Контроль и регламенты отключают голову?
🤔Есть мнение, что при системном контроле сотрудники склонны расслабляться и отказываться думать. Дескать, все равно начальник все контролирует: даже если я что-то пропущу - он заметит и исправит. Схожие претензии к регламентам. Как сказал мне один руководитель, "сотрудники полагаются на регламенты и отключают голову".

✅️И такая закономерность, действительно, есть. Если отпустить ситуацию в свободное плавание, то так и произойдет. Но кто сказал, что нужно отпускать? Контроль не применяется изолированно: если по итогам него регулярно выявляются нарушения, то должны следовать не напоминания, а санкции. Не нужно превращаться в добрый будильник. Аналогично регламенты не отменяют требования к базовой квалификации и интеллекту. Последние помогают принимать решения там, где не регламентировано, или сигнализировать, когда регламент не применим.

🎯Если даже после объяснений таких простых вещей сотрудник не хочет следовать им, становясь в позицию "У начальства голова большая - пусть оно и думает", следует задуматься о его квалификации и соответствии должности. Возможно, поделиться размышлениями с самим подчиненным, показав его перспективы (как минимум, никогда не вырасти в должности и зарплате). Если человек склонен думать, он все равно будет думать. Те же, кто склонен "расслаблять голову", вряд ли будут лучше работать, если отменить регламенты и контроль. Без них они будут принимать плохие решения, но руководитель об этом даже не узнает.

"Бюрократия без боли" - подписаться

Как уклониться от управления?
🔥Современная практика выработала несколько способов уклониться от выполнения управленческих обязанностей (структурирования руководителем работы подразделения, взаимодействия с подчиненными, организации выполнения задач). Вот самые популярные из них:

⚡️Регламенты. Многие считают, что достаточно прописать порядок действий в регламент, и все заработает само. Сотрудники будут точно исполнять документы, а руководителю останется только устраивать разносы при выявлении проблем. Если проблема связана с нарушением регламентов, то нужно издать документ с указанием "неукоснительно соблюдать регламент", и все исправится.
Увы, так не работает. Регламенты не работают без вовлеченности самого руководителя: контроля, обучения, мер стимулирования, координации решения возникающих проблем и корректировки заложенных в них алгоритмов.

⚡️KPI. Показатели же должны стимулировать к нужному поведению? Вот, и надо назначить их, штрафуя за недостижение. Не нужно вникать в работу, корректировать её, решать проблемы - сотрудники все сделают сами. Можно еще больше облегчить свою работу, предложив подчиненным самим придумать себе KPI.
Однако так тоже не работает. KPI - только один из инструментов управления, и назначаются они, когда реализованы остальные: деятельность структурирована, люди обучены и знают, как правильно работать, есть понятные процессы и планы, на которые можно назначить показатели.

⚡️Инициатива. Долой бюрократию и скучную рутину - люди сами знают, что и как делать. Сами могут ставить себе задачи и блестяще их исполнять. Нужно только задать направление и не мешать работать хорошим людям. И, конечно, карать "безынициативных" подчиненных, не угадавших скрытые ожидания руководителя.
С таким подходом вся работа подразделения быстро превращается в хаос. Внятных требований нет, и сотрудники вместо результативности вынуждены демонстрировать активность и лояльность.

⚡️Мы - команда. Не нужно распределять функции и координировать действия участников. Каждый сам должен знать, что делать, и вообще "сами решите между собой, кто чем занимается". Если появляются недовольство и проблемы, то следует произнести лидерскую речь об общих масштабных задачах и чувстве локтя.
Вместе с тем, настоящее командообразование - это сложная технология, начинающаяся с подбора кадров, постановки целей, распределения ролей, настройки правил взаимодействия. И все это должно воплотиться в изменение поведения участников. Без этих условий ничего путного не происходит, и слово "команда" остается пустым звуком.

#управленческийстандарт

"Бюрократия без боли" - подписаться

🚀Нашёл еще один шорт с прошлой съёмки. Короткий ответ на вопрос: "Каждый ли может стать руководителем?".

#видеоответ

Контроль как скрепа госуправления
🔥Мой давний товарищ в ТГ-канале "Банкротный паноптикум" в течение пары недель описывал потрясающий своей нелепостью кейс, связанный с методикой формирования реестра саморегулируемых организаций. И закончил замечательным выводом, который я вынес в название поста.

📌Невольно вспомнил одного руководителя, для которого контроль был квинтэссенцией менеджмента. Отчёты, заслушивания, проверки сотрудниками друг друга стали основой работы. Интересно было наблюдать, как в таких условиях стремительно деградировала организационная культура. Те, кто горел интересными идеями, просто сникли - важным стал не результат, а отчёт о нем, который мучительно можно было сдавать по 2-3 месяца.

