теперь внимание.
Одна из моих формул, которыми я оперирую во время экспресс-диагностики бизнеса.
Я назвал ее Формула работы ДЕЛО:
Д = Е × Л × О
Д — Доход — удельное число генерируемого дохода.
Е — Единица эффективности — коэффициент человеческого фактора от 0,1 до 1,0 (ошибки, усталость, тупняк, незнание). Чем ближе к 1, тем меньше ошибок. Чем ближе к 0,1, тем больше участок требует внимания.
Л — Люди — количество людей, выполняющих работу.
О — Объем — количество часов работы этих людей.
Пример 1.
Магазин стройматериалов.
3 менеджера × 8 часов × 0,7 Е = 16,8 единиц дохода.
Из 24.
30% времени уходит на "у нас точно есть эта позиция?", "подождите, уточню", "прошлый заказ не сохранился".
В итоге вы продаете не стройматериалы.
Вы продаете возможности менеджеров обработать заказ.
Пример 2.
Косметологическая студия.
Есть одна мастерица, у которой запись на месяц.
Остальные — "вроде как ничего".
Если суммировать E = 1 этой мастерицы (назовем ее Леной) и E = 0,5 у остальных трёх, получим среднюю E = 2,5/4 = 0,625
Д = 4 × 12 × 0,625 = 30 единиц дохода. Вместо 48.
Потеря 37,5%
В итоге вы не продаете процедуры.
Вы продаете Эту Самую Лену.
Ушла Лена — выручка упала на 50% (потому что Д станет 18 из 36).
Пример 3.
Digital-Агентство.
Трафик ведет Вася.
Он делает "по наитию", потому что "гуру".
Все довольны, клиенты жирно платят, но успехи повторить никто не может.
Скоро Вася уйдет фрилансить — и все, что было построено, умрет вместе с его уходом.
Потому что Д завязано на Васе и усредняет неэффективность остальных.
Вы не можете вырасти, пока ваш бизнес не воспроизводимый!
Если процессы не описаны, CRM не автоматизирована, обучение неформальное — потолок удельного измерителя "Д" достигается за несколько месяцев. Всё.
Дальше рост — только через найм!
И через это проходит ВЕСЬ МАЛЫЙ БИЗНЕС!
Но это не дело, так нельзя вырасти кратно.
Это вечное колесо хомяка.
Именно поэтому Ozon, Додо, Сбер и Авито летят.
Они продают не людей, не доставку, не товары, не услуги.
Они продают отработанные процессы, которые может выполнить любой, кто умеет читать по-русски.
Хотите масштаб — задавайте один вопрос:
Может ли человек с улицы выполнить это действие за 2-3 дня с тем же качеством, что и текущий сотрудник?
Если нет — вот узкое место.
Потому что магия формулы "ДЕЛО" начинается тогда, когда "Е средняя" сначала становится = 1, а потом превышает 1 (т.е. когда один человек выдает эффективность большую, чем в мог физически раньше). Без построения процессов и автоматизации это невозможно.
Масштаб начинается не с "продаж больше".
А с вопроса: может ли другой человек это сделать, продать, повторить без вашего участия и вашего личного контроля. Если нет — вы сами себе ограничение.
Потому что масштаб — это не количество рук.
Это количество повторяемых решений без вас.
И лишь потом — повышенная производительность этих людей.
#бизнесправила@gornostaevpro
Большинство сервисных и торговых малых и средних бизнесов упираются в одну и ту же стену.
Она называется: "Всё завязано на людях".
❌ Продаёт конкретный менеджер.
❌ Умеет только один косметолог.
❌ Звонит только Петя, потому что "он круто продает".
❌ А курьер Витя без логиста Оли не найдёт адрес.
Большинство таких бизнесов завязаны не на продукт, а на людей, которые руками делают "что-то".
Продавец. Менеджер. Косметолог. Курьер. Монтажник.
С таким подходом трудно масштабироваться.
Потому что бизнес масштабируется не через людей.
А через процессы.
Теперь внимание.
Одна из моих формул, которыми я оперирую во время экспресс-диагностики бизнеса.
Я назвал ее Формула работы ДЕЛО:
Д = Е × Л × О
Д — Доход — удельное число генерируемого дохода.
Е — Единица эффективности — коэффициент человеческого фактора от 0,1 до 1,0 (ошибки, усталость, тупняк, незнание). Чем ближе к 1, тем меньше ошибок. Чем ближе к 0,1, тем больше участок требует внимания.
Л — Люди — количество людей, выполняющих работу.
О — Объем — количество часов работы этих людей.
Пример 1.
Магазин стройматериалов.
3 менеджера × 8 часов × 0,7 Е = 16,8 единиц дохода.
Из 24.
30% времени уходит на "у нас точно есть эта позиция?", "подождите, уточню", "прошлый заказ не сохранился".
В итоге вы продаете не стройматериалы.
Вы продаете возможности менеджеров обработать заказ.
Пример 2.
Косметологическая студия.
Есть одна мастерица, у которой запись на месяц.
Остальные — "вроде как ничего".
Если суммировать E = 1 этой мастерицы (назовем ее Леной) и E = 0,5 у остальных трёх, получим среднюю E = 2,5/4 = 0,625
Д = 4 × 12 × 0,625 = 30 единиц дохода. Вместо 48.
Потеря 37,5%
В итоге вы не продаете процедуры.
Вы продаете Эту Самую Лену.
Ушла Лена — выручка упала на 50% (потому что Д станет 18 из 36).
Пример 3.
Digital-Агентство.
Трафик ведет Вася.
Он делает "по наитию", потому что "гуру".
Все довольны, клиенты жирно платят, но успехи повторить никто не может.
Скоро Вася уйдет фрилансить — и все, что было построено, умрет вместе с его уходом.
Потому что Д завязано на Васе и усредняет неэффективность остальных.
Вы не можете вырасти, пока ваш бизнес не воспроизводимый!
Если процессы не описаны, CRM не автоматизирована, обучение неформальное — потолок удельного измерителя "Д" достигается за несколько месяцев. Всё.
Дальше рост — только через найм!
И через это проходит ВЕСЬ МАЛЫЙ БИЗНЕС!
Но это не дело, так нельзя вырасти кратно.
Это вечное колесо хомяка.
Именно поэтому Ozon, Додо, Сбер и Авито летят.
Они продают не людей, не доставку, не товары, не услуги.
Они продают отработанные процессы, которые может выполнить любой, кто умеет читать по-русски.
Хотите масштаб — задавайте один вопрос:
Может ли человек с улицы выполнить это действие за 2-3 дня с тем же качеством, что и текущий сотрудник?
Если нет — вот узкое место.
Потому что магия формулы "ДЕЛО" начинается тогда, когда "Е средняя" сначала становится = 1, а потом превышает 1 (т.е. когда один человек выдает эффективность большую, чем в мог физически раньше). Без построения процессов и автоматизации это невозможно.
Масштаб начинается не с "продаж больше".
А с вопроса: может ли другой человек это сделать, продать, повторить без вашего участия и вашего личного контроля. Если нет — вы сами себе ограничение.
Потому что масштаб — это не количество рук.
Это количество повторяемых решений без вас.
И лишь потом — повышенная производительность этих людей.
#бизнесправила@gornostaevpro
🔥7🤔2👏1💯1
Стратегия и менеджмент — мозг и тело бизнеса
Управленец, даже самый скромный, рано или поздно оказывается перед развилкой: строить настоящий бизнес или просто хорошо оплачиваемую самозанятость.
Если в деле участвует хотя бы один человек, кроме вас — значит, вы уже руководитель. И с этого момента у вас, как принято считать, две задачи (спойлер — в конце поста будет более правильная схема):
1️⃣ задать стратегию,
2️⃣ выстроить менеджмент, который её реализует.
То есть: куда и зачем мы идем, как именно туда попадем и как именно там будем выигрывать.
Стратегия — это ценности, идеология, образ будущего. Видение. Не цифры в кошельке, а ощущения в теле. Это не "хочу миллиард прибыли", а "мы строим самую уважаемую компанию в отрасли". Это не "хочу пассивный доход", а "хочу видеть, как моя команда растет, клиенты довольны, а продукт становится лучше с каждым днем".
Менеджмент — это ежедневные действия. Кто, что, когда и как делает. Как измеряется результат. Как нанимают и увольняют. Как считаются деньги. Как не разваливается сервис. Это не про вдохновение, это про четкую тактику.
⚠ Блестящая стратегия без менеджмента — просто фантазия.
⚠ Хороший менеджмент без стратегии — топтание на месте.
Хочется роста — начните с себя.
Поймите свои личные ценности.
Они станут фундаментом стратегии, в том числе бизнес-стратегии.
Сформулируйте видение. Твердо и ясно.
