Telegram Group »
Russian Federation »
Anastasia.ai – Tech Entrepreneur in🇨🇭 »
Telegram Webview »
Post 31
Почему имхо Ex-McKinsey ничего не забыли на С-level в тех компаниях
Я нередко вижу, как бывшие сотрудники, зачастую партнеры, из MBB (McKinsey, Bain, BCG) продолжают свою карьеру на C-level позициях в компаниях, которые они ранее сами и консультировали. Когда это касается технологических компаний и таких позиций, как CEO, COO, а тем более CTO, я невольно жмурюсь. Недавно CEO одной из компаний, в которой я занимаюсь AI-трансформацией, решил назначить на должность CTO будущего Ex-McK — у которого при этом нет технического бэкграунда. Для меня это чаще всего тревожный сигнал.
Недавно Марк Цукерберг заявил в подкасте “Acquired”, что компания не может называться технологической, если у её руководства нет технических навыков. Цукерберг сказал: «If your CEO and board of directors isn’t technical and you only have one dude as, let’s say, Head of Engineering, who is technical — if that’s your team, then you’re not a tech company!» Я полностью согласна с этим — при этом, конечно, не обязательно, чтобы все были технарями. Но C-level определяет долгосрочное направление компании, принимает важные решения и формирует её культуру.
Какую систему принятия решений и культуру приносят бывшие сотрудники McKinsey и других консалтинговых компаний? В классических стратегических консалтинговых фирмах существует культура окончательного решения (final decision making) — ложное ощущение выбора единственно правильного решения, зачастую просто того, у кого более высокий титул, а потом чисто поездка по маршруту. Как мыслят инженеры и специалисты по данным? Мы формулируем гипотезу, задаём baseline, а затем постоянно переоцениваем и оптимизируем, меняем направление при получении новой значимой информации и не боимся изменить курс (evolutionary decision making).
Ещё зачастую McKinsey и другие консалтинговые компании сосредоточены на оптимизации стоимости для акционеров (shareholder value). Инновациями там, особенно в зрелых компаниях, даже и не пахнет. Вы, возможно, знали, что Сундар Пичаи, CEO Google и Alphabet, до прихода в Google на должность продукт-менеджера, работал в McKinsey. Не буду утверждать, что именно это причина того, где сейчас находится Google по сравнению с другими компаниями из Big Tech, но фокус на оптимизации shareholder value и бюрократия создают большие препятствия для талантов, которые безусловно есть в компании в огромном количестве. Инновации всегда являются риском, но компании не могут позволить себе их не продвигать — это утопия в долгосрочной перспективе, особенно в наше время.
Так почему же Ex-McKinsey и других бывших сотрудников консалтинговых компаний так часто берут на эти должности? Помимо того, что у партнеров, в особенности, действительно нереальный нетворк, я, к сожалению, нередко слышу, что для руководства от legacy компаний легче контролировать этих людей, чем, скажем, Ex-FAANG. По сути нечего добавить. 🥸
Какой у вас опыт по этому поводу и как вы смотрите на этот вопрос?
#моемнение #техлидершип
@ainastia
Я нередко вижу, как бывшие сотрудники, зачастую партнеры, из MBB (McKinsey, Bain, BCG) продолжают свою карьеру на C-level позициях в компаниях, которые они ранее сами и консультировали. Когда это касается технологических компаний и таких позиций, как CEO, COO, а тем более CTO, я невольно жмурюсь. Недавно CEO одной из компаний, в которой я занимаюсь AI-трансформацией, решил назначить на должность CTO будущего Ex-McK — у которого при этом нет технического бэкграунда. Для меня это чаще всего тревожный сигнал.
Недавно Марк Цукерберг заявил в подкасте “Acquired”, что компания не может называться технологической, если у её руководства нет технических навыков. Цукерберг сказал: «If your CEO and board of directors isn’t technical and you only have one dude as, let’s say, Head of Engineering, who is technical — if that’s your team, then you’re not a tech company!» Я полностью согласна с этим — при этом, конечно, не обязательно, чтобы все были технарями. Но C-level определяет долгосрочное направление компании, принимает важные решения и формирует её культуру.
