Давайте станем ближе?
Поделитесь, какую позицию вы занимаете и какой у вас уровень IT-шности.
От вас — участие в опросе, от нас — полезный и захватывающий контент🤝
Поделитесь, какую позицию вы занимаете и какой у вас уровень IT-шности.
От вас — участие в опросе, от нас — полезный и захватывающий контент
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Радио «Виктор»: Иллюзия исключительности
Мы часто считаем свою ситуацию исключительной. «Ну да, у других команд/проектов/компаний все решается по процессу, а у нас тут такой контекст, что эти процессы не подходят». Или: «Да, в учебниках пишут так, но в реальной жизни это не работает». Или даже: «Выше и ниже все решения, а у меня ничего».
На самом деле, исключительными в чем-то являются абсолютно все люди, команды и проекты. Если по одному параметру вы попадаете в три сигмы нормального распределения, то вероятность того, что вы окажетесь в этом диапазоне по сотне параметров, стремится к нулю. Мы все уникальны, но это не значит, что к нам неприменимы общие подходы.
Почему нужно вставать на общие рельсы?
Да, у каждой команды могут быть свои особенности. Но единые подходы, инструменты и паттерны — это не о формальностях, а об эффективности. Это как с дорогами: можно ехать напрямик через поле, но шоссе с понятными правилами все равно быстрее и безопаснее.
В одном из прошлых постов я уже писал, что стандартизация снижает риски. Каждый раз, когда мы делаем что-то «по-своему», мы создаем потенциальную проблему для будущих изменений.
Когда исключение превращается в проблему
Как-то я был свидетелем такой истории: аналитик строил дашборды для всех. Он имел доступ к базе данных и, когда нужно было что-то узнать, строил SQL-запрос, а не пользовался публичными дашбордами. В итоге, его дашборды были неудобными и безбожно тормозили, но он об этом не знал. Почему? Потому что он сам ими не пользовался. Такой «путь наименьшего сопротивления» привел к тому, что реальный продукт был бесполезным для других.
Другая история (тоже выдуманная, конечно). Вся компания использовала общие пайплайны для деплоя. Но одна команда решила сделать свой, потому что их приложение было стейтфул и долго запускалось. В итоге при миграции в новый кубер-кластер всё пошло наперекосяк.
Когда правила можно (и нужно) нарушать?
Это не значит, что любые правила — это догма. Представьте, что вы можете ездить на красный свет, потому что у вас есть спецпропуск. Делать это в обычных условиях — социально безответственно. Но если за вами погоня или вы везете пострадавшего в больницу, то это оправдано. В других ситуациях вам стоит остановиться на красный. И даже заплатить штраф, если вы этого не сделали.
Такой подход, кроме прочего, дает шанс на догфудинг — использование собственного продукта в реальных условиях. Если вы всегда обходите свои же процессы, вы теряете возможность их улучшить.
Почему важно учитывать исключения?
Каждое исключение — это потенциальная точка боли при любых изменениях. А изменения — это не вопрос «если», а вопрос «когда». Чем больше у вас собственных путей, тем сложнее будет миграция, настройка процессов или интеграция с другими системами.
Вывод прост: исключительность — это не повод игнорировать общие правила. И если вам удаётся оставаться в рамках, не теряя при этом эффективности, то это не ограничение, а ваша настоящая суперсила.
Мы часто считаем свою ситуацию исключительной. «Ну да, у других команд/проектов/компаний все решается по процессу, а у нас тут такой контекст, что эти процессы не подходят». Или: «Да, в учебниках пишут так, но в реальной жизни это не работает». Или даже: «Выше и ниже все решения, а у меня ничего».
На самом деле, исключительными в чем-то являются абсолютно все люди, команды и проекты. Если по одному параметру вы попадаете в три сигмы нормального распределения, то вероятность того, что вы окажетесь в этом диапазоне по сотне параметров, стремится к нулю. Мы все уникальны, но это не значит, что к нам неприменимы общие подходы.
Почему нужно вставать на общие рельсы?
Да, у каждой команды могут быть свои особенности. Но единые подходы, инструменты и паттерны — это не о формальностях, а об эффективности. Это как с дорогами: можно ехать напрямик через поле, но шоссе с понятными правилами все равно быстрее и безопаснее.
В одном из прошлых постов я уже писал, что стандартизация снижает риски. Каждый раз, когда мы делаем что-то «по-своему», мы создаем потенциальную проблему для будущих изменений.
Когда исключение превращается в проблему
Как-то я был свидетелем такой истории: аналитик строил дашборды для всех. Он имел доступ к базе данных и, когда нужно было что-то узнать, строил SQL-запрос, а не пользовался публичными дашбордами. В итоге, его дашборды были неудобными и безбожно тормозили, но он об этом не знал. Почему? Потому что он сам ими не пользовался. Такой «путь наименьшего сопротивления» привел к тому, что реальный продукт был бесполезным для других.
Другая история (тоже выдуманная, конечно). Вся компания использовала общие пайплайны для деплоя. Но одна команда решила сделать свой, потому что их приложение было стейтфул и долго запускалось. В итоге при миграции в новый кубер-кластер всё пошло наперекосяк.
Когда правила можно (и нужно) нарушать?
Это не значит, что любые правила — это догма. Представьте, что вы можете ездить на красный свет, потому что у вас есть спецпропуск. Делать это в обычных условиях — социально безответственно. Но если за вами погоня или вы везете пострадавшего в больницу, то это оправдано. В других ситуациях вам стоит остановиться на красный. И даже заплатить штраф, если вы этого не сделали.
Такой подход, кроме прочего, дает шанс на догфудинг — использование собственного продукта в реальных условиях. Если вы всегда обходите свои же процессы, вы теряете возможность их улучшить.
Почему важно учитывать исключения?
Каждое исключение — это потенциальная точка боли при любых изменениях. А изменения — это не вопрос «если», а вопрос «когда». Чем больше у вас собственных путей, тем сложнее будет миграция, настройка процессов или интеграция с другими системами.
Вывод прост: исключительность — это не повод игнорировать общие правила. И если вам удаётся оставаться в рамках, не теряя при этом эффективности, то это не ограничение, а ваша настоящая суперсила.
Радио «Виктор»: Никаких неожиданностей
Наверняка вы замечали, что новая полюбившаяся песня с каждым новым прослушиванием нравится нам всё больше и больше. Наш мозг обожает предсказывать и попадать в реальность. На этом принципе построена вся музыкальная гармония: как правило, нам подсовывают именно то, чего мы и так ждём. Но не в точности, иначе никакого предсказания бы не было. Это как теле-викторина — ее интересно смотреть, если ты можешь ответить на часть вопросов, но не на все.