Объясните сами себе: зачем именно туда? Почему именно так? Почему не иначе?
После этого можно транслировать это наружу.
Первым делом передать это самим себе — из бессознательного в сознательное.
Не просто самими себе проговорить: "моя стратегия теперь такая, а в бизнесе стратегия теперь такая", а осознать это, ощутить нутром, прочувствовать, прожить, "примерить" и ступить в это видение.
Потом — донести ближнему кругу: семье, друзьям.
А затем — сотрудникам, клиентам, партнерам. Всем остальным.
Это не про лозунги и пафосные речи.
Это про то, каким должен стать бизнес, если у руля — вы!
Что он будет транслировать в мир. Зачем вообще его существование.
Но корабль не плывет на одних словах.
Плывет он, когда включен двигатель.
Когда каждый знает, что делает, зачем и как.
Тогда видение будет достигнуто, а команды капитана будут исполнены.
❗ И вот тут балом правит менеджмент.
Кто и как отвечает за финансы? Кто продаёт и по каким правилам? Кто встречает нового сотрудника и обучает его? Кто закупает бумагу и следит за чистотой в офисе? Кто контролирует качество, считает цифры, строит отчёты? Какие совещания, по каким темам и как часто?
Это не мелочи. Это нервная система компании.
❗ Без этого никакая стратегия не заработает.
Стратегия — ваш компас.
Менеджмент — ваши руки и ноги.
Если вы фокусируетесь только на стратегии — бизнес стоит.
Если фокусируетесь только на менеджменте — бизнес ходит по кругу.
Чтобы расти, надо выйти из операционки.
Но нельзя выйти из того, что не построено.
Выстроенные процессы дают владельцу главное — свободу. Свободу для разработки и реализации стратегии. Свободу для управления. Возможность не гасить пожары, а развиваться. Стратегически, последовательно, спокойно.
❓ Может ли бизнес жить без стратегии?
— Да. Это будет просто "очередной бизнес".
❓ Может ли стратегия жить без менеджмента?
— Нет. Это будет просто фантазией без инструментов реализации.
Если нужна аналогия, то откровенно безмозглый человек по-прежнему будет жить, просто хуже его более умных сородичей, в то время как гений без рук и ног выжить не сможет, если не появится внешний менеджер, обеспечивающий его существование.
Вот и с бизнесом так же.
Стратегия — помогает стать лидером.
Менеджмент — обеспечивает жизнь в принципе.
Поэтому правильные шаги управленца:
1️⃣ выстроить рабочие процессы,
2️⃣ задать стратегию,
3️⃣ оптимизировать процессы под стратегию.
Сначала научить армию подчиняться приказам и выполнять их на высшем уровне, а потом уже стратегия боевых действий с использованием этой армии.
#бизнесправила@gornostaevpro
Управленец, даже самый скромный, рано или поздно оказывается перед развилкой: строить настоящий бизнес или просто хорошо оплачиваемую самозанятость.
Если в деле участвует хотя бы один человек, кроме вас — значит, вы уже руководитель. И с этого момента у вас, как принято считать, две задачи (спойлер — в конце поста будет более правильная схема):
1️⃣ задать стратегию,
2️⃣ выстроить менеджмент, который её реализует.
То есть: куда и зачем мы идем, как именно туда попадем и как именно там будем выигрывать.
Стратегия — это ценности, идеология, образ будущего. Видение. Не цифры в кошельке, а ощущения в теле. Это не "хочу миллиард прибыли", а "мы строим самую уважаемую компанию в отрасли". Это не "хочу пассивный доход", а "хочу видеть, как моя команда растет, клиенты довольны, а продукт становится лучше с каждым днем".
Менеджмент — это ежедневные действия. Кто, что, когда и как делает. Как измеряется результат. Как нанимают и увольняют. Как считаются деньги. Как не разваливается сервис. Это не про вдохновение, это про четкую тактику.
⚠ Блестящая стратегия без менеджмента — просто фантазия.
⚠ Хороший менеджмент без стратегии — топтание на месте.
Хочется роста — начните с себя.
Поймите свои личные ценности.
Они станут фундаментом стратегии, в том числе бизнес-стратегии.
Сформулируйте видение. Твердо и ясно.
Объясните сами себе: зачем именно туда? Почему именно так? Почему не иначе?
После этого можно транслировать это наружу.
Первым делом передать это самим себе — из бессознательного в сознательное.
Не просто самими себе проговорить: "моя стратегия теперь такая, а в бизнесе стратегия теперь такая", а осознать это, ощутить нутром, прочувствовать, прожить, "примерить" и ступить в это видение.
Потом — донести ближнему кругу: семье, друзьям.
А затем — сотрудникам, клиентам, партнерам. Всем остальным.
Это не про лозунги и пафосные речи.
Это про то, каким должен стать бизнес, если у руля — вы!
Что он будет транслировать в мир. Зачем вообще его существование.
Но корабль не плывет на одних словах.
Плывет он, когда включен двигатель.
Когда каждый знает, что делает, зачем и как.
Тогда видение будет достигнуто, а команды капитана будут исполнены.
❗ И вот тут балом правит менеджмент.
Кто и как отвечает за финансы? Кто продаёт и по каким правилам? Кто встречает нового сотрудника и обучает его? Кто закупает бумагу и следит за чистотой в офисе? Кто контролирует качество, считает цифры, строит отчёты? Какие совещания, по каким темам и как часто?
Это не мелочи. Это нервная система компании.
❗ Без этого никакая стратегия не заработает.
Стратегия — ваш компас.
Менеджмент — ваши руки и ноги.
Если вы фокусируетесь только на стратегии — бизнес стоит.
Если фокусируетесь только на менеджменте — бизнес ходит по кругу.
Чтобы расти, надо выйти из операционки.
Но нельзя выйти из того, что не построено.
Выстроенные процессы дают владельцу главное — свободу. Свободу для разработки и реализации стратегии. Свободу для управления. Возможность не гасить пожары, а развиваться. Стратегически, последовательно, спокойно.
❓ Может ли бизнес жить без стратегии?
— Да. Это будет просто "очередной бизнес".
❓ Может ли стратегия жить без менеджмента?
— Нет. Это будет просто фантазией без инструментов реализации.
Если нужна аналогия, то откровенно безмозглый человек по-прежнему будет жить, просто хуже его более умных сородичей, в то время как гений без рук и ног выжить не сможет, если не появится внешний менеджер, обеспечивающий его существование.
Вот и с бизнесом так же.
Стратегия — помогает стать лидером.
Менеджмент — обеспечивает жизнь в принципе.
Поэтому правильные шаги управленца:
1️⃣ выстроить рабочие процессы,
2️⃣ задать стратегию,
3️⃣ оптимизировать процессы под стратегию.
Сначала научить армию подчиняться приказам и выполнять их на высшем уровне, а потом уже стратегия боевых действий с использованием этой армии.
#бизнесправила@gornostaevpro
👍4👏4❤1💯1
Бизнес-симулятор №50
о потопе в салоне красоты
По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить ее, поставив себя на место участников событий. Свое мнение я публикую в воскресенье.
Салон красоты премиального сегмента.
Средний чек от 15 000 ₽.
Клиенты: успешные женщины.
Частый контекст обращений: публичные мероприятия, важные встречи, съёмки, деловые приёмы.
Салон — известный в своем районе. Записаться сложно. Работают стилисты высокого уровня. Бренд строится на позиционировании: "в самые важные моменты — к нам".
Ситуация
На вечер запланирована сложная укладка с комплексом красоты.
Записана постоянная вип-клиентка.
Посещения: минимум 1 раз в месяц. Всегда высокие чеки.
У нее этим вечером — важное публичное мероприятие.
Ей критически важно выглядеть идеально.
Мастер — один из лучших.
Клиентка заранее уточняла, кто именно будет её обслуживать, просила поставить пометку "не менять".
Стоимость: почти 20 000 ₽.
Примерно в обед в салоне происходит ЧП.
Прорыв трубы кипятка в квартире сверху.
Натяжные потолки в салоне надуты, как водяные мешки.
Потолочные панели гнутся под тяжестью.
Плитка скользкая, в помещении — влага и пар.
Электрика отключена по аварийному срабатыванию.
Работать нельзя. Помещение за полчаса превратилось в аварийное.
Все записи — коту под хвост.
У бизнеса — убытки, порча имущества, предстоящее закрытие на ремонт.
Минимум пара дней из графика.
В общем, привалило проблем.
Но вопрос: что делать с отменяющейся записью на вечер?
Звонить вип-клиентке надо прямо сейчас.
Но с чем именно звонить?
Что сказать женщине, у которой через несколько часов выступление, приём или прямой эфир?
Салон — не виноват. Это форс-мажор. Но и клиентка — не виновата.