Какую систему принятия решений и культуру приносят бывшие сотрудники McKinsey и других консалтинговых компаний? В классических стратегических консалтинговых фирмах существует культура окончательного решения (final decision making) — ложное ощущение выбора единственно правильного решения, зачастую просто того, у кого более высокий титул, а потом чисто поездка по маршруту. Как мыслят инженеры и специалисты по данным? Мы формулируем гипотезу, задаём baseline, а затем постоянно переоцениваем и оптимизируем, меняем направление при получении новой значимой информации и не боимся изменить курс (evolutionary decision making).
Ещё зачастую McKinsey и другие консалтинговые компании сосредоточены на оптимизации стоимости для акционеров (shareholder value). Инновациями там, особенно в зрелых компаниях, даже и не пахнет. Вы, возможно, знали, что Сундар Пичаи, CEO Google и Alphabet, до прихода в Google на должность продукт-менеджера, работал в McKinsey. Не буду утверждать, что именно это причина того, где сейчас находится Google по сравнению с другими компаниями из Big Tech, но фокус на оптимизации shareholder value и бюрократия создают большие препятствия для талантов, которые безусловно есть в компании в огромном количестве. Инновации всегда являются риском, но компании не могут позволить себе их не продвигать — это утопия в долгосрочной перспективе, особенно в наше время.
Так почему же Ex-McKinsey и других бывших сотрудников консалтинговых компаний так часто берут на эти должности? Помимо того, что у партнеров, в особенности, действительно нереальный нетворк, я, к сожалению, нередко слышу, что для руководства от legacy компаний легче контролировать этих людей, чем, скажем, Ex-FAANG. По сути нечего добавить. 🥸
Какой у вас опыт по этому поводу и как вы смотрите на этот вопрос?
#моемнение #техлидершип
@ainastia
group-telegram.com/ainastia/31
Create:
Last Update:
Last Update:
Почему имхо Ex-McKinsey ничего не забыли на С-level в тех компаниях
Я нередко вижу, как бывшие сотрудники, зачастую партнеры, из MBB (McKinsey, Bain, BCG) продолжают свою карьеру на C-level позициях в компаниях, которые они ранее сами и консультировали. Когда это касается технологических компаний и таких позиций, как CEO, COO, а тем более CTO, я невольно жмурюсь. Недавно CEO одной из компаний, в которой я занимаюсь AI-трансформацией, решил назначить на должность CTO будущего Ex-McK — у которого при этом нет технического бэкграунда. Для меня это чаще всего тревожный сигнал.
Недавно Марк Цукерберг заявил в подкасте “Acquired”, что компания не может называться технологической, если у её руководства нет технических навыков. Цукерберг сказал: «If your CEO and board of directors isn’t technical and you only have one dude as, let’s say, Head of Engineering, who is technical — if that’s your team, then you’re not a tech company!» Я полностью согласна с этим — при этом, конечно, не обязательно, чтобы все были технарями. Но C-level определяет долгосрочное направление компании, принимает важные решения и формирует её культуру.
Какую систему принятия решений и культуру приносят бывшие сотрудники McKinsey и других консалтинговых компаний? В классических стратегических консалтинговых фирмах существует культура окончательного решения (final decision making) — ложное ощущение выбора единственно правильного решения, зачастую просто того, у кого более высокий титул, а потом чисто поездка по маршруту. Как мыслят инженеры и специалисты по данным? Мы формулируем гипотезу, задаём baseline, а затем постоянно переоцениваем и оптимизируем, меняем направление при получении новой значимой информации и не боимся изменить курс (evolutionary decision making).