Идти по знакомой дороге быстрее и легче. Приятно читать книгу или смотреть фильм, построенный по знакомым канонам, но поданный по-новому. Если вам интересно разобраться в этих канонах, рекомендую книгу «Тысячеликий герой» Кэмпбелла и учебник гармонии Дубовского. Аналогичные принципы можно найти и в живописи, и, например, в кулинарии. Пробуя новое блюдо, вы опираетесь на весь свой предыдущий опыт и хотите, чтобы в нём было что-то знакомое. Но при этом и что-то новое тоже.
UX и DX
В UX работает точно так же. Мы знаем множество примеров, когда широкая аудитория не смогла принять слишком революционный продукт. Но зато легко влилась в него, когда была готова. Например, Яндексу пришлось даже откатить новый дизайн Кинопоиска под напором пользователей, хотя дизайн был крут и, в итоге, выкатился по частям. Отсюда, кстати, и ощущение в массовом сознании, что «раньше было лучше», ведь «разработчики всё время всё портят».
Интереснее обстоит дело с DX (Developer Experience). С одной стороны, разработчики любят что-то новенькое. Ведь именно драйв от того, что ты в чём-то разобрался, — это то качество, которое многих привело в профессию. С другой стороны, многие новые вещи приходят не в дополнение к старому, а как его замена. И тут подключается боль от того, что старым, удобным, привычным и таким знакомым пользоваться больше нельзя. Или ещё хуже — нужно вложить кучу работы в обновление. И вся эта работа не принесёт нового драйва от запуска.
При этом отсутствие изменений — тоже не знак качества. Даже лучшая компьютерная игра всех времен и народов «Герои меча и магии III» живет во многом благодаря команде энтузиастов, которые кое-что дорабатывают.
Менеджмент
Я очень стараюсь, чтобы на любой рабочей встрече была минимальная доля неожиданностей. Не стоит «держать что-то у себя», чтобы рассказать только в нужный момент. Встреча, на которой никто, кроме тебя, не знает, что произойдёт, точно окажется непродуктивной.
Ещё хуже — пытаться сделать «приятный сюрприз для заказчика» или «придержать нашу главную фишку на потом». Это почти никогда не работает. Лучше с самого начала договариваться максимально подробно, а потом обсуждать необходимые изменения и дополнения так часто, как это возможно. Я представляю это как принцип часов: скорость стрелки всегда направлена по касательной, но движется она по дуге, потому что на неё действует ускорение. Оно действует постоянно и понемногу. Так, что стрелка, уверен, этого даже не замечает.
Когда я был начинающим тимлидом, я нанял в команду разработчика, которым не был доволен с самого начала. У меня было к нему много претензий, но я всё думал про себя: «Вот-вот он войдёт в процесс, вот-вот станет попадать в сроки, вот-вот научится понимать, что я от него хочу». Стоит ли говорить, что когда я, наконец, выложил ему всё своё негодование, он был просто в шоке. Тогда вопрос: «А почему, Витя, ты мне раньше не говорил?» — поставил меня в тупик. Теперь я понимаю: нужно было давать обратную связь так часто, как я бы мог это сделать. И тогда, как и стрелки часов, мы вполне могли бы указывать вместе на нужную цифру в нужное время.
Наверняка вы замечали, что новая полюбившаяся песня с каждым новым прослушиванием нравится нам всё больше и больше. Наш мозг обожает предсказывать и попадать в реальность. На этом принципе построена вся музыкальная гармония: как правило, нам подсовывают именно то, чего мы и так ждём. Но не в точности, иначе никакого предсказания бы не было. Это как теле-викторина — ее интересно смотреть, если ты можешь ответить на часть вопросов, но не на все.
Идти по знакомой дороге быстрее и легче. Приятно читать книгу или смотреть фильм, построенный по знакомым канонам, но поданный по-новому. Если вам интересно разобраться в этих канонах, рекомендую книгу «Тысячеликий герой» Кэмпбелла и учебник гармонии Дубовского. Аналогичные принципы можно найти и в живописи, и, например, в кулинарии. Пробуя новое блюдо, вы опираетесь на весь свой предыдущий опыт и хотите, чтобы в нём было что-то знакомое. Но при этом и что-то новое тоже.
UX и DX
В UX работает точно так же. Мы знаем множество примеров, когда широкая аудитория не смогла принять слишком революционный продукт. Но зато легко влилась в него, когда была готова. Например, Яндексу пришлось даже откатить новый дизайн Кинопоиска под напором пользователей, хотя дизайн был крут и, в итоге, выкатился по частям. Отсюда, кстати, и ощущение в массовом сознании, что «раньше было лучше», ведь «разработчики всё время всё портят».
Интереснее обстоит дело с DX (Developer Experience). С одной стороны, разработчики любят что-то новенькое. Ведь именно драйв от того, что ты в чём-то разобрался, — это то качество, которое многих привело в профессию. С другой стороны, многие новые вещи приходят не в дополнение к старому, а как его замена. И тут подключается боль от того, что старым, удобным, привычным и таким знакомым пользоваться больше нельзя. Или ещё хуже — нужно вложить кучу работы в обновление. И вся эта работа не принесёт нового драйва от запуска.
При этом отсутствие изменений — тоже не знак качества. Даже лучшая компьютерная игра всех времен и народов «Герои меча и магии III» живет во многом благодаря команде энтузиастов, которые кое-что дорабатывают.
Менеджмент
Я очень стараюсь, чтобы на любой рабочей встрече была минимальная доля неожиданностей. Не стоит «держать что-то у себя», чтобы рассказать только в нужный момент. Встреча, на которой никто, кроме тебя, не знает, что произойдёт, точно окажется непродуктивной.
Ещё хуже — пытаться сделать «приятный сюрприз для заказчика» или «придержать нашу главную фишку на потом». Это почти никогда не работает. Лучше с самого начала договариваться максимально подробно, а потом обсуждать необходимые изменения и дополнения так часто, как это возможно. Я представляю это как принцип часов: скорость стрелки всегда направлена по касательной, но движется она по дуге, потому что на неё действует ускорение. Оно действует постоянно и понемногу. Так, что стрелка, уверен, этого даже не замечает.
Когда я был начинающим тимлидом, я нанял в команду разработчика, которым не был доволен с самого начала. У меня было к нему много претензий, но я всё думал про себя: «Вот-вот он войдёт в процесс, вот-вот станет попадать в сроки, вот-вот научится понимать, что я от него хочу». Стоит ли говорить, что когда я, наконец, выложил ему всё своё негодование, он был просто в шоке. Тогда вопрос: «А почему, Витя, ты мне раньше не говорил?» — поставил меня в тупик. Теперь я понимаю: нужно было давать обратную связь так часто, как я бы мог это сделать. И тогда, как и стрелки часов, мы вполне могли бы указывать вместе на нужную цифру в нужное время.