1️⃣ Просто отменить. Форс-мажор.
"Добрый вечер. Нам очень жаль, но к сожалению, мы не сможем вас сегодня принять. У нас ЧП, в салоне потоп кипятка. Простите, пожалуйста, мы искренне сожалеем и очень переживаем за вас, но это форс-мажор. Мы не можем остановить кипяток с потолка, он хлещет и хлещет. Мы не можем подвергать жизни клиентов опасности."
2️⃣ Отменить, но предложить бонус.
Все то же самое, но добавить: "В качестве извинений и в знак лояльности на следующую процедуру мы дарим вам скидку 50%."
3️⃣ Найти выездного мастера.
Все то же самое. "Мы сами в шоке, такое с нами впервые. Но мы можем прислать мастера домой. Он приедет ко времени и всё сделает, как в салоне. Это будет со скидкой 50% и чуть дольше, но к вам приедет ваш мастер, к которому вы были записаны."
4️⃣ Дать клиентке выбор из 2 и 3 сценария.
Объяснить проблему, предложить бонус или бесплатный выездной сервис. Пусть сама решает.
5️⃣ Личный звонок владельца и полная компенсация
"Здравствуйте. Это владелец салона. Я звоню вам лично — потому что ваша запись очень важна для нас и для меня лично. Сегодня произошло ЧП, поэтому салон закрыт. Но мастер, к которому вы записаны, приедет к вам туда, куда вы скажете и сделает всё абсолютно бесплатно. Простите нас и меня лично за это неудобство."
Что бы сделали вы на месте владельца, учитывая, что салон будет простаивать минимум 2 дня, потерял выручку и в целом потерпел убытки?
Моё мнение — в воскресенье.
Другие бизнес-симуляторы по хештегу:
#бизнессимулятор@gornostaevpro
о потопе в салоне красоты
По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить ее, поставив себя на место участников событий. Свое мнение я публикую в воскресенье.
Салон красоты премиального сегмента.
Средний чек от 15 000 ₽.
Клиенты: успешные женщины.
Частый контекст обращений: публичные мероприятия, важные встречи, съёмки, деловые приёмы.
Салон — известный в своем районе. Записаться сложно. Работают стилисты высокого уровня. Бренд строится на позиционировании: "в самые важные моменты — к нам".
Ситуация
На вечер запланирована сложная укладка с комплексом красоты.
Записана постоянная вип-клиентка.
Посещения: минимум 1 раз в месяц. Всегда высокие чеки.
У нее этим вечером — важное публичное мероприятие.
Ей критически важно выглядеть идеально.
Мастер — один из лучших.
Клиентка заранее уточняла, кто именно будет её обслуживать, просила поставить пометку "не менять".
Стоимость: почти 20 000 ₽.
Примерно в обед в салоне происходит ЧП.
Прорыв трубы кипятка в квартире сверху.
Натяжные потолки в салоне надуты, как водяные мешки.
Потолочные панели гнутся под тяжестью.
Плитка скользкая, в помещении — влага и пар.
Электрика отключена по аварийному срабатыванию.
Работать нельзя. Помещение за полчаса превратилось в аварийное.
Все записи — коту под хвост.
У бизнеса — убытки, порча имущества, предстоящее закрытие на ремонт.
Минимум пара дней из графика.
В общем, привалило проблем.
Но вопрос: что делать с отменяющейся записью на вечер?
Звонить вип-клиентке надо прямо сейчас.
Но с чем именно звонить?
Что сказать женщине, у которой через несколько часов выступление, приём или прямой эфир?
Салон — не виноват. Это форс-мажор. Но и клиентка — не виновата.
1️⃣ Просто отменить. Форс-мажор.
"Добрый вечер. Нам очень жаль, но к сожалению, мы не сможем вас сегодня принять. У нас ЧП, в салоне потоп кипятка. Простите, пожалуйста, мы искренне сожалеем и очень переживаем за вас, но это форс-мажор. Мы не можем остановить кипяток с потолка, он хлещет и хлещет. Мы не можем подвергать жизни клиентов опасности."
2️⃣ Отменить, но предложить бонус.
Все то же самое, но добавить: "В качестве извинений и в знак лояльности на следующую процедуру мы дарим вам скидку 50%."
3️⃣ Найти выездного мастера.
Все то же самое. "Мы сами в шоке, такое с нами впервые. Но мы можем прислать мастера домой. Он приедет ко времени и всё сделает, как в салоне. Это будет со скидкой 50% и чуть дольше, но к вам приедет ваш мастер, к которому вы были записаны."
4️⃣ Дать клиентке выбор из 2 и 3 сценария.
Объяснить проблему, предложить бонус или бесплатный выездной сервис. Пусть сама решает.
5️⃣ Личный звонок владельца и полная компенсация
"Здравствуйте. Это владелец салона. Я звоню вам лично — потому что ваша запись очень важна для нас и для меня лично. Сегодня произошло ЧП, поэтому салон закрыт. Но мастер, к которому вы записаны, приедет к вам туда, куда вы скажете и сделает всё абсолютно бесплатно. Простите нас и меня лично за это неудобство."
Что бы сделали вы на месте владельца, учитывая, что салон будет простаивать минимум 2 дня, потерял выручку и в целом потерпел убытки?
Моё мнение — в воскресенье.
Другие бизнес-симуляторы по хештегу:
#бизнессимулятор@gornostaevpro
🔥1🤔1
Разбор бизнес-симулятора №50
о потопе в салоне красоты
По воскресеньям я публикую своё мнение о бизнес-проблеме, описанной в пятницу.
В описанной ситуации выбор между двумя вариантами развития:
- сэкономить сейчас
- заработать потом.
Очень хочется списать все на форс-мажор и просто отменить запись. Так сделает большинство представителей малого бизнеса и это можно понять: на носу непредвиденные расходы. Не до щедрости.
С другой стороны, поэтому малый бизнес остается малым . Это — мышление. Это — перспективы. Это — умение смотреть не "здесь и сейчас", а с прицелом на будущее.
Именно в таких ситуациях проверяется, действительно ли клиент является VIP или просто его отнесли в эту категорию без какого-то особого отношения к нему (если кто забыл, Very Important Person — очень важная персона).
❌ Просто отменить по форс-мажору — уровень рядового салона. Так поступит каждый. Формально — все логично: "У нас форс-мажор, простите". С точки зрения отношения к клиенту — это полное безучастие и равнодушие. Клиенты такое не оценят, особенно регулярные VIP-клиенты с хорошим чеком. Возникает высокий риск потери постоянного клиента и доходов от него (т.е. от 180 тысяч в год при среднем чеке от 15 тысяч и частоте посещений минимум 1 раз в месяц).
❌ Отменить, но предложить бонус — еще хуже, чем просто отменить. Мало того, что клиентка осталась без укладки в очень важный для нее день, так еще ее неудобства оценили жалкой скидкой, будто она — нуждающийся в скидках посетитель. Напомню, мы говорим про VIP-гостью, которая ходит каждый месяц и вряд ли просит о скидках. Она платит за предсказуемость, сервис и качество, а не ищет экономию.
Мыслить категориями "затушим негатив скидкой" — вообще повсеместный бич малого бизнеса. Не надо думать, что скидка "в будущем" способна сгладить негатив "в настоящем". Это работает крайне редко.
❌ Предоставить выездного мастера, особенно, если получится отправить именно того, которого она хотела, со скидкой 50% — очень хорошее, но не идеальное решение. С одной стороны салон показывает, что готов сделать особый сервис — отправить мастера на дом. С другой стороны, салон опять предлагает скидку. Это звучит так: "Мы облажались, поэтому вот — решение, но вы все еще должны нам денег". Клиент не заказывал услугу "мастер на дому". У нее дома может не быть места для такой процедуры. Дома могут быть дети, родственники, бардак, да что угодно. Если бы у нее была потребность в выездных услугах, то именно такие услуги она бы и заказывала. Не надо подменять потребности. Посещение салона — часть услуги. В конце концов, не каждая гостья, особенно VIP-статуса, в принципе готова пускать в свой дом чужих людей.
❌ Дать клиентке выбор, чтобы она сама приняла решение — пассивная позиция. У нее уже было решение: принести свои деньги в салон и доверять ему самые важные моменты своей жизни каждый месяц. Это решение уже озвучено и доказано рублем. Предлагать выбор, снимая с себя ответственность, это не сервис, а его избегание. "Ну, мы же вам предложили, вы же сами согласились", — так будет мямлить администратор салона, если что-то пойдет не так. Это не про клиентское обслуживание. Это про пассивность и перекладывание ответственности.
✅ Поэтому единственный вариант, который бы показал зрелость бизнеса и статус VIP-клиента, это личный звонок владельца и полная компенсация всех неудобств. "Приедет туда, куда вы скажете" — значит, и домой, или даже в гостиничный номер, снятый на пару часов. Который тоже, разумеется, должен оплатить салон для такого уровня клиента.