✅️Увы, зачастую контроль становится альфой и омегой и в большем масштабе. Быть контролером очень удобно - ты обладаешь властью, демонстрируешь активность, выявляя недостатки у своих поднадзорных, но крайне редко отвечаешь за возникающие проблемы. Для системы же несбалансированное увлечение контролем всегда приводит к перекосам и в итоге деградации объекта контроля.

👉🏻Ну, а на "Банкротный паноптикум" всем, кто сталкивается с юриспруденцией, да и просто ценит чувство юмора и яркие тексты, рекомендую подписаться. Важные темы зачастую поднимает автор!

Мешают ли регламенты творчеству? Короткий ответ на короткий вопрос. Конечно, он верен только в том случае, если соблюдать технологию регламентации.

#видеоответ

"Бюрократия без боли" с автографом
📚У меня остался небольшой запас экземпляров книги, которая стала названием канала - "Бюрократия без боли: новые практики госуправления". И в преддверии выхода новой книги я решил освободить место, а заодно протестировать технологию продажи с личного сайта для тех, кто хочет купить не просто издание, а издание с автографом автора.

✅️Тех, кто ещё не купил, приглашаю пройти по ссылке и оформить заказ. Также можно использовать эту возможность как способ сделать оригинальный подарок знакомому госслужащему или управленцу, работающему в корпорации. Это будет полезное чтение, позволяющее не только глубже понять скрытые причины происходящего вокруг, но и овладеть технологиями, как самому сделать лучше.

⤵️Переходите по ссылке:
https://dvitashov.ru/nopainbureaucracy.combook

✅️Уникальный - не всегда талантливый и полезный компании. Не нужно в любой тёмной комнате искать чёрную кошку - в большинстве помещений их нет.

#юморвыходногодня

Чем отличается начальник отдела от гендира?
💯Мало кто сомневается, что директор департамента должен владеть иными компетенциями, нежели начальник отдела. Технологии руководителя организации также должны отличаться от директора департамента. Но чем? Ведь не важностью осанки и размером подписи?

🤔Часто пишут, что топы отвечают за стратегию, а остальные - за операционку, хотя это нелогичное разделение. Начнем с того, что гендиректор или CEO - и есть главный операционный директор, а стратегию зачастую лучше напишут внешние консультанты, которые вообще не управляют. Не найдя убедительного ответа, я разработал свой, выделив три уровня управленческих компетенций:

1️⃣Управление подчиненными, то есть непосредственное, личное воздействие на работу сотрудников. Планирование, делегирование, контроль, проведение совещаний, оценка сотрудников и т.д. В работе начальника отдела эти технологии занимают 80-90% времени.

2️⃣Управление системой, то есть создание инструментов, которые самостоятельно воздействуют на поведение людей. Выстраивание оргструктуры, процессов, управленческого стандарта и других элементов позволяет руководителю не лично разруливать каждую задачу, а опереться на систему управления. Если для начальника отдела эти технологии нужны минимально (до 10% времени), то для директора департамента - они уже основа работы.

3️⃣Управление отношениями, то есть поддержание баланса между интересами различных групп влияния (акционерами, ключевыми сотрудниками, клиентами и т.д.) - это технологии, занимающие большую часть рабочего времени топ-менеджмента. Встречи, публичные выступления, решения о распределении ресурсов и т.д.

✅️Все эти компетенции реализуются на всех этажах иерархии, но в разных пропорциях. По мере карьерного роста руководитель должен оттачивать компетенции предыдущего уровня, одновременно осваивая следующий. В итоге даже топ-менеджмент, занимаясь преимущественно политикой, не должен исключать из фокуса внимания систему управления и управление подчиненными (для него это - руководители ключевых подразделений). В противном случае все будут довольны и счастливы, но производительность будет незаметно ухудшаться, пока однажды количество мелких проблем не перейдет в качество и не накроет компанию девятым валом.

#управленческийстандарт

"Бюрократия без боли" - подписаться

Куда ты дел стратегию?
🤔Вопрос в заглавии закономерно может прийти в голову каждому, кто прочитал предыдущий пост. Разве руководитель не должен заниматься стратегией, почему это отдельно не выделено? Конечно, должен, это очевидно. Важно понять, что именно он должен делать при этом. Уточню: руководитель обеспечивает разработку и реализацию стратегии, то есть не делает это сам (хотя и может лично написать при желании), а организует работу людей так, чтобы она появилась и воплотилась.

📃Любая стратегия - это баланс интересов не только собственников, желающих заработать, но и клиентов, определяющих запрос к продукту, конкурентов, регуляторов и очень важно - собственных сотрудников с их технологиями работы, которые делают возможной реализацию принятой стратегии. Можно, конечно, спустить сверху свое "хочу", но оно с высокой вероятностью разобьется о "не могу" или "не надо".