Радио «Виктор»: Общая картина и детали
Давно мечтал начать красить миниатюры. И вот, наконец, добрался попробовать. Открытием для меня стал ключевой принцип: гиперболизированно выделяй некоторые детали, потому что с «высоты» их только так и будет видно. Похожим образом гримируются актёры для большой сцены. Помните персонажа Пьеро из «Золотого ключика» — у него было белое лицо и одна большая слезинка. Вблизи это смотрелось смешно и нелепо, но на сцене, благодаря этому, его персонаж был понятен зрителю.
При этом желание выделить все детали обречено на провал. Видели когда-нибудь китайские сайты 2010-х, где в каждом пикселе экрана мигает какой-то баннер? Всего настолько много, что ты не можешь сфокусироваться на чём-то одном. В детстве я так наряжал ёлку — пытался поместить на ней все-все игрушки, гирлянды, мишуру. Вблизи можно было рассмотреть каждую, и это было даже любопытно: от прабабушкиной Снегурочки до вчера подаренного шарика с переливающимися гранями. Но уже с расстояния в метр всё превращалось в кашу. Когда выделено всё — не выделено ничего.
А что в работе?
Ровно так же и в рабочих переговорах. Если вы обсуждаете крупный проект в широком составе, то плохо говорить о нём общими словами. Но так же плохо пытаться проговорить все детали. Правильный подход: выбрать заранее несколько важных ключевых деталей и их подсветить, оконтурить, выделить. А другие места обозначить и скрыть за общим фасадом. Таким образом, вы, с одной стороны, обозначите глубину проекта, подсветите какой-то ключевой риск или момент, который требует координации с рядом команд. С другой — не перегрузите собеседника подробностями. Выбор конкретных деталей сильно зависит от ситуации.
Тем же принципом я руководствуюсь, когда хочу объяснить вклад человека в процессе перформанс-ревью. Некоторые мои коллеги пытаются рассказать максимум деталей: и о проектах, и об архитектуре, и о проблемах, которые были в реализации, и даже обосновать по дороге, зачем мы этим занимались. Это всегда выходит плохо — никто со стороны не готов воспринять такой объём информации по каждому коллеге. С другой стороны, слишком общие слова: «Вася — супер молодец» — тоже не дают достаточно, чтобы можно было принимать коллегиальные решения. А вот подход подчёркивания нескольких отдельных деталей позволяет обсудить и широту сделанного, и глубину.
Давно мечтал начать красить миниатюры. И вот, наконец, добрался попробовать. Открытием для меня стал ключевой принцип: гиперболизированно выделяй некоторые детали, потому что с «высоты» их только так и будет видно. Похожим образом гримируются актёры для большой сцены. Помните персонажа Пьеро из «Золотого ключика» — у него было белое лицо и одна большая слезинка. Вблизи это смотрелось смешно и нелепо, но на сцене, благодаря этому, его персонаж был понятен зрителю.
При этом желание выделить все детали обречено на провал. Видели когда-нибудь китайские сайты 2010-х, где в каждом пикселе экрана мигает какой-то баннер? Всего настолько много, что ты не можешь сфокусироваться на чём-то одном. В детстве я так наряжал ёлку — пытался поместить на ней все-все игрушки, гирлянды, мишуру. Вблизи можно было рассмотреть каждую, и это было даже любопытно: от прабабушкиной Снегурочки до вчера подаренного шарика с переливающимися гранями. Но уже с расстояния в метр всё превращалось в кашу. Когда выделено всё — не выделено ничего.
А что в работе?
Ровно так же и в рабочих переговорах. Если вы обсуждаете крупный проект в широком составе, то плохо говорить о нём общими словами. Но так же плохо пытаться проговорить все детали. Правильный подход: выбрать заранее несколько важных ключевых деталей и их подсветить, оконтурить, выделить. А другие места обозначить и скрыть за общим фасадом. Таким образом, вы, с одной стороны, обозначите глубину проекта, подсветите какой-то ключевой риск или момент, который требует координации с рядом команд. С другой — не перегрузите собеседника подробностями. Выбор конкретных деталей сильно зависит от ситуации.
Тем же принципом я руководствуюсь, когда хочу объяснить вклад человека в процессе перформанс-ревью. Некоторые мои коллеги пытаются рассказать максимум деталей: и о проектах, и об архитектуре, и о проблемах, которые были в реализации, и даже обосновать по дороге, зачем мы этим занимались. Это всегда выходит плохо — никто со стороны не готов воспринять такой объём информации по каждому коллеге. С другой стороны, слишком общие слова: «Вася — супер молодец» — тоже не дают достаточно, чтобы можно было принимать коллегиальные решения. А вот подход подчёркивания нескольких отдельных деталей позволяет обсудить и широту сделанного, и глубину.
Радио «Виктор»: Не всё равно
В здоровой корпоративной культуре главный фактор профессионального развития — принцип «не всё равно». Под развитием я понимаю увеличение способностей продвигать проекты, выпускать продукты и выполнять задачи. Это настолько неочевидное качество, что для него даже нет отдельного слова — мы определяем его только через отрицание. Но на длинной дистанции это единственное, что действительно важно.
Много лет назад, будучи джуном, я работал над сайтом интернет-магазина и занимался там ценообразованием. Логика формирования цены была сложной — алгоритм зависел от десятка вводных. Заказчик регулярно спрашивал: «Почему цена получилась такой, ведь очевидно, что должно было быть иначе?» или «Как наценка могла стать настолько низкой?». Формально моя работа заключалась в том, чтобы разбираться в каждом случае. Чуть выходя за пределы — добавить логов, вывести алгоритм формирования для каждого товара в каждый момент времени в админке.
Мне было не все равно. Я пошёл глубже — изучил, почему цены формируются именно так и когда бизнесу выгодно продавать себе в убыток. В итоге предложил улучшения в алгоритмах, автоматическую систему пометок для потенциально не верно рассчитанных цен и защитные механизмы. Это не только развило меня технически, но и прокачало в общении с заказчиком и понимании бизнеса.
Почему не знания/навыки?
Конечно, джун, едва понимающий, как работают инженерные системы, не сможет сразу стать главным архитектором. Но если ему не всё равно, он будет искать решения для задач, которые видит. И ответы на вопросы, которые ставит. Рано или поздно эти решения будут находиться — через упорство, новые навыки, готовые инструменты или делегирование.