Сколько клиентов такого уровня сорвалось за вечер? Десяток? Это 10 звонков. Это 10 процедур бесплатно + оплата выездов мастерам и сопутствующих расходов. За вечную лояльность. Так зарабатывается репутация, которой не страшны ни кризис, ни инфляция, ни конкуренция.
Отказать каждый может.
Извлечь из форс-мажора плюсы — под силу только тем, кто мыслит проактивно и смотрит вперед, а не только под ноги.
#бизнесразбор@gornostaevpro
о потопе в салоне красоты
По воскресеньям я публикую своё мнение о бизнес-проблеме, описанной в пятницу.
В описанной ситуации выбор между двумя вариантами развития:
- сэкономить сейчас
- заработать потом.
Очень хочется списать все на форс-мажор и просто отменить запись. Так сделает большинство представителей малого бизнеса и это можно понять: на носу непредвиденные расходы. Не до щедрости.
С другой стороны, поэтому малый бизнес остается малым . Это — мышление. Это — перспективы. Это — умение смотреть не "здесь и сейчас", а с прицелом на будущее.
Именно в таких ситуациях проверяется, действительно ли клиент является VIP или просто его отнесли в эту категорию без какого-то особого отношения к нему (если кто забыл, Very Important Person — очень важная персона).
❌ Просто отменить по форс-мажору — уровень рядового салона. Так поступит каждый. Формально — все логично: "У нас форс-мажор, простите". С точки зрения отношения к клиенту — это полное безучастие и равнодушие. Клиенты такое не оценят, особенно регулярные VIP-клиенты с хорошим чеком. Возникает высокий риск потери постоянного клиента и доходов от него (т.е. от 180 тысяч в год при среднем чеке от 15 тысяч и частоте посещений минимум 1 раз в месяц).
❌ Отменить, но предложить бонус — еще хуже, чем просто отменить. Мало того, что клиентка осталась без укладки в очень важный для нее день, так еще ее неудобства оценили жалкой скидкой, будто она — нуждающийся в скидках посетитель. Напомню, мы говорим про VIP-гостью, которая ходит каждый месяц и вряд ли просит о скидках. Она платит за предсказуемость, сервис и качество, а не ищет экономию.
Мыслить категориями "затушим негатив скидкой" — вообще повсеместный бич малого бизнеса. Не надо думать, что скидка "в будущем" способна сгладить негатив "в настоящем". Это работает крайне редко.
❌ Предоставить выездного мастера, особенно, если получится отправить именно того, которого она хотела, со скидкой 50% — очень хорошее, но не идеальное решение. С одной стороны салон показывает, что готов сделать особый сервис — отправить мастера на дом. С другой стороны, салон опять предлагает скидку. Это звучит так: "Мы облажались, поэтому вот — решение, но вы все еще должны нам денег". Клиент не заказывал услугу "мастер на дому". У нее дома может не быть места для такой процедуры. Дома могут быть дети, родственники, бардак, да что угодно. Если бы у нее была потребность в выездных услугах, то именно такие услуги она бы и заказывала. Не надо подменять потребности. Посещение салона — часть услуги. В конце концов, не каждая гостья, особенно VIP-статуса, в принципе готова пускать в свой дом чужих людей.
❌ Дать клиентке выбор, чтобы она сама приняла решение — пассивная позиция. У нее уже было решение: принести свои деньги в салон и доверять ему самые важные моменты своей жизни каждый месяц. Это решение уже озвучено и доказано рублем. Предлагать выбор, снимая с себя ответственность, это не сервис, а его избегание. "Ну, мы же вам предложили, вы же сами согласились", — так будет мямлить администратор салона, если что-то пойдет не так. Это не про клиентское обслуживание. Это про пассивность и перекладывание ответственности.
✅ Поэтому единственный вариант, который бы показал зрелость бизнеса и статус VIP-клиента, это личный звонок владельца и полная компенсация всех неудобств. "Приедет туда, куда вы скажете" — значит, и домой, или даже в гостиничный номер, снятый на пару часов. Который тоже, разумеется, должен оплатить салон для такого уровня клиента.
Сколько клиентов такого уровня сорвалось за вечер? Десяток? Это 10 звонков. Это 10 процедур бесплатно + оплата выездов мастерам и сопутствующих расходов. За вечную лояльность. Так зарабатывается репутация, которой не страшны ни кризис, ни инфляция, ни конкуренция.
Отказать каждый может.
Извлечь из форс-мажора плюсы — под силу только тем, кто мыслит проактивно и смотрит вперед, а не только под ноги.
#бизнесразбор@gornostaevpro
Telegram
Советник управленца
Бизнес-симулятор №50
о потопе в салоне красоты
По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить ее, поставив себя на место участников событий. Свое мнение я публикую в воскресенье.
Салон красоты премиального сегмента.
Средний чек от…
о потопе в салоне красоты
По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить ее, поставив себя на место участников событий. Свое мнение я публикую в воскресенье.
Салон красоты премиального сегмента.
Средний чек от…
👍4🔥4🤔2👏1
Сколько стоит такой знак внимания? Копейки в самом буквальном смысле слова. Сколько эмоций дарит такой знак внимания? Много. Так формируется лояльность без скидок и бонусов. Просто добрым тёплым словом. И не важно, написано это от руки, или дизайн с имитацией под маркер. Важно, что это — знак внимания, любви и заботы, который бизнесу не стоит вообще ничего.
Думайте о потребителях. Деньги придут следом.
Думайте о потребителях. Деньги придут следом.
👏6❤2🔥1
Бизнес-симулятор №51
о негласной войне продавцов
По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить ее, поставив себя на место участников событий. Свое мнение я публикую в воскресенье.
Магазин стройматериалов в небольшом городе.
Сегмент — эконом и средний–. Ассортимент — от гипсокартона и шпаклёвки до смесителей, ламината и сантехники. Покупатели — сборная солянка: частники, мастера, небольшие ИП, делающие ремонты под ключ, представители юрлиц.
Очень большая доля постоянников.
Средний чек стабильный, хоть и невысокий.
Основной трафик — в первой половине дня и по выходным.
В торговом зале — четыре продавца-консультанта. Работают посменно, по двое. Отдел продаж нацелен на сопровождение клиентов и доведение чека до максимума (продают сопутствующие товары, предлагают аналоги, объясняют отличия). При продаже на кассе в CRM фиксируются все чеки с привязкой к номеру телефона и привязкой к продавцу, на основе чего рассчитывается переменная часть зарплаты.
Из четырех продавцов двое занимают позицию "старших продавцов". Это Антон и Юрий. Оба работают по 5 лет. Опытные, знают ассортимент, клиенты их любят.
Они — абсолютные противоположности.
Антон — открытый, яркий, с юмором. Умеет расположить клиента, легко делает апсейлы. Обожает цифры, всегда первым спрашивает: "Что там у меня за месяц?"
Юрий — спокойный, въедливый, вдумчивый. Не рвется к рекордам, зато очень аккуратен и честен. Любит порядок в учете, всегда проверяет остатки, вовремя сообщает о нестыковках и проблемах.
На фоне борьбы за KPI и премии между ними началась тихая вражда.
Не открытый конфликт, а пассивная конкуренция с пассивной агрессией.
И это все больше отравляет атмосферу.
Антон стал шутить при клиентах про "тех, кто любит бумажки больше людей".
Юрий в ответ пишет служебные записки, где указывает, что "некоторые сотрудники приукрашивают данные о товарах и подставляют коллег под возвраты, это надо учитывать в KPI".
Один навязывает клиентам товары, не глядя на их реальные потребности. Второй потом разгребает претензии.
Юрий не берет смены с Антоном. Антон — с Юрием. Каждый предпочитает работать с "младшим коллегой".
Коллектив естественным образом поделился на "команды".
Младшие продавцы смотрят на старших и перенимают модель.
Клиенты пока не жалуются. Продажи идут. Но в коллективе чувствуется напряжение, и с каждым месяцем оно усиливается.
Вы — управляющий магазином.
Вы понимаете: вроде ничего криминального — но и "ничего страшного" тут тоже нет.
Что делать?
1️⃣ Не вмешиваться.
Это естественный процесс сосуществования двух сильных персонажей с противоположным характером. Если каждый делает работу хорошо, то конфликт — их личное дело. Главное — продажи.
2️⃣ Перезапустить отношения.
Провести общий сбор. Собрать всех и прямо сказать: "Мы — одна команда. Все конфликты, ссоры, обиды остаются за дверью. Я не буду разбираться, кто прав. Но если увижу продолжение — сниму с премии обоих". Охладить атмосферу жестко.