Ещё зачастую McKinsey и другие консалтинговые компании сосредоточены на оптимизации стоимости для акционеров (shareholder value). Инновациями там, особенно в зрелых компаниях, даже и не пахнет. Вы, возможно, знали, что Сундар Пичаи, CEO Google и Alphabet, до прихода в Google на должность продукт-менеджера, работал в McKinsey. Не буду утверждать, что именно это причина того, где сейчас находится Google по сравнению с другими компаниями из Big Tech, но фокус на оптимизации shareholder value и бюрократия создают большие препятствия для талантов, которые безусловно есть в компании в огромном количестве. Инновации всегда являются риском, но компании не могут позволить себе их не продвигать — это утопия в долгосрочной перспективе, особенно в наше время.
Так почему же Ex-McKinsey и других бывших сотрудников консалтинговых компаний так часто берут на эти должности? Помимо того, что у партнеров, в особенности, действительно нереальный нетворк, я, к сожалению, нередко слышу, что для руководства от legacy компаний легче контролировать этих людей, чем, скажем, Ex-FAANG. По сути нечего добавить. 🥸
Какой у вас опыт по этому поводу и как вы смотрите на этот вопрос?
#моемнение #техлидершип
@ainastia
Я нередко вижу, как бывшие сотрудники, зачастую партнеры, из MBB (McKinsey, Bain, BCG) продолжают свою карьеру на C-level позициях в компаниях, которые они ранее сами и консультировали. Когда это касается технологических компаний и таких позиций, как CEO, COO, а тем более CTO, я невольно жмурюсь. Недавно CEO одной из компаний, в которой я занимаюсь AI-трансформацией, решил назначить на должность CTO будущего Ex-McK — у которого при этом нет технического бэкграунда. Для меня это чаще всего тревожный сигнал.
Недавно Марк Цукерберг заявил в подкасте “Acquired”, что компания не может называться технологической, если у её руководства нет технических навыков. Цукерберг сказал: «If your CEO and board of directors isn’t technical and you only have one dude as, let’s say, Head of Engineering, who is technical — if that’s your team, then you’re not a tech company!» Я полностью согласна с этим — при этом, конечно, не обязательно, чтобы все были технарями. Но C-level определяет долгосрочное направление компании, принимает важные решения и формирует её культуру.
Какую систему принятия решений и культуру приносят бывшие сотрудники McKinsey и других консалтинговых компаний? В классических стратегических консалтинговых фирмах существует культура окончательного решения (final decision making) — ложное ощущение выбора единственно правильного решения, зачастую просто того, у кого более высокий титул, а потом чисто поездка по маршруту. Как мыслят инженеры и специалисты по данным? Мы формулируем гипотезу, задаём baseline, а затем постоянно переоцениваем и оптимизируем, меняем направление при получении новой значимой информации и не боимся изменить курс (evolutionary decision making).
Ещё зачастую McKinsey и другие консалтинговые компании сосредоточены на оптимизации стоимости для акционеров (shareholder value). Инновациями там, особенно в зрелых компаниях, даже и не пахнет. Вы, возможно, знали, что Сундар Пичаи, CEO Google и Alphabet, до прихода в Google на должность продукт-менеджера, работал в McKinsey. Не буду утверждать, что именно это причина того, где сейчас находится Google по сравнению с другими компаниями из Big Tech, но фокус на оптимизации shareholder value и бюрократия создают большие препятствия для талантов, которые безусловно есть в компании в огромном количестве. Инновации всегда являются риском, но компании не могут позволить себе их не продвигать — это утопия в долгосрочной перспективе, особенно в наше время.
Так почему же Ex-McKinsey и других бывших сотрудников консалтинговых компаний так часто берут на эти должности? Помимо того, что у партнеров, в особенности, действительно нереальный нетворк, я, к сожалению, нередко слышу, что для руководства от legacy компаний легче контролировать этих людей, чем, скажем, Ex-FAANG. По сути нечего добавить. 🥸
Какой у вас опыт по этому поводу и как вы смотрите на этот вопрос?
#моемнение #техлидершип
@ainastia
BY Anastasia.ai – Tech Entrepreneur in🇨🇭
Share with your friend now:
group-telegram.com/ainastia/31