Обратная ситуация: специалист высокого класса, но абсолютно индифферентный. Дают — делает. В этом нет ничего плохого и, уверен, каждый из читателей бывал на месте такого специалиста. Но вот развития нет. Я сам побывал в таком режиме несколько лет назад. Это не было застоем — я просто тратил энергию на другие сферы жизни, которые тогда были важнее.
Проактивность
Бо́льшую часть времени мы «плывём по течению» — делаем то, что сейчас «нужно». Быть проактивным постоянно невозможно. Это похоже на «Систему 1» и «Систему 2» Канемана: первая требует меньше энергии и работает по умолчанию, но не всегда эффективна. Проактивность требует значительных внутренних усилий, и для её проявления нужен запас эмоциональной энергии.
Руководствуясь принципом «сначала наденьте маску на себя, а потом на ребенка», важно накапливать этот запас энергии. Иногда для этого нужно где-то повести себя реактивно, где-то отдохнуть, на что-то «забить». Главное — не позволить липкому болоту праздности полностью затянуть вас.
Проактивность — необходимое, но недостаточное условие для принципа «не всё равно». Это способ проявления инициативы, но важно и направление действий. Они должны быть нацелены на улучшение всей системы, её движение к цели.
Например, сейчас я отвечаю за довольно объемную часть инфраструктуры и периодически подрываюсь по звонку робота, которого мы лаского называем «Железной женщиной», в любое время дня и ночи. Она звонит, когда что-то сломалось и поднят инцидент. И на звонке мне нужно быть максимально проактивным: сначала убрать влияние сбоя, потом докопаться до причин. Но по-настоящему «не все равно», не тогда, когда ты чинишь что-то в зоне своей ответственности или даже по соседству. А когда, в рамках проблем-менеджмента, находишь более широкий класс проблем и организуешь процесс его решения.
Профессиональный рост vs развитие
Ростом мы обычно называем продвижение по карьерной лестнице, увеличение дохода, расширение влияния. Но рост может происходить и без развития — например, при переходе на новую работу с теми же обязанностями, но другой «лычкой» или большим окладом. О профессиональном росте поговорим отдельно.
В здоровой корпоративной культуре главный фактор профессионального развития — принцип «не всё равно». Под развитием я понимаю увеличение способностей продвигать проекты, выпускать продукты и выполнять задачи. Это настолько неочевидное качество, что для него даже нет отдельного слова — мы определяем его только через отрицание. Но на длинной дистанции это единственное, что действительно важно.
Много лет назад, будучи джуном, я работал над сайтом интернет-магазина и занимался там ценообразованием. Логика формирования цены была сложной — алгоритм зависел от десятка вводных. Заказчик регулярно спрашивал: «Почему цена получилась такой, ведь очевидно, что должно было быть иначе?» или «Как наценка могла стать настолько низкой?». Формально моя работа заключалась в том, чтобы разбираться в каждом случае. Чуть выходя за пределы — добавить логов, вывести алгоритм формирования для каждого товара в каждый момент времени в админке.
Мне было не все равно. Я пошёл глубже — изучил, почему цены формируются именно так и когда бизнесу выгодно продавать себе в убыток. В итоге предложил улучшения в алгоритмах, автоматическую систему пометок для потенциально не верно рассчитанных цен и защитные механизмы. Это не только развило меня технически, но и прокачало в общении с заказчиком и понимании бизнеса.
Почему не знания/навыки?
Конечно, джун, едва понимающий, как работают инженерные системы, не сможет сразу стать главным архитектором. Но если ему не всё равно, он будет искать решения для задач, которые видит. И ответы на вопросы, которые ставит. Рано или поздно эти решения будут находиться — через упорство, новые навыки, готовые инструменты или делегирование.
Обратная ситуация: специалист высокого класса, но абсолютно индифферентный. Дают — делает. В этом нет ничего плохого и, уверен, каждый из читателей бывал на месте такого специалиста. Но вот развития нет. Я сам побывал в таком режиме несколько лет назад. Это не было застоем — я просто тратил энергию на другие сферы жизни, которые тогда были важнее.
Проактивность
Бо́льшую часть времени мы «плывём по течению» — делаем то, что сейчас «нужно». Быть проактивным постоянно невозможно. Это похоже на «Систему 1» и «Систему 2» Канемана: первая требует меньше энергии и работает по умолчанию, но не всегда эффективна. Проактивность требует значительных внутренних усилий, и для её проявления нужен запас эмоциональной энергии.
Руководствуясь принципом «сначала наденьте маску на себя, а потом на ребенка», важно накапливать этот запас энергии. Иногда для этого нужно где-то повести себя реактивно, где-то отдохнуть, на что-то «забить». Главное — не позволить липкому болоту праздности полностью затянуть вас.
Проактивность — необходимое, но недостаточное условие для принципа «не всё равно». Это способ проявления инициативы, но важно и направление действий. Они должны быть нацелены на улучшение всей системы, её движение к цели.
Например, сейчас я отвечаю за довольно объемную часть инфраструктуры и периодически подрываюсь по звонку робота, которого мы лаского называем «Железной женщиной», в любое время дня и ночи. Она звонит, когда что-то сломалось и поднят инцидент. И на звонке мне нужно быть максимально проактивным: сначала убрать влияние сбоя, потом докопаться до причин. Но по-настоящему «не все равно», не тогда, когда ты чинишь что-то в зоне своей ответственности или даже по соседству. А когда, в рамках проблем-менеджмента, находишь более широкий класс проблем и организуешь процесс его решения.
Профессиональный рост vs развитие
Ростом мы обычно называем продвижение по карьерной лестнице, увеличение дохода, расширение влияния. Но рост может происходить и без развития — например, при переходе на новую работу с теми же обязанностями, но другой «лычкой» или большим окладом. О профессиональном росте поговорим отдельно.
Радио «Виктор»: Воля случая
В продолжение темы профессионального развития хочется поговорить о карьерном росте. Сложно определить, что считать ростом, а что нет. Для одних главное мерило — сумма финансовой компенсации, для других — уровень управления или количество людей в подчинении. Меньшинство оценивает рост по запущенным проектам и степени влияния на мир.
Проблема в том, что одно не всегда ведёт к другому. В моей карьере были моменты, когда мне давали больше команд, людей и проектов, но без повышения зарплаты. Или, наоборот, увеличивали доход, но зона влияния оставалась прежней. Поделитесь, как вы определеяете рост?
Из моей практики
Ещё до начала своего менеджерского пути я разрабатывал сайт с каталогом учебных заведений по контракту с рекламным агентством. Для агентства это был стандартный процесс: часть проектов они делали сами, а часть отдавали на аутсорс. В процессе работы их внутренняя команда разработки распалась. Когда я успешно сдал проект, мне предложили собрать новую команду и возглавить её.