3️⃣ Сыграть на сильных сторонах.
Повысить обоих. Сделать Антона — наставником по продажам, а Юрия — руководителем складского учета. Поставить каждого туда, где он силен. Оставить в зале младших и набрать еще двоих. Пусть строят команду.
4️⃣ Уволить одного.
Один из них — источник конфликта. Если атмосфера рушится, команда тянется не вверх, а в разные стороны — пора расчищать путь. Решение жесткое, но иногда иначе никак.
Что бы вы сделали на месте управляющего?
Моё мнение — в воскресенье.
#бизнессимулятор@gornostaevpro
о негласной войне продавцов
По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить ее, поставив себя на место участников событий. Свое мнение я публикую в воскресенье.
Магазин стройматериалов в небольшом городе.
Сегмент — эконом и средний–. Ассортимент — от гипсокартона и шпаклёвки до смесителей, ламината и сантехники. Покупатели — сборная солянка: частники, мастера, небольшие ИП, делающие ремонты под ключ, представители юрлиц.
Очень большая доля постоянников.
Средний чек стабильный, хоть и невысокий.
Основной трафик — в первой половине дня и по выходным.
В торговом зале — четыре продавца-консультанта. Работают посменно, по двое. Отдел продаж нацелен на сопровождение клиентов и доведение чека до максимума (продают сопутствующие товары, предлагают аналоги, объясняют отличия). При продаже на кассе в CRM фиксируются все чеки с привязкой к номеру телефона и привязкой к продавцу, на основе чего рассчитывается переменная часть зарплаты.
Из четырех продавцов двое занимают позицию "старших продавцов". Это Антон и Юрий. Оба работают по 5 лет. Опытные, знают ассортимент, клиенты их любят.
Они — абсолютные противоположности.
Антон — открытый, яркий, с юмором. Умеет расположить клиента, легко делает апсейлы. Обожает цифры, всегда первым спрашивает: "Что там у меня за месяц?"
Юрий — спокойный, въедливый, вдумчивый. Не рвется к рекордам, зато очень аккуратен и честен. Любит порядок в учете, всегда проверяет остатки, вовремя сообщает о нестыковках и проблемах.
На фоне борьбы за KPI и премии между ними началась тихая вражда.
Не открытый конфликт, а пассивная конкуренция с пассивной агрессией.
И это все больше отравляет атмосферу.
Антон стал шутить при клиентах про "тех, кто любит бумажки больше людей".
Юрий в ответ пишет служебные записки, где указывает, что "некоторые сотрудники приукрашивают данные о товарах и подставляют коллег под возвраты, это надо учитывать в KPI".
Один навязывает клиентам товары, не глядя на их реальные потребности. Второй потом разгребает претензии.
Юрий не берет смены с Антоном. Антон — с Юрием. Каждый предпочитает работать с "младшим коллегой".
Коллектив естественным образом поделился на "команды".
Младшие продавцы смотрят на старших и перенимают модель.
Клиенты пока не жалуются. Продажи идут. Но в коллективе чувствуется напряжение, и с каждым месяцем оно усиливается.
Вы — управляющий магазином.
Вы понимаете: вроде ничего криминального — но и "ничего страшного" тут тоже нет.
Что делать?
1️⃣ Не вмешиваться.
Это естественный процесс сосуществования двух сильных персонажей с противоположным характером. Если каждый делает работу хорошо, то конфликт — их личное дело. Главное — продажи.
2️⃣ Перезапустить отношения.
Провести общий сбор. Собрать всех и прямо сказать: "Мы — одна команда. Все конфликты, ссоры, обиды остаются за дверью. Я не буду разбираться, кто прав. Но если увижу продолжение — сниму с премии обоих". Охладить атмосферу жестко.
3️⃣ Сыграть на сильных сторонах.
Повысить обоих. Сделать Антона — наставником по продажам, а Юрия — руководителем складского учета. Поставить каждого туда, где он силен. Оставить в зале младших и набрать еще двоих. Пусть строят команду.
4️⃣ Уволить одного.
Один из них — источник конфликта. Если атмосфера рушится, команда тянется не вверх, а в разные стороны — пора расчищать путь. Решение жесткое, но иногда иначе никак.
Что бы вы сделали на месте управляющего?
Моё мнение — в воскресенье.
#бизнессимулятор@gornostaevpro
🤔2❤1
Что делать на месте управляющего магазином?
Anonymous Poll
0%
Не вмешиваться
29%
Перезапустить отношения
62%
Сыграть на сильных сторонах
10%
Уволить одного
Разбор бизнес-симулятора №51
о негласной войне продавцов
По воскресеньям я публикую своё мнение о бизнес-проблеме, описанной в пятницу.
Этот кейс — не про то, кто прав, а кто виноват. Он про то, что случается, когда в одном зале сталкиваются два разных типа силы, а управленец их не направляет в нужное русло.
Один делает крутые продажи, другой — обеспечивает порядок и ответственность. Вместе — идеальный тандем. Но без правильного управления они начинают уничтожать друг друга. И все, что строилось годами, может развалиться за пару сезонов.
Разберем по порядку:
❌ Не вмешиваться — плохой выбор.
"Главное — продажи". Это краткосрочная логика. Да, в моменте с продажами все ок, но токсичная внутренняя среда не сможет долго оставаться изолированной. Сначала напряжение перейдет младшим продавцам (уже начало), а потом — клиентам. Возникнут ошибки. Потом — текучка. Падение выручки — как будущий итог.
Запах дыма уже есть. Огонь — вопрос времени.
❌ Перезапустить отношения — не получится.
Так можно делать с детьми в лагере. Но не со взрослыми дядьками, проработавшими по 5 лет в компании.
Публичный выговор — путь к пассивному саботажу. Никакой долгосрочной вовлеченности этим не добиться. Только обиду. Особенно у тех, кто уверен, что "он все делает правильно" (а тут оба так думают).
Жесткость без системности — это эмоциональное решение, а не управленческое.
❌ Уволить одного — это вообще бегство от решения.
Уволить — значит признать, что управленец не справился.
Что вместо управления, вместо роли капитана, выбран метод "разруби топором".
При этом оба — сильные, ценные, опытные, лояльные и верные компании сотрудники.
Они — носители разных частей знаний и культуры магазина.
Уволить — это лишить себя части ядра. Бизнес на этом не выиграет. И потеряет сильного игрока.
✅ Лучший вариант, на мой взгляд, сыграть на сильных сторонах.
Это решение прекрасно ложится в базу всех подходов к управлению.
По Голдратту
Растягивание каната в разные стороны делает отдел продаж слабым звеном цепи. Все тянут в разные стороны.
Чтобы увеличить СГД (скорость генерации дохода), нужно снизить конфликты интересов и расставить людей так, чтобы каждый усиливал поток, а не тормозил его.
Антон — про апсейлы и эмоции.
Юрий — про точность и стабильность.
Если соединить их в одной цепи, но не в одной роли — получится слаженный сильный процесс.
С точки зрения процессного подхода
Предприниматель не решает проблему "двух характеров", а перестраиваете архитектуру ролевой модели.
Сейчас их роли конфликтуют, потому что у них общая зона влияния и ответственности.
Нужно разнести ответственность по разным процессам: один ведет за собой по части влияния на клиентов, другой — по части влияния на учёт и склад.
Каждый перестает быть угрозой для другого.
И появляется повод гордиться своей зоной и своими сильными сторонами.
С точки зрения Карнеги
"Дайте человеку значимость".
Повышение — это не просто должность. Это способ сказать: "Я вижу, в чем ты силен, я доверяю это тебе — вот твоя власть здесь — давай результат, кроме тебя никто не сделает лучше".
Даже для человека с обидой — это лишний шанс убедиться, что его ценят.
С точки зрения клиентского сервиса
Антон — это фасад. Юрий — это фундамент.
Сервис расцветает, когда эти два слоя не спорят, а поддерживают друг друга.
В общем, для меня выбор очевиден.
Управленческие решения — это не про эмоции и не про гадание на картах Таро или кофейной гуще. Подходить к решениям надо системно, вдумчиво и быстро.
Нельзя пытаться ломать характеры взрослых людей — они это не оценят.
Правильнее — направить их.
Конфликт можно превратить в ресурс и извлечь выгоду.
Поэтому вариант №3 — стратегически самый выгодный.
И самый уважительный к тем, кто отдал бизнесу по 5 лет своей жизни.
#бизнесразбор@gornostaevpro
о негласной войне продавцов
По воскресеньям я публикую своё мнение о бизнес-проблеме, описанной в пятницу.
Этот кейс — не про то, кто прав, а кто виноват. Он про то, что случается, когда в одном зале сталкиваются два разных типа силы, а управленец их не направляет в нужное русло.