✅️Поэтому выполнимая стратегия при разработке - это произведение не столько аналитики (хотя в основе именно она), сколько управления отношениями, то есть того, что относится к третьему уровню компетенций руководителя. Каждый стейкхолдер должен поддержать итог, или у первого лица должно возникнуть понимание, как и за счет чьих интересов баланс можно будет сместить в дальнейшем. Уговорить принять реальность акционеров, завысивших ожидания, обновить кадры и реформировать компанию, пойти на нарушения технологии и т.д.

🎯Реализация же стратегии - это преимущественно компетенции управления системой и управления подчиненными. Поэтому стратегия, на самом деле, внутри всех трех уровней компетенций. Начальник отдела больше занимается её реализацией, а топ-менеджмент - координацией разработки и настройкой системы исполнения.

"Бюрократия без боли" - подписаться

Привычка резюмировать встречи
📌Руководитель-практик отличается от руководителя-теоретика тем, что сам выполняет то, о чем говорит и к чему призывает других. Профессиональный менеджмент - это набор правильных, высокоэффективных привычек мышления и действий. И одна из таких привычек - обязательное резюме каждого совещания, созвона, встречи.

🔥Сам освоил такой навык уже через много лет управленческой практики, когда увидел, как он работает в поведении коллеги. Каждая встреча заканчивалась фактически устным протоколом: "Итак, коллеги, мы обсудили то-то и то-то и договорились, что: 1. Вы делаете то-то к такому-то числу; 2. Я взял на себя обязательство сделать то-то до завтра: ...". Это не только структурировало договорённости в голове участников, но и задавало эмоциональную динамику.

✅️Ещё больше усилить данный алгоритм можно привычкой вслед за встречей писать участникам короткий фоллоу-ап (сообщение или письмо) с резюме итогов. Результат встречи - всегда изменения в понимании или действиях. Либо мы договорились оценивать/видеть что-то иначе, либо делать что-то по-другому. И, наконец, высший пилотаж - "прошить" себе эти договорённости в систему контроля (хотя бы ежедневник). Тогда формирование в подразделении культуры единства слова и дела станет делом времени, причём короткого.

"Бюрократия без боли" - подписаться

✅️Ситуация: два начальника не могут договориться между собой по вопросу взаимодействия. Должен ли их общий руководитель вмешиваться и решать противоречие? Ответ на видео.

#видеоответ

"Бюрократия без боли" - подписаться

🤔Крайне сложно удерживать баланс между желанием побольше успеть и необходимостью сохранить высокую эффективность на завтра.

#юморвыходногодня

Компетенции руководителя: основа основ
📃В одном из недавних постов описал 3 уровня компетенций руководителя: управление подчиненными, управление системой и управление отношениями. Нужно владеть всеми уровнями, но используются они в разной пропорции в зависимости от уровня в иерархии.

✅️Однако есть ещё один "нулевой" уровень компетенций, обязательный для каждого управленца - управление собой. Не отнес его к предыдущим, поскольку он нужен не только управленцам, но и просто сильным сотрудникам: владение своим временем, эмоциональным состоянием, мышлением. Тем не менее, если сотрудник ещё может работать без них, то руководитель никак - система управления и поведение окружающих выстраиваются по нему.

🎯Поэтому всем, кто хочет стать сильным руководителем, или готовит управленческий резерв, целесообразно начинать с навыков самоорганизации. Чёткий тайм-менеджмент, контроль своего состояния и поведения, развитые навыки системного мышления - это основа основ для наращивания последующих уровней компетенций.

#управленческийстандарт

"Бюрократия без боли" - подписаться

✅️В первой своей книге "Бюрократия без боли" я привёл "Принципы эффективного рабочего взаимодействия" - базовые правила обработки сотрудником полученных задач и поведения на работе в целом. Написал на основе управленческих парадигм бизнес-тренера Александра Фридмана, и вводный инструктаж каждого нового сотрудника начинал именно с их объяснения. Крайне полезно сразу довести ожидаемые правила поведения.

📌И теперь по прошествии нескольких лет написал полностью авторские "7 принципов взаимодействия в команде". Эта памятка охватывает весь цикл от планирования коммуникации до реализации её итогов. Содержит правила не только для сотрудников, но и зеркальные для руководителей. В ней не просто принципы, а повседневные алгоритмы мышления и действий, которые задают культуру точности исполнения, взаимоуважения и развития.

🔥Принцип номер 7 гласит: "Начните с себя. Любой руководитель является сотрудником для вышестоящего руководства, а генеральный директор - для собственников. Принципы едины для всех".