Около года назад я руководил двумя отделами. В компании произошли организационные изменения: мой руководитель получил большую зону ответственности, а мне предложили возглавить направление Managed Services — фактически вырасти вслед за ним.
Есть мнение, что «повышение» возможно только через «подсиживание» кого-то. Но в обоих примерах я не занимал место своего босса — и вам не обязательно. Вижу множество других сценариев:
- создание новых позиций в компании,
- расширение команды благодаря успешному проекту,
- повышение зарплаты и грейда без изменения должности.
Случайность
Можно сказать, что реорганизация, запуск новых направлений или успех проекта — это случайные события. И я с этим соглашусь… но только если случайность понимать не как хаос, а как вероятность.
Мой мир перевернулся, когда я узнал про Центральную предельную теорему. Оказалось, что даже для множества случайных величин можно сказать кое-что определённое: их сумма распределяется по Гауссу. Позже, изучая статистическую физику, я наткнулся на другие интересные факты. Например, каждая молекула воды движется хаотично, но чайник всё равно кипит ровно при 100°C.
А если углубиться в квантовую механику, то сама вероятность перестаёт быть субъективной оценкой — но об этом как-нибудь отдельно.
Как работать со случайностью?
Я люблю настольные игры, особенно долго увлекался коллекционной карточной игрой MTG (Magic: The Gathering). Где каждый игрок сам собирает колоду. Комбинаций — бесчисленное множество, но на турнирах побеждают не случайные сборки, а самые сильные взаимодействия в рамках формата.
В процессе игры ты принимаешь десятки решений, но иногда всё решает удачно вытянутая «карта победы». И всё же в топах турниров снова и снова оказываются одни и те же игроки. Почему? Потому что они лучше других работают с информацией и вероятностями:
- выбирают колоду, которая даёт больше шансов на победу,
- принимают решения, повышающие вероятность успеха,
- разыгрывают решающую комбинацию в наименее рискованный момент.
Для этого они изучают турнир, анализируют игроков и их колоды, внимательно следят за уже сыгранными картами.
Итоги
Как вы влияете на появление возможности для карьерного роста:
- В успешные и перспективные проекты будут вкладываться деньги компании и вокруг них появляться новые ставки.
- У любой реорганизации есть цель. И обычно она выполняется вокруг более сильного «ядра»
- Вы управляете своей ценностью для компании. Вместо того, чтобы держаться за свое место и обеспечивать «джоб секьюрити», можно растить свою ценность дальше.
- Чтобы к чему-то придти, нужно туда двигаться.
Важно, будете ли вы готовы, когда этот шанс появится.
- Готова ли ваша команда, процессы и ваш заместитель к тому, что вы пойдете выше?
- Справитесь ли вы с новыми вызовами? И почему тот, кто принимает решение может быть в этом уверен
- Сможете ли вы пройти формальные барьеры
- Если сейчас что-то мешает вам расширять зону ответственности, то куда оно денется?
Про что из этого мне стоит написать подробнее?
В продолжение темы профессионального развития хочется поговорить о карьерном росте. Сложно определить, что считать ростом, а что нет. Для одних главное мерило — сумма финансовой компенсации, для других — уровень управления или количество людей в подчинении. Меньшинство оценивает рост по запущенным проектам и степени влияния на мир.
Проблема в том, что одно не всегда ведёт к другому. В моей карьере были моменты, когда мне давали больше команд, людей и проектов, но без повышения зарплаты. Или, наоборот, увеличивали доход, но зона влияния оставалась прежней. Поделитесь, как вы определеяете рост?
Из моей практики
Ещё до начала своего менеджерского пути я разрабатывал сайт с каталогом учебных заведений по контракту с рекламным агентством. Для агентства это был стандартный процесс: часть проектов они делали сами, а часть отдавали на аутсорс. В процессе работы их внутренняя команда разработки распалась. Когда я успешно сдал проект, мне предложили собрать новую команду и возглавить её.
Около года назад я руководил двумя отделами. В компании произошли организационные изменения: мой руководитель получил большую зону ответственности, а мне предложили возглавить направление Managed Services — фактически вырасти вслед за ним.
Есть мнение, что «повышение» возможно только через «подсиживание» кого-то. Но в обоих примерах я не занимал место своего босса — и вам не обязательно. Вижу множество других сценариев:
- создание новых позиций в компании,
- расширение команды благодаря успешному проекту,
- повышение зарплаты и грейда без изменения должности.
Случайность
Можно сказать, что реорганизация, запуск новых направлений или успех проекта — это случайные события. И я с этим соглашусь… но только если случайность понимать не как хаос, а как вероятность.
Мой мир перевернулся, когда я узнал про Центральную предельную теорему. Оказалось, что даже для множества случайных величин можно сказать кое-что определённое: их сумма распределяется по Гауссу. Позже, изучая статистическую физику, я наткнулся на другие интересные факты. Например, каждая молекула воды движется хаотично, но чайник всё равно кипит ровно при 100°C.
А если углубиться в квантовую механику, то сама вероятность перестаёт быть субъективной оценкой — но об этом как-нибудь отдельно.
Как работать со случайностью?
Я люблю настольные игры, особенно долго увлекался коллекционной карточной игрой MTG (Magic: The Gathering). Где каждый игрок сам собирает колоду. Комбинаций — бесчисленное множество, но на турнирах побеждают не случайные сборки, а самые сильные взаимодействия в рамках формата.
В процессе игры ты принимаешь десятки решений, но иногда всё решает удачно вытянутая «карта победы». И всё же в топах турниров снова и снова оказываются одни и те же игроки. Почему? Потому что они лучше других работают с информацией и вероятностями:
- выбирают колоду, которая даёт больше шансов на победу,
- принимают решения, повышающие вероятность успеха,
- разыгрывают решающую комбинацию в наименее рискованный момент.
Для этого они изучают турнир, анализируют игроков и их колоды, внимательно следят за уже сыгранными картами.
Итоги
Как вы влияете на появление возможности для карьерного роста:
- В успешные и перспективные проекты будут вкладываться деньги компании и вокруг них появляться новые ставки.
- У любой реорганизации есть цель. И обычно она выполняется вокруг более сильного «ядра»
- Вы управляете своей ценностью для компании. Вместо того, чтобы держаться за свое место и обеспечивать «джоб секьюрити», можно растить свою ценность дальше.
- Чтобы к чему-то придти, нужно туда двигаться.
Важно, будете ли вы готовы, когда этот шанс появится.
- Готова ли ваша команда, процессы и ваш заместитель к тому, что вы пойдете выше?