Один делает крутые продажи, другой — обеспечивает порядок и ответственность. Вместе — идеальный тандем. Но без правильного управления они начинают уничтожать друг друга. И все, что строилось годами, может развалиться за пару сезонов.
Разберем по порядку:
❌ Не вмешиваться — плохой выбор.
"Главное — продажи". Это краткосрочная логика. Да, в моменте с продажами все ок, но токсичная внутренняя среда не сможет долго оставаться изолированной. Сначала напряжение перейдет младшим продавцам (уже начало), а потом — клиентам. Возникнут ошибки. Потом — текучка. Падение выручки — как будущий итог.
Запах дыма уже есть. Огонь — вопрос времени.
❌ Перезапустить отношения — не получится.
Так можно делать с детьми в лагере. Но не со взрослыми дядьками, проработавшими по 5 лет в компании.
Публичный выговор — путь к пассивному саботажу. Никакой долгосрочной вовлеченности этим не добиться. Только обиду. Особенно у тех, кто уверен, что "он все делает правильно" (а тут оба так думают).
Жесткость без системности — это эмоциональное решение, а не управленческое.
❌ Уволить одного — это вообще бегство от решения.
Уволить — значит признать, что управленец не справился.
Что вместо управления, вместо роли капитана, выбран метод "разруби топором".
При этом оба — сильные, ценные, опытные, лояльные и верные компании сотрудники.
Они — носители разных частей знаний и культуры магазина.
Уволить — это лишить себя части ядра. Бизнес на этом не выиграет. И потеряет сильного игрока.
✅ Лучший вариант, на мой взгляд, сыграть на сильных сторонах.
Это решение прекрасно ложится в базу всех подходов к управлению.
По Голдратту
Растягивание каната в разные стороны делает отдел продаж слабым звеном цепи. Все тянут в разные стороны.
Чтобы увеличить СГД (скорость генерации дохода), нужно снизить конфликты интересов и расставить людей так, чтобы каждый усиливал поток, а не тормозил его.
Антон — про апсейлы и эмоции.
Юрий — про точность и стабильность.
Если соединить их в одной цепи, но не в одной роли — получится слаженный сильный процесс.
С точки зрения процессного подхода
Предприниматель не решает проблему "двух характеров", а перестраиваете архитектуру ролевой модели.
Сейчас их роли конфликтуют, потому что у них общая зона влияния и ответственности.
Нужно разнести ответственность по разным процессам: один ведет за собой по части влияния на клиентов, другой — по части влияния на учёт и склад.
Каждый перестает быть угрозой для другого.
И появляется повод гордиться своей зоной и своими сильными сторонами.
С точки зрения Карнеги
"Дайте человеку значимость".
Повышение — это не просто должность. Это способ сказать: "Я вижу, в чем ты силен, я доверяю это тебе — вот твоя власть здесь — давай результат, кроме тебя никто не сделает лучше".
Даже для человека с обидой — это лишний шанс убедиться, что его ценят.
С точки зрения клиентского сервиса
Антон — это фасад. Юрий — это фундамент.
Сервис расцветает, когда эти два слоя не спорят, а поддерживают друг друга.
В общем, для меня выбор очевиден.
Управленческие решения — это не про эмоции и не про гадание на картах Таро или кофейной гуще. Подходить к решениям надо системно, вдумчиво и быстро.
Нельзя пытаться ломать характеры взрослых людей — они это не оценят.
Правильнее — направить их.
Конфликт можно превратить в ресурс и извлечь выгоду.
Поэтому вариант №3 — стратегически самый выгодный.
И самый уважительный к тем, кто отдал бизнесу по 5 лет своей жизни.
#бизнесразбор@gornostaevpro
Telegram
Советник управленца
Бизнес-симулятор №51
о негласной войне продавцов
По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить ее, поставив себя на место участников событий. Свое мнение я публикую в воскресенье.
Магазин стройматериалов в небольшом городе.
Сегмент…
о негласной войне продавцов
По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить ее, поставив себя на место участников событий. Свое мнение я публикую в воскресенье.
Магазин стройматериалов в небольшом городе.
Сегмент…
👍6👏3🔥2
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Пример того, как за сущие копейки можно создавать лояльность и собирать покупателей из маркетплейсов в собственную базу.
Если вы селлер на маркетплейсах, прямо сейчас подумайте, что вы можете сделать из этого.
Если вы селлер на маркетплейсах, прямо сейчас подумайте, что вы можете сделать из этого.
🔥4❤3👍2👏1
Про оправдания
#разговорподушам@gornostaevpro
Хочется поделиться с вами важными мыслями насчет оправданий.
Мы часто путаем объяснение и оправдание. Нам кажется, что если нас обвиняют в чем-то, даже в шутку или слегка подтрунивая, — нужно как-то ответить, что "я не хотел", "я не виноват", "так сложилось". И вроде бы это звучит по-человечески, даже по-доброму. Но в действительности оправдание — это всегда про страх. Про нежелание взять ответственность, про попытку удержать лицо, когда надо бы просто выдержать взгляд.
Само слово "оправдание" — от слова "правда". То есть человек, вместо того чтобы признать ошибку, пытается доказать, что прав. А это, по сути, шаг в сторону конфликта. Потому что правда "у каждого своя" по его мнению, и когда одна правда лезет наперекор другой — рождается борьба, спор, конфликт.
Объяснение — совсем другое. Объяснение — от слова "ясность". Про то, чтобы спокойно, без защиты, без нервов, без драмы и без театра, донести, что произошло. Но объяснение не может идти раньше признания. Поэтому если ты виноват в чьих-то глазах, сначала нужно честно признать: "да, я допустил ошибку", затем извиниться, исправить ситуацию, разобраться в причине и только потом — внести ясность. Именно в таком порядке.
А если вины нет — тем более не стоит оправдываться. Потому что когда человек оправдывается без вины, он будто соглашается с наличием причин для обвинения. А это уже слабая позиция. Сильная — просто очертить границу и не дать втянуть себя в чужое чувство вины.
Эти правила касаются не только общения с клиентами, партнерами или внешним миром.
Это — основа внутренней культуры и ценностей.
Например, мы в моей команде не принимаем оправданий друг от друга.
Никогда. Ни в каком виде. Ни под каким соусом.
"Я не смог",
"Не получилось",
"Писал, но не ответили",
"Читал, но не понял",
"Пытался, но не вышло",
"Забыл",
"Удалилось" — все это не про действие, а про снятие с себя ответственности.
Это язык человека, который отстраняется от результата.
А мы так не работаем.
Если не получилось — говорите, что будете делать теперь. Если задача сорвана — расскажите, как не допустить этого в будущем. Но не объясняйте, почему всё пошло не так, если ещё не вынесли из этого опыта ясность и урок.
В нашей культуре быть взрослым — это значит не жаловаться и не юлить, не перекладывать ответственность и не отмазываться. Это значит — стоять твердо. Даже на ошибках. С прямой спиной и честным открытым взглядом.
Оправдания и прибыль несовместимы.
#разговорподушам@gornostaevpro
Хочется поделиться с вами важными мыслями насчет оправданий.
Мы часто путаем объяснение и оправдание. Нам кажется, что если нас обвиняют в чем-то, даже в шутку или слегка подтрунивая, — нужно как-то ответить, что "я не хотел", "я не виноват", "так сложилось". И вроде бы это звучит по-человечески, даже по-доброму. Но в действительности оправдание — это всегда про страх. Про нежелание взять ответственность, про попытку удержать лицо, когда надо бы просто выдержать взгляд.
Само слово "оправдание" — от слова "правда". То есть человек, вместо того чтобы признать ошибку, пытается доказать, что прав. А это, по сути, шаг в сторону конфликта. Потому что правда "у каждого своя" по его мнению, и когда одна правда лезет наперекор другой — рождается борьба, спор, конфликт.
Объяснение — совсем другое. Объяснение — от слова "ясность". Про то, чтобы спокойно, без защиты, без нервов, без драмы и без театра, донести, что произошло. Но объяснение не может идти раньше признания. Поэтому если ты виноват в чьих-то глазах, сначала нужно честно признать: "да, я допустил ошибку", затем извиниться, исправить ситуацию, разобраться в причине и только потом — внести ясность. Именно в таком порядке.
А если вины нет — тем более не стоит оправдываться. Потому что когда человек оправдывается без вины, он будто соглашается с наличием причин для обвинения. А это уже слабая позиция. Сильная — просто очертить границу и не дать втянуть себя в чужое чувство вины.
Эти правила касаются не только общения с клиентами, партнерами или внешним миром.
Это — основа внутренней культуры и ценностей.
Например, мы в моей команде не принимаем оправданий друг от друга.
Никогда. Ни в каком виде. Ни под каким соусом.