#памятки

"Бюрократия без боли" - подписаться

Жёсткость - не порок
🤔В эпоху, когда в менеджменте стало модно говорить о самоорганизации, холакратии, "бирюзовых организациях", считаться жёстким руководителем, а тем более быть им - почти преступление. Но предлагаю все-таки не следовать за модой, а разобраться:

🔹️1. Жёсткий не равно жестокий. Синонимом является требовательный, умеющий добиваться выполнения поставленных задач вопреки сопротивлению. Да, это обычно не про доброту. Но нетребовательная, безусловная доброта в менеджменте вообще не является плюсом. Фраза мягких людей "Ах, вы такие неблагодарные..." является прологом к самым жестоким и подлым проявлениям после того, как своим добрым, но непрофессиональным поведением руководитель довел ситуацию до провала.

🔹️2. Жёсткий не равно авторитарный. Авторитарный руководитель, раздающий директивные указания и подавляющий инициативу, конечно, жесткий, но есть и другой тип - жесткость не директив, а правил. Руководитель второго типа не диктует каждому, что делать, а задает единую систему координат, цели и принципы, добиваясь их неукоснительного соблюдения. Он не указывает сотрудникам каждый шаг, а определяет вектор движения, синхронизируя их между собой.

🔹️3. Жёсткость правил - это чёткость, прозрачность, единство и справедливость процедур и подходов. Каждый сотрудник знает свою роль в команде и критерии успеха. Это и есть подлинная демократия управления. Такое понимание противоречит подходу, воспринимающему любое ограничение как посягательство. Однако, как говорил Бенедикт Спиноза, "Свобода - это осознанная необходимость". В хаосе могут рождаться интересные проекты, но без системы они не могут развиваться и масштабироваться.

#управленческийстандарт

"Бюрократия без боли" - подписаться

✨️Читаю недавно вышедшую книгу одного серийного предпринимателя - обязательно поделюсь по завершению. А пока две цитаты из нее (выделение мое):

🔥"Я люблю заниматься стратегическим управлением - формировать видение, создавать новые концепции, проектировать потребительскую Ценность и строить далеко идущие планы. Операционное управление текущей деятельностью, где требуется много рутинной работы, - это мой источник фрустрации, так как это вечная борьба с неэффективностью процессов и шаблонным мышлением людей. Тут я все время в стрессе. При этом я прекрасно осознаю, что роль операционного управления огромна, так как без него любая стратегия - не более чем абстрактная фантазия. Наглядный пример - мой первый ресторан Poison, в котором была неправильно выстроена оргструктура, никто не занимался операционной эффективностью бизнес-процессов и даже отсутствовало планирование. И, как результат, ресторан умер в течение первых полутора лет жизни".

🔥"В ресторанной индустрии России на сегодняшний день существует колоссальная нехватка руководителей, умеющих системно управлять и получать хорошие результаты. Сегодня каждый первый - стратег, а каждый второй имеет видение. Но вот что именно делать и как создать результат по своей же стратегии, объяснить могут немногие. Результативных управленцев не сыщешь днем с огнем, в отличие от персонажей, проработавших полгода в управлении, окончивших З0-дневные курсы и решивших, что теперь они эксперты и могут управлять чем угодно. Как только на собеседованиях с ними начинаешь обсуждать метрики, по которым они сами будут оценивать эффективность своей деятельности, и то, как показатели по ним будут коррелироваться с их бонусами, у них округляются глаза и стратегия куда-то улетучивается, как и они сами. Чаще всего они несут бред про бирюзовость и доверие".

😱Кстати, мысль о нехватке именно квалифицированных управленцев (а не других профессий) в последнее время я слышал от предпринимателей не только из ресторанной индустрии.

Коммуницировать или работать?
📌Чтобы повысить производительность работы коллектива, руководитель: а) улучшает технологии работы сотрудников по-отдельности и б) оптимизирует их коммуникации. Может показаться, что я говорю про выстраивание процессов, но, на самом деле, не только. Важно не забывать и о повседневных способах передачи задач и информации друг другу - прежде всего, использовании чатов для коллективного взаимодействия.

🤔Самая, наверное, пагубная практика - создание чатов, в которых участники бросают задачи или информацию на общий круг, и те, кого они касаются, подхватывают. Кажется, что все наглядно и командно, но на деле чудовищно неэффективно:
- во-первых, информацию, касающуюся одного-двух человек, вынуждены читать все, постоянно отвлекаясь от своих дел;
- во-вторых, когда чатов несколько, люди начинают забывать, где что написано, и задачи теряются;
- в-третьих, начав захлебываться в информационном шторме, многие отключают оповещения и читают крайне редко.

🎯В общем, за многим теряется главное. Поэтому, минимизируя число коммуникаций, следует априори считать чаты избыточными. Они хороши только, когда:
🔹️создаются под конкретную проектную задачу, чтобы участники были в одном информационном поле;
🔹️служат преимущественно для централизованного доведения информации;
🔹️имеют общие правила поведения участников.

#управленческийстандарт

"Бюрократия без боли" - подписаться