- Справитесь ли вы с новыми вызовами? И почему тот, кто принимает решение может быть в этом уверен
- Сможете ли вы пройти формальные барьеры
- Если сейчас что-то мешает вам расширять зону ответственности, то куда оно денется?
Про что из этого мне стоит написать подробнее?
Радио «Виктор»: преемник
В комментариях к предыдущему посту был вопрос, на который отвечаю здесь. Немного контекста: в Озоне отдел — это несколько команд, а руководитель отдела — это тимлид тимлидов. Вопрос:
Можешь рассказать, как ты искал преемника на своё место руководителя двух отделов?
Не все управленческие задачи решаются «в лоб». Как только вы становитесь руководителем, один из первых (и самых незаметных) вопросов — а кто после меня? Преемник — это не всегда конкретный человек. В моем случае было два отдела, и у них почти не было общих проектов. Гораздо логичнее было найти и вырастить по одному кандидату в каждом.
Вот как я действовал:
1️⃣ Выбрал потенциальных тимлидов, у кого видел задатки.
2️⃣ Поговорил про карьеру. Оставил в «пуле» только тех, кому реально интересно развитие. Таких, кстати, не так много.
3️⃣ Показывал, что я делаю и как принимаю решения. На 1:1 обсуждали не только поступки, но и мотивацию.
4️⃣ Давал обратную связь, особенно там, где чего-то не хватало. Часто и честно.
5️⃣ Расширял контекст: про соседние команды, общие проекты. А где сам не мог — создавал условия, чтобы человек мог узнать больше.
6️⃣ Делегировал ответственность. Иногда — временно, иногда — насовсем.
Я начал с этого в первую неделю и просто повторял цикл. Кто-то сам отсеивался на этом пути, понимая, что это не его. Кто-то не брал то, что я предлагал сам. Ну а кто-то вырос быстрее, чем я ожидал и ушел возглавлять соседний отдел — и это тоже здорово.
К моменту моего назначения руководителем направления, один из преемников уже был готов. Мне оставалось усилить фокус на пунктах 4–6 и постепенно передать бразды.
К сожалению, не всегда все получается так, как ты ожидаешь. И так уж вышло, что второй потенциальный приемник покинул компанию. По причинам, не связанным напрямую с карьерным ростом. И один из отделов остался под моим прямым управлением.
Когда я понял, что не могу найти нужного мне человека внутри, передо мной встал обычный для такой ситуации, выбор. Или растить, долго и без гарании, или нанимать. И я стал смотреть вокруг. Написал для себя портрет того, кто идеально подошел бы на это место. И когда я встречал похожих на портрет людей, то вносил их в свой лонг-лист: собирал больше отзывов, общался, смотрел со стороны. Однажды мне повезло, и я узнал, что один человек из этого списка ищет работу. Вот только прямой контакт его я потерял.
Но это не беда, когда есть общие знакомые, то достать контакт не сложно. Дальшеискра, буря, безумие написал, созвонились, собеседование. И вот, у меня есть руководитель отдела.
Ну и, конечно, я ни на день не оставлял процес поиска и подготовки преемника. Я же не знаю, что ждет нас завтра.
В комментариях к предыдущему посту был вопрос, на который отвечаю здесь. Немного контекста: в Озоне отдел — это несколько команд, а руководитель отдела — это тимлид тимлидов. Вопрос:
Можешь рассказать, как ты искал преемника на своё место руководителя двух отделов?
Не все управленческие задачи решаются «в лоб». Как только вы становитесь руководителем, один из первых (и самых незаметных) вопросов — а кто после меня? Преемник — это не всегда конкретный человек. В моем случае было два отдела, и у них почти не было общих проектов. Гораздо логичнее было найти и вырастить по одному кандидату в каждом.
Вот как я действовал:
Я начал с этого в первую неделю и просто повторял цикл. Кто-то сам отсеивался на этом пути, понимая, что это не его. Кто-то не брал то, что я предлагал сам. Ну а кто-то вырос быстрее, чем я ожидал и ушел возглавлять соседний отдел — и это тоже здорово.
К моменту моего назначения руководителем направления, один из преемников уже был готов. Мне оставалось усилить фокус на пунктах 4–6 и постепенно передать бразды.
К сожалению, не всегда все получается так, как ты ожидаешь. И так уж вышло, что второй потенциальный приемник покинул компанию. По причинам, не связанным напрямую с карьерным ростом. И один из отделов остался под моим прямым управлением.
Когда я понял, что не могу найти нужного мне человека внутри, передо мной встал обычный для такой ситуации, выбор. Или растить, долго и без гарании, или нанимать. И я стал смотреть вокруг. Написал для себя портрет того, кто идеально подошел бы на это место. И когда я встречал похожих на портрет людей, то вносил их в свой лонг-лист: собирал больше отзывов, общался, смотрел со стороны. Однажды мне повезло, и я узнал, что один человек из этого списка ищет работу. Вот только прямой контакт его я потерял.
Но это не беда, когда есть общие знакомые, то достать контакт не сложно. Дальше
Ну и, конечно, я ни на день не оставлял процес поиска и подготовки преемника. Я же не знаю, что ждет нас завтра.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Новый выпуск подкаста готов к публикации 🎙
Дорогие слушатели, рады сообщить: 8-й сезон подкаста «Кода кода» уже на старте. Мы готовы снова делиться с вами крутыми историями из жизни в IT.
Цитируя классиков, пчела с новым выпуском на площадки к вам летит🐝 Первый выпуск в эту среду!
Вас ждут крутые гости, обсуждения актуальных тем, увлекательные истории и лайфхаки.
Выходить будем традиционно по средам, раз в 2 недели. Запланировали 10 обычных выпусков и один специальный — интрига!
Где слушать? На всех популярных платформах: Яндекс Музыка, Apple Podcasts, VK и другие, ищите через mave: https://kodakoda.mave.digital
Готовьте наушники и подписывайтесь на наш подкаст, чтобы не пропустить новые выпуски.
Будем рады видеть в этом канале ваши мысли и комментарии после каждого прослушивания.
До встречи в среду 🚀
Дорогие слушатели, рады сообщить: 8-й сезон подкаста «Кода кода» уже на старте. Мы готовы снова делиться с вами крутыми историями из жизни в IT.
Цитируя классиков, пчела с новым выпуском на площадки к вам летит
Вас ждут крутые гости, обсуждения актуальных тем, увлекательные истории и лайфхаки.
Выходить будем традиционно по средам, раз в 2 недели. Запланировали 10 обычных выпусков и один специальный — интрига!
Где слушать? На всех популярных платформах: Яндекс Музыка, Apple Podcasts, VK и другие, ищите через mave: https://kodakoda.mave.digital
Готовьте наушники и подписывайтесь на наш подкаст, чтобы не пропустить новые выпуски.