"Я не смог",
"Не получилось",
"Писал, но не ответили",
"Читал, но не понял",
"Пытался, но не вышло",
"Забыл",
"Удалилось" — все это не про действие, а про снятие с себя ответственности.
Это язык человека, который отстраняется от результата.
А мы так не работаем.
Если не получилось — говорите, что будете делать теперь. Если задача сорвана — расскажите, как не допустить этого в будущем. Но не объясняйте, почему всё пошло не так, если ещё не вынесли из этого опыта ясность и урок.
В нашей культуре быть взрослым — это значит не жаловаться и не юлить, не перекладывать ответственность и не отмазываться. Это значит — стоять твердо. Даже на ошибках. С прямой спиной и честным открытым взглядом.
Оправдания и прибыль несовместимы.
👍5💯4🔥2❤1
Бизнес-симулятор №52
о разных взглядах на стратегию развития
По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить ее, поставив себя на место участников событий. Свое мнение я публикую в воскресенье.
Магазин женской одежды
Сегмент — средний+.
Формат — атмосферный шоурум с примеркой + онлайн-магазин.
Ассортимент — платья, трикотаж, брюки, базовая капсула.
Клиенты — женщины с доходом выше среднего, чувствительные к трендам и комфорту.
Собственников двое:
Марина — бывший стилист, открыла магазин из любви к одежде.
Идеолог, эстет, обожает работать с клиентками лично.
Пишет тексты, ведёт соцсети, вдохновляет команду.
Хочет, чтобы магазин был "местом силы" для женщин.
Для нее главное — имидж бренда, клиентский опыт, любовь и красота.
Игорь — предприниматель, вошел в долю по знакомству, но через большие инвестиции и экспертизу в бизнес-процессах. Без его денег бренд бы не вырос в то, чем сейчас является.
Занимается операционкой, логистикой, финансами.
Считает, что бизнес должен масштабироваться и зарабатывать.
Не верит в "виральность бренда через вайб".
Для него главное — кратный рост выручки и выход в другие города.
Хорошо умеет считать и проектировать бизнес-архитектуру.
Ситуация.
Бизнесу — три года.
Точка безубыточности давно пройдена, магазин приносит стабильную прибыль.
Партнеры обсуждают дальнейшее развитие.
Марина настаивает:
"Нам нужно сохранить душу. Это — основа наших продаж и доверия к бренду.
Мы должны углублять клиентский опыт: инвестировать в шоурум, делать закрытые вечера для клиенток, запустить линейку кастомизации и создать клуб лояльности. Не спешить с масштабированием.
Мы — не масс-маркет. Мы — про ощущение. Масштабирование убьет позиционирование."
Игорь говорит:
"Нужно активно масштабировать то, что уже работает.
Открываем 2 новые точки в других районах.
Переходим на дроп-модель, нанимаем SMM-агентство, вкладываемся в перформанс и охваты. У нас воронка без верхнего сегмента, это чудо, что мы вообще зарабатываем и еще не обанкротились.
Мы или растём — или деградируем."
В общем, партнеры зашли в тупик.
Марина уверена, что расширение убьет атмосферу и бизнес.
Игорь уверен, что "атмосфера" — это пустой звук, и бизнес должен масштабироваться.
Оба — с сильными аргументами.
Каждый по-своему прав.
Но каждый видит развитие по-своему.
Вы — внешний медиатор, привлечённый для помощи в разработке стратегии.
Ваша задача — предложить решение, которое будет максимально разумным с точки зрения бизнеса и сохранит команду партнеров.
Что предложите?
1️⃣ Занять сторону Марины
Она — голос клиентов. Именно она чувствует продукт, атмосферу, визуальный код и эмоциональное восприятие бренда. Если бизнес строится как лояльное женское сообщество, если сила в тонкости и вкусе — то стратегия Марины логичнее.
2️⃣ Занять сторону Игоря
Маркетинг — это про рост. А рост — это про трафик, воронки, юнит-экономику и масштаб.
Игорь мыслит шире и жестче, но в этом и сила. Стратегия Марины может быть душевной, но она ограничивает масштабируемость.
3️⃣ Создать два формата бренда
Создать вторую ветку: один бренд работает по Марининой модели (медленно, красиво, душевно), второй — по Игоревой (агрессивно, "перформансно", масштабно).
Через год — анализ результатов, возможно, слияние моделей или выбор лучшей.
4️⃣ Продажа доли
Если конфликт не на уровне стратегии, а на уровне базовых ценностей — правильнее разойтись.
Кто-то один выкупает долю другого. Остальные роли можно сохранить: бывший партнёр может остаться консультантом, амбассадором, даже инвестором.
5️⃣ Выделить 2% независимому бизнес-архитектору
Каждый из партнеров выделяет по 1% своей доли и передает ее третьему лицу — стратегу, фасилитатору, бизнес-архитектору. Его задача — быть "арбитром стратегии". В момент стратегических разногласий именно он принимает финальное решение.
Мое мнение — в воскресенье.
#бизнессимулятор@gornostaevpro
о разных взглядах на стратегию развития
По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить ее, поставив себя на место участников событий. Свое мнение я публикую в воскресенье.
Магазин женской одежды
Сегмент — средний+.
Формат — атмосферный шоурум с примеркой + онлайн-магазин.
Ассортимент — платья, трикотаж, брюки, базовая капсула.
Клиенты — женщины с доходом выше среднего, чувствительные к трендам и комфорту.
Собственников двое:
Марина — бывший стилист, открыла магазин из любви к одежде.
Идеолог, эстет, обожает работать с клиентками лично.
Пишет тексты, ведёт соцсети, вдохновляет команду.
Хочет, чтобы магазин был "местом силы" для женщин.
Для нее главное — имидж бренда, клиентский опыт, любовь и красота.
Игорь — предприниматель, вошел в долю по знакомству, но через большие инвестиции и экспертизу в бизнес-процессах. Без его денег бренд бы не вырос в то, чем сейчас является.
Занимается операционкой, логистикой, финансами.
Считает, что бизнес должен масштабироваться и зарабатывать.
Не верит в "виральность бренда через вайб".
Для него главное — кратный рост выручки и выход в другие города.
Хорошо умеет считать и проектировать бизнес-архитектуру.
Ситуация.
Бизнесу — три года.
Точка безубыточности давно пройдена, магазин приносит стабильную прибыль.
Партнеры обсуждают дальнейшее развитие.
Марина настаивает:
"Нам нужно сохранить душу. Это — основа наших продаж и доверия к бренду.
Мы должны углублять клиентский опыт: инвестировать в шоурум, делать закрытые вечера для клиенток, запустить линейку кастомизации и создать клуб лояльности. Не спешить с масштабированием.
Мы — не масс-маркет. Мы — про ощущение. Масштабирование убьет позиционирование."
Игорь говорит:
"Нужно активно масштабировать то, что уже работает.
Открываем 2 новые точки в других районах.
Переходим на дроп-модель, нанимаем SMM-агентство, вкладываемся в перформанс и охваты. У нас воронка без верхнего сегмента, это чудо, что мы вообще зарабатываем и еще не обанкротились.
Мы или растём — или деградируем."
В общем, партнеры зашли в тупик.
Марина уверена, что расширение убьет атмосферу и бизнес.
Игорь уверен, что "атмосфера" — это пустой звук, и бизнес должен масштабироваться.
Оба — с сильными аргументами.
Каждый по-своему прав.
Но каждый видит развитие по-своему.
Вы — внешний медиатор, привлечённый для помощи в разработке стратегии.
Ваша задача — предложить решение, которое будет максимально разумным с точки зрения бизнеса и сохранит команду партнеров.
Что предложите?
1️⃣ Занять сторону Марины
Она — голос клиентов. Именно она чувствует продукт, атмосферу, визуальный код и эмоциональное восприятие бренда. Если бизнес строится как лояльное женское сообщество, если сила в тонкости и вкусе — то стратегия Марины логичнее.
2️⃣ Занять сторону Игоря
Маркетинг — это про рост. А рост — это про трафик, воронки, юнит-экономику и масштаб.
Игорь мыслит шире и жестче, но в этом и сила. Стратегия Марины может быть душевной, но она ограничивает масштабируемость.
3️⃣ Создать два формата бренда
Создать вторую ветку: один бренд работает по Марининой модели (медленно, красиво, душевно), второй — по Игоревой (агрессивно, "перформансно", масштабно).
Через год — анализ результатов, возможно, слияние моделей или выбор лучшей.
4️⃣ Продажа доли
Если конфликт не на уровне стратегии, а на уровне базовых ценностей — правильнее разойтись.
Кто-то один выкупает долю другого. Остальные роли можно сохранить: бывший партнёр может остаться консультантом, амбассадором, даже инвестором.
