Notice: file_put_contents(): Write of 5696 bytes failed with errno=28 No space left on device in /var/www/group-telegram/post.php on line 50
Warning: file_put_contents(): Only 8192 of 13888 bytes written, possibly out of free disk space in /var/www/group-telegram/post.php on line 50 Отец Гиперсемиотий | Telegram Webview: rouslan_partyka/844 -
Любая организация, существующая достаточно долго, обречена на упадок. Тому есть простое объяснение.
В 1980-е годы в компании General Electric ввели нехитрую систему ранжирования работников по их производительности. Называлось это «vitality curve», я бы перевёл как «характеристика живости». В соответствии с этой моделью, работники делятся на три категории:
> 20% составляют сверхпродуктивные сотрудники, всецело отдающиеся работе и добивающиеся отличных результатов, > 70% — основная масса, не выдающиеся, но и не безнадёжные люди, вполне способные делать свою работу, но постоянно требующие начальственного пенделя, > 10% — ни на что не способные бездари, от которых невозможно добиться никаких результатов.
Впоследствии первых стали назвать «A players», т.е. «игроками категории А», а вторых и третьих, соответственно, «B» и «C players».
В 1990-е и 2000-е западные компании были одержимы этой моделью, которую они называли «штабельным ранжированием» («stack ranking») и очень активно использовали для управления персоналом. Поскольку критериями складывания людей в «штабеля» заведовали кадровики — известная своей когнитивной сонливостью разновидность офисного планктона — из этого никогда не получалось ничего хорошего, но это отдельная сага.
В эпоху политкорректности «штабельные рейтинги» стали непопулярны, однако компании продолжают использовать их втихую. Все эти «performance review» («оценки эффективности») — это оно и есть.
Это была присказка, а сказка вот какая. В процессе наблюдения за повадками офисных обитателей, корпоративные антропологи выработали эмпирическое правило, популяризованное Стивом Джобсом: «A players hire A players, but B players hire C players», т.е. «лучшие нанимают лучших, а средние нанимают плохих». Этот принцип описывает механизм упадка любой организации.
Говоря об интеллектуальной деятельности и слегка вульгаризируя, можно определить «A players» как умников, «B players» как посредственностей, а «C players» как идиотов. Жизненный опыт свидетельствует: только умные люди способны терпеть общество других умных людей и получать удовольствие от сотрудничества с ними. Посредственности и идиоты умников не выносят чисто физиологически.
Подоплёка этой непереносимости очевидна: равный или превосходящий по интеллекту подчинённый представляет собой серьёзный риск для туповатого начальника, так что последний озаботится тем, чтобы в его команде «шибко вумные» не выискивались бы. Для оправдания существуют дежурные формулы: «не командный игрок», «излишне квалифицирован», «недостаточно практического опыта», «не соответствует корпоративной культуре» и т.д.
На заре любой компании в ней заправляют игроки категории «А», без которых компания просто не появилась бы. Они стараются подыскивать себе коллег из той же категории, но таких людей на рынке недостаточно. Поэтому рано или поздно, тяжело вздохнув, умники начинают нанимать небезнадёжных посредственностей, те нанимают безнадёжных посредственностей, а последние нанимают идиотов.
В итоге в какой-то момент весь менеджмент фирмы, сверху донизу, оказывается укомплектован кретинами, и только на самом низовом уровне сохраняется небольшое количество лишённых амбиций профессионалов, без которых всё просто наебнётся, и которых, в силу этого обстоятельства, невозможно уволить.
По тем же самым законам развиваются и политические партии. Конрад Аденауэр неизбежно вырождается в Аннегрет Крамп-Карренбауэр, а немецкое экономическое чудо — в налог на парниковые газы. «Вино переходит в уксус, Мюнхгаузен — в Феофила» (с).
Никакого средства против этого вырождения не существует. Старая организация должна исчезнуть, и на её месте должна возникнуть новая, другого сценария природой не предусмотрено. В бизнесе это решается просто: среда, безразличная к самооценке бестолочей, рано или поздно просто их схарчит. Однако политика фундаментально противоестественна и потому функционирует иначе: если в бизнесе эффект Даннинга-Крюгера — проблема компании, то в политике — это проблема для всех остальных.
Любая организация, существующая достаточно долго, обречена на упадок. Тому есть простое объяснение.