Будем рады видеть в этом канале ваши мысли и комментарии после каждого прослушивания.
До встречи в среду 🚀
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Финансовая независимость: стать молодым пенсионером и жить в кайф?
Первый выпуск 8-го сезона начнём с темы, куда же деть все те огромные деньжища, которые мы, айтишники, зарабатываем в наносекунду, как многие считают😏
Обсудим концепцию FIRE (с англ. Financial Independence, Retire Early) — финансовую независимость и раннюю пенсию. Базово определимся с понятием, попробуем в цифры — сколько нужно зарабатывать, откладывать и как жить. И затронем философский вопрос, как быть фаерщиком в российских реалиях.
Наш гость — Алексей Марков, к.э.н., писатель, музыкант. Вы можете знать его по книге «Хулиномика» и одноименному ютуб-каналу.
На какие вопросы подискутируем с Алексеем:
❓ Как действовать согласно стратегии FIRE и от чего это зависит?
❓ Какой возраст считается тем самым ранним пенсионным?
❓ Какой золотой стандарт процента от капитала, на который вы можете жить и почти его не тратить?
❓ Что нужно знать о горизонтах планирования?
❓ Какие есть ошибки на пути к FIRE?
❓ Почему важно не вкладывать всё в один инструмент?
❓ Что ещё важно делать, кроме как мало тратить и много зарабатывать?
❓ Что нужно делать вместо того, чтобы учиться сберегать от зарплаты в 50к?
❓ Почему важно учитывать отношение к доходам и тому, если что-то пошло не так?
❓ Какой навык ключевой в финансовом благополучии (и в целом по жизни)?
И супер-бонусом от Алексея — хулигид по финансам с перечнем рекомендуемых материалов о финансах. Это вау!🔥
Этот эпизод, как и весь сезон, выпускается при поддержке драйвовой команды инженеров — @AvitoTech. Ребята создают сервисы, которыми пользуется треть жителей России каждый месяц.
Команда активно делится подробностями про устройство разработки внутри Авито через различные форматы. Рекомендуем посмотреть Avitalk — шоу толковых людей, где в формате интервью гости рассказывают о своем погружении в профессию, делятся советами и лайфхаками, как найти собственный путь. Эпизод «От разработчика до директора нескольких кластеров» будет интересен тимлидам разработки и другим управленцам в IT.
🎙Открывают новый сезон все те же старые ведущие. Это Виктор Корейша, руководитель направления Managed Services в Ozon, и Евгений Антонов, ведущий технический менеджер в Yandex Infrastructure, автор канала «Тимлид Очевидность». В этом сезоне вас ждут традиционные 11 выпусков, по средам раз в две недели.
🎧 Слушайте подкаст «Кода кода» в Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify, VK и много ещё где по ссылке: https://kodakoda.mave.digital/ep-80
🐝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с гостями и ведущими. Нам важна ваша обратная связь!
Реклама. ООО «Авито Тех», ИНН 9710089440, erid: 2SDnjcVkdos
Первый выпуск 8-го сезона начнём с темы, куда же деть все те огромные деньжища, которые мы, айтишники, зарабатываем в наносекунду, как многие считают
Обсудим концепцию FIRE (с англ. Financial Independence, Retire Early) — финансовую независимость и раннюю пенсию. Базово определимся с понятием, попробуем в цифры — сколько нужно зарабатывать, откладывать и как жить. И затронем философский вопрос, как быть фаерщиком в российских реалиях.
Наш гость — Алексей Марков, к.э.н., писатель, музыкант. Вы можете знать его по книге «Хулиномика» и одноименному ютуб-каналу.
На какие вопросы подискутируем с Алексеем:
И супер-бонусом от Алексея — хулигид по финансам с перечнем рекомендуемых материалов о финансах. Это вау!
Этот эпизод, как и весь сезон, выпускается при поддержке драйвовой команды инженеров — @AvitoTech. Ребята создают сервисы, которыми пользуется треть жителей России каждый месяц.
Команда активно делится подробностями про устройство разработки внутри Авито через различные форматы. Рекомендуем посмотреть Avitalk — шоу толковых людей, где в формате интервью гости рассказывают о своем погружении в профессию, делятся советами и лайфхаками, как найти собственный путь. Эпизод «От разработчика до директора нескольких кластеров» будет интересен тимлидам разработки и другим управленцам в IT.
🎙Открывают новый сезон все те же старые ведущие. Это Виктор Корейша, руководитель направления Managed Services в Ozon, и Евгений Антонов, ведущий технический менеджер в Yandex Infrastructure, автор канала «Тимлид Очевидность». В этом сезоне вас ждут традиционные 11 выпусков, по средам раз в две недели.
🎧 Слушайте подкаст «Кода кода» в Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify, VK и много ещё где по ссылке: https://kodakoda.mave.digital/ep-80
🐝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с гостями и ведущими. Нам важна ваша обратная связь!
Реклама. ООО «Авито Тех», ИНН 9710089440, erid: 2SDnjcVkdos
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Радио «Виктор»: пять плохих школьных уроков
Сейчас снова стало модным, опираясь на теорию поколений, хвалить или ругать зумеров/миллениалов/бумеров. Я к этой концепции отношусь крайне скептически — ставлю её где-то между астрологией и питанием по группе крови. Не отрицаю, что могу ошибаться. Если принесёте в комментарии серьёзные исследования — с интересом почитаю.
А вот система образования действительно, на мой взгляд, иногда учит не только хорошему, но и плохому. А потом это «плохое» в рабочем контексте выглядит как особенности поколения или просто как инфантилизм. Сегодня поделюсь наблюдениями: с какими установками сталкиваюсь у коллег и как объясняю их себе — школьно-университетским опытом. У самого были похожие паттерны сразу после ВУЗа.
Оценки и рамки
Ключевой индикатор «молодец/не молодец» — это оценка по пятибалльной шкале. В лучшем случае — за выполнение чётко поставленного задания по понятным критериям. Я помню, как сам ждал такой обратной связи: вот таска, вот результат — ну что, я молодец? Ошибок нет? Или всё-таки где-то знак в знаменателе не тот?
А в бизнесе, в корпорациях и в дикой природе всё по-другому. Важно не количество ошибок, а результат. И не в абсолюте, а в сравнении с соседями.
- Гепард догнал антилопу потому, что тренировался, или потому, что она подвернула ногу?
- Сервис выдержал стресс-тест из-за чистого кода или из-за вовремя подставленного бэкоффа?
- Кофейня закрылась из-за плохой работы бариста или из-за поднявшихся налогов?
Результат — это не только ты. И не всегда про правильные действия.