5️⃣ Выделить 2% независимому бизнес-архитектору
Каждый из партнеров выделяет по 1% своей доли и передает ее третьему лицу — стратегу, фасилитатору, бизнес-архитектору. Его задача — быть "арбитром стратегии". В момент стратегических разногласий именно он принимает финальное решение.
Мое мнение — в воскресенье.
#бизнессимулятор@gornostaevpro
🤔1
Ваше решение на месте медиатора?
Anonymous Poll
0%
Занять сторону Марины
0%
Занять сторону Игоря
27%
Создать два формата бренда
47%
Продажа доли
27%
Выделить 2% независимому бизнес-архитектору
Разбор бизнес-симулятора №52
о разных взглядах на стратегию развития
По воскресеньям я публикую свое мнение о бизнес-проблеме, описанной в пятницу.
На этой неделе — почти классический случай конфликта двух равных партнеров, у каждого из которых своя логика, свои доводы и свое понимание "как надо". Каждый бизнес, в котором в списке акционеров два равных партнера, рано или поздно упирается в эту стену.
Оставим в стороне сам факт того, что у акционеров не хватило ума и мудрости поделить доли в соотношении 51/49 при вступлении второго участника, и разберем ситуацию.
Ситуация яркая и узнаваемая: он хочет роста, она — глубины. Он мыслит воронками, она — стилем. Он про масштаб, она — про душу. Он — про системный бизнес, она — про бизнес на вайбе. Нельзя сказать, что кто-то из них не прав. Она дала яркий старт и базу лояльности, он дал денег и управление ростом.
Но задача медиатора — не встать на чью-то сторону, а вытащить систему из тупика. Не найти, кто прав, а помочь навести порядок в ситуации с учетом компромисса обоих сторон.
❌ Поэтому оба первых варианта (занять чью-либо позицию) — мимо. Независимый управляющий, медиатор, фасилитатор — это не третейский суд. Его задача — не выбрать, кто прав, а кто виноват, а выстроить фрейм, в котором система сможет прийти к внутреннему балансу и принять осознанное решение.
Принятие чьей-то стороны убивает нейтральность медиатора. А еще делает второго партнера "неправым", а значит, конфликт только усилится: "Медиатор же ясно сказал, что ты не прав!"
Ни один взрослый партнер не согласится с позицией "мы тут посовещались и решили, что ты не прав". Это путь в затяжную холодную войну. От такого "миротворчества" лучше не станет никому из них.
❌ Создать два формата бренда — не решить конфликт, а потратить на него еще больше денег.
В целом, звучит логично: два подхода — два магазина. У каждого — своя ЦА, свои каналы, свои идеи. Пусть рынок рассудит.
Но в реальности — это финансово невыгодно и не решает, а лишь усугубляет конфликт.
- Двойная аренда.
- Двойной штат.
- Двойной маркетинг.
- Двойной ассортимент.
- Двойной операционный контур.
Бизнес только начал приносить деньги, а его уже душат дроблением на разные форматы.
Это не компромисс — это расщепление фокуса и выбрасывание денег.
❌ Передать 2% кому-то с решающим голосом — инфантильное самоубийство.
Идея звучит экзотично и вроде как справедливо: создать независимого арбитра, который будет принимать решение, если партнеры в тупике.
Но давайте трезво. 2% — это искусственная доля. Принятие стратегических решений — это ответственность, которую невозможно делегировать кому-то "внешнему", кто не вкладывал ни деньги, ни усилия, ни репутацию. Роль медиатора в том, чтобы направлять, а не голосовать. Как только медиатор становится судьей — собственники начинают бороться за его голос. Это уже не фасилитация, а торг.
В конечном итоге главным в стратегии становится "левый чел", чья доля — искусственные 2%. Это не просто плохое решение, это решение из области самоубийства.
✅ Единственно верный путь — выкуп доли
Бизнесу нужен один капитан.
Партнерство — это совместный бизнес, а значит, любые ключевые решения должны приниматься в единой логике, следуя единому вектору. Если логики разные и ни одна сторона не готова уступать, то самый честный и здравый способ сохранить бизнес и отношения — разорвать "равнозначность".
Порядок выкупа долей обычно зафиксирован в уставе:
- либо по рыночной оценке,
- либо по согласованной формуле,
- либо через внешнего оценщика.
Именно этот путь дает бизнесу то, что ему жизненно важно: ясность, фокус и ответственность за конечный результат.
Пока в компании два центра принятия решений, у нее нет стратегии.
У нее есть борьба за стратегию.
#бизнесразбор@gornostaevpro
о разных взглядах на стратегию развития
По воскресеньям я публикую свое мнение о бизнес-проблеме, описанной в пятницу.
На этой неделе — почти классический случай конфликта двух равных партнеров, у каждого из которых своя логика, свои доводы и свое понимание "как надо". Каждый бизнес, в котором в списке акционеров два равных партнера, рано или поздно упирается в эту стену.
Оставим в стороне сам факт того, что у акционеров не хватило ума и мудрости поделить доли в соотношении 51/49 при вступлении второго участника, и разберем ситуацию.
Ситуация яркая и узнаваемая: он хочет роста, она — глубины. Он мыслит воронками, она — стилем. Он про масштаб, она — про душу. Он — про системный бизнес, она — про бизнес на вайбе. Нельзя сказать, что кто-то из них не прав. Она дала яркий старт и базу лояльности, он дал денег и управление ростом.
Но задача медиатора — не встать на чью-то сторону, а вытащить систему из тупика. Не найти, кто прав, а помочь навести порядок в ситуации с учетом компромисса обоих сторон.
❌ Поэтому оба первых варианта (занять чью-либо позицию) — мимо. Независимый управляющий, медиатор, фасилитатор — это не третейский суд. Его задача — не выбрать, кто прав, а кто виноват, а выстроить фрейм, в котором система сможет прийти к внутреннему балансу и принять осознанное решение.
Принятие чьей-то стороны убивает нейтральность медиатора. А еще делает второго партнера "неправым", а значит, конфликт только усилится: "Медиатор же ясно сказал, что ты не прав!"
Ни один взрослый партнер не согласится с позицией "мы тут посовещались и решили, что ты не прав". Это путь в затяжную холодную войну. От такого "миротворчества" лучше не станет никому из них.
❌ Создать два формата бренда — не решить конфликт, а потратить на него еще больше денег.
В целом, звучит логично: два подхода — два магазина. У каждого — своя ЦА, свои каналы, свои идеи. Пусть рынок рассудит.
Но в реальности — это финансово невыгодно и не решает, а лишь усугубляет конфликт.
- Двойная аренда.
- Двойной штат.
- Двойной маркетинг.
- Двойной ассортимент.
- Двойной операционный контур.
Бизнес только начал приносить деньги, а его уже душат дроблением на разные форматы.
Это не компромисс — это расщепление фокуса и выбрасывание денег.
❌ Передать 2% кому-то с решающим голосом — инфантильное самоубийство.
Идея звучит экзотично и вроде как справедливо: создать независимого арбитра, который будет принимать решение, если партнеры в тупике.
Но давайте трезво. 2% — это искусственная доля. Принятие стратегических решений — это ответственность, которую невозможно делегировать кому-то "внешнему", кто не вкладывал ни деньги, ни усилия, ни репутацию. Роль медиатора в том, чтобы направлять, а не голосовать. Как только медиатор становится судьей — собственники начинают бороться за его голос. Это уже не фасилитация, а торг.
В конечном итоге главным в стратегии становится "левый чел", чья доля — искусственные 2%. Это не просто плохое решение, это решение из области самоубийства.
✅ Единственно верный путь — выкуп доли
Бизнесу нужен один капитан.
Партнерство — это совместный бизнес, а значит, любые ключевые решения должны приниматься в единой логике, следуя единому вектору. Если логики разные и ни одна сторона не готова уступать, то самый честный и здравый способ сохранить бизнес и отношения — разорвать "равнозначность".
Порядок выкупа долей обычно зафиксирован в уставе:
- либо по рыночной оценке,
- либо по согласованной формуле,
- либо через внешнего оценщика.
Именно этот путь дает бизнесу то, что ему жизненно важно: ясность, фокус и ответственность за конечный результат.
Пока в компании два центра принятия решений, у нее нет стратегии.
У нее есть борьба за стратегию.
#бизнесразбор@gornostaevpro
Telegram
Советник управленца
Бизнес-симулятор №52
о разных взглядах на стратегию развития
По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить ее, поставив себя на место участников событий. Свое мнение я публикую в воскресенье.
Магазин женской одежды
Сегмент — средний+.…
о разных взглядах на стратегию развития
По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить ее, поставив себя на место участников событий. Свое мнение я публикую в воскресенье.
Магазин женской одежды
Сегмент — средний+.…
🔥3👏3💯1