В 1980-е годы в компании General Electric ввели нехитрую систему ранжирования работников по их производительности. Называлось это «vitality curve», я бы перевёл как «характеристика живости». В соответствии с этой моделью, работники делятся на три категории:
> 20% составляют сверхпродуктивные сотрудники, всецело отдающиеся работе и добивающиеся отличных результатов, > 70% — основная масса, не выдающиеся, но и не безнадёжные люди, вполне способные делать свою работу, но постоянно требующие начальственного пенделя, > 10% — ни на что не способные бездари, от которых невозможно добиться никаких результатов.
Впоследствии первых стали назвать «A players», т.е. «игроками категории А», а вторых и третьих, соответственно, «B» и «C players».
В 1990-е и 2000-е западные компании были одержимы этой моделью, которую они называли «штабельным ранжированием» («stack ranking») и очень активно использовали для управления персоналом. Поскольку критериями складывания людей в «штабеля» заведовали кадровики — известная своей когнитивной сонливостью разновидность офисного планктона — из этого никогда не получалось ничего хорошего, но это отдельная сага.
В эпоху политкорректности «штабельные рейтинги» стали непопулярны, однако компании продолжают использовать их втихую. Все эти «performance review» («оценки эффективности») — это оно и есть.
Это была присказка, а сказка вот какая. В процессе наблюдения за повадками офисных обитателей, корпоративные антропологи выработали эмпирическое правило, популяризованное Стивом Джобсом: «A players hire A players, but B players hire C players», т.е. «лучшие нанимают лучших, а средние нанимают плохих». Этот принцип описывает механизм упадка любой организации.
Говоря об интеллектуальной деятельности и слегка вульгаризируя, можно определить «A players» как умников, «B players» как посредственностей, а «C players» как идиотов. Жизненный опыт свидетельствует: только умные люди способны терпеть общество других умных людей и получать удовольствие от сотрудничества с ними. Посредственности и идиоты умников не выносят чисто физиологически.
Подоплёка этой непереносимости очевидна: равный или превосходящий по интеллекту подчинённый представляет собой серьёзный риск для туповатого начальника, так что последний озаботится тем, чтобы в его команде «шибко вумные» не выискивались бы. Для оправдания существуют дежурные формулы: «не командный игрок», «излишне квалифицирован», «недостаточно практического опыта», «не соответствует корпоративной культуре» и т.д.
На заре любой компании в ней заправляют игроки категории «А», без которых компания просто не появилась бы. Они стараются подыскивать себе коллег из той же категории, но таких людей на рынке недостаточно. Поэтому рано или поздно, тяжело вздохнув, умники начинают нанимать небезнадёжных посредственностей, те нанимают безнадёжных посредственностей, а последние нанимают идиотов.
В итоге в какой-то момент весь менеджмент фирмы, сверху донизу, оказывается укомплектован кретинами, и только на самом низовом уровне сохраняется небольшое количество лишённых амбиций профессионалов, без которых всё просто наебнётся, и которых, в силу этого обстоятельства, невозможно уволить.
По тем же самым законам развиваются и политические партии. Конрад Аденауэр неизбежно вырождается в Аннегрет Крамп-Карренбауэр, а немецкое экономическое чудо — в налог на парниковые газы. «Вино переходит в уксус, Мюнхгаузен — в Феофила» (с).
Никакого средства против этого вырождения не существует. Старая организация должна исчезнуть, и на её месте должна возникнуть новая, другого сценария природой не предусмотрено. В бизнесе это решается просто: среда, безразличная к самооценке бестолочей, рано или поздно просто их схарчит. Однако политика фундаментально противоестественна и потому функционирует иначе: если в бизнесе эффект Даннинга-Крюгера — проблема компании, то в политике — это проблема для всех остальных.
И на эволюцию никакой надежды.
BY Отец Гиперсемиотий
Warning: Undefined variable $i in /var/www/group-telegram/post.php on line 260
He floated the idea of restricting the use of Telegram in Ukraine and Russia, a suggestion that was met with fierce opposition from users. Shortly after, Durov backed off the idea. Lastly, the web previews of t.me links have been given a new look, adding chat backgrounds and design elements from the fully-features Telegram Web client. The regulator said it has been undertaking several campaigns to educate the investors to be vigilant while taking investment decisions based on stock tips. Telegram users are able to send files of any type up to 2GB each and access them from any device, with no limit on cloud storage, which has made downloading files more popular on the platform. Although some channels have been removed, the curation process is considered opaque and insufficient by analysts.
from no