Рамки и подготовка
Школа с детства учит: вот теория, вот задача, вот условия — решай. Пропустил урок — не решил. Вспомнил нужную формулу — молодец.
Но в реальных задачах готового комплекта нет. Ты можешь знать много лишнего, и ничего нужного. Условия могут быть противоречивыми, а самой задачи — вообще не быть. Руководителю никто не даёт чек-лист. Есть только общие цели и примерное направление. А чем выше ты растёшь, тем больше и цели, и направление — твоя забота.
Подготовка и уровни
Мы можем хорошо справляться с контрольными или еле-еле «натягивать на троечку», но все равно перейдем в следующий класс. В худшем случае, не сейчас, а через год. За пятым классом следует шестой. За девятым — старшая школа или колледж, и только самые отчаянные пускаются куда-то в сторону. После старшей школы, конечно, бакалавриат. Всё как в RPG — уровень за уровнем.
А потом ты джун. И что дальше? Ну, понятно, дальше мидлом станешь. Или нет? Рано или поздно наступает такой момент, для которого «импульса» уже не хватает. Я знаю тимлидов, которые прошли эту игру с первого класса и до тимлидства, продвигаясь примерно раз в год. И вот роста нет. Кто плохой: тимлид или его начальник? Или компания не та?
Уровни и скорость
В школе важно было «опережать». Пошёл в школу в шесть — молодец. Начал учить английский в детсаде — круто. Три года плаваешь — уже не ровня «первогодкам».
А потом выясняется: быть джуном в 40 — нормально. Не значит, что ты «отстал». Просто начал новый путь.
У меня есть друг, который запускал ракеты, руководил и владел заводами, а теперь работает тимлидом. Не потому, что не справился где-то. А потому, что захотел.
Скорость и финиш
С детства нас учат бежать к конкретному финишу: к ЕГЭ, к диплому, к «выпускному». Но что за этой чертой? А там все тоже самое. Нет никаких финишных ленточек.
Иногда мне очень грустно смотреть на людей, которые вдруг это для себя открывают. Хочется их поддержать, а не клеймить «зумерами» или «салагами».
Сейчас снова стало модным, опираясь на теорию поколений, хвалить или ругать зумеров/миллениалов/бумеров. Я к этой концепции отношусь крайне скептически — ставлю её где-то между астрологией и питанием по группе крови. Не отрицаю, что могу ошибаться. Если принесёте в комментарии серьёзные исследования — с интересом почитаю.
А вот система образования действительно, на мой взгляд, иногда учит не только хорошему, но и плохому. А потом это «плохое» в рабочем контексте выглядит как особенности поколения или просто как инфантилизм. Сегодня поделюсь наблюдениями: с какими установками сталкиваюсь у коллег и как объясняю их себе — школьно-университетским опытом. У самого были похожие паттерны сразу после ВУЗа.
Оценки и рамки
Ключевой индикатор «молодец/не молодец» — это оценка по пятибалльной шкале. В лучшем случае — за выполнение чётко поставленного задания по понятным критериям. Я помню, как сам ждал такой обратной связи: вот таска, вот результат — ну что, я молодец? Ошибок нет? Или всё-таки где-то знак в знаменателе не тот?
А в бизнесе, в корпорациях и в дикой природе всё по-другому. Важно не количество ошибок, а результат. И не в абсолюте, а в сравнении с соседями.
- Гепард догнал антилопу потому, что тренировался, или потому, что она подвернула ногу?
- Сервис выдержал стресс-тест из-за чистого кода или из-за вовремя подставленного бэкоффа?
- Кофейня закрылась из-за плохой работы бариста или из-за поднявшихся налогов?
Результат — это не только ты. И не всегда про правильные действия.
Рамки и подготовка
Школа с детства учит: вот теория, вот задача, вот условия — решай. Пропустил урок — не решил. Вспомнил нужную формулу — молодец.
Но в реальных задачах готового комплекта нет. Ты можешь знать много лишнего, и ничего нужного. Условия могут быть противоречивыми, а самой задачи — вообще не быть. Руководителю никто не даёт чек-лист. Есть только общие цели и примерное направление. А чем выше ты растёшь, тем больше и цели, и направление — твоя забота.
Подготовка и уровни
Мы можем хорошо справляться с контрольными или еле-еле «натягивать на троечку», но все равно перейдем в следующий класс. В худшем случае, не сейчас, а через год. За пятым классом следует шестой. За девятым — старшая школа или колледж, и только самые отчаянные пускаются куда-то в сторону. После старшей школы, конечно, бакалавриат. Всё как в RPG — уровень за уровнем.
А потом ты джун. И что дальше? Ну, понятно, дальше мидлом станешь. Или нет? Рано или поздно наступает такой момент, для которого «импульса» уже не хватает. Я знаю тимлидов, которые прошли эту игру с первого класса и до тимлидства, продвигаясь примерно раз в год. И вот роста нет. Кто плохой: тимлид или его начальник? Или компания не та?
Уровни и скорость
В школе важно было «опережать». Пошёл в школу в шесть — молодец. Начал учить английский в детсаде — круто. Три года плаваешь — уже не ровня «первогодкам».
А потом выясняется: быть джуном в 40 — нормально. Не значит, что ты «отстал». Просто начал новый путь.
У меня есть друг, который запускал ракеты, руководил и владел заводами, а теперь работает тимлидом. Не потому, что не справился где-то. А потому, что захотел.
Скорость и финиш
С детства нас учат бежать к конкретному финишу: к ЕГЭ, к диплому, к «выпускному». Но что за этой чертой? А там все тоже самое. Нет никаких финишных ленточек.
Иногда мне очень грустно смотреть на людей, которые вдруг это для себя открывают. Хочется их поддержать, а не клеймить «зумерами» или «салагами».
Радио «Виктор»: кризисы и кое-что важное
Кризисы бывают очень разные. Есть острые — те, что требуют немедленной реакции здесь и сейчас. По рабочей привычке я называю такие — инцидентами. А бывают те, что резко меняют внешние условия, а потом долго тянутся. Их ключевое свойство — у них нет конца. Они просто в какой-то момент становятся новой реальностью, новой нормой. Ну или сменяются новым кризисом.
Каждый из нас легко вспомнит пару таких примеров. Потому что такие события оставляют след. Шрам.
У кого-то — на виду: скажем, потеряв однажды все сбережения, человек больше не ввязывается в рисковые истории и отговаривает всех вокруг. А у кого-то — глубоко внутри. Почти незаметный. Но он есть.
Если смотреть на это ретроспективно, я понимаю, что многие ситуации, которые мне в моменте казались крахом, оказывались просто кризисами, после которых что-то менялось. И почти всегда — в лучшую сторону. Удивительно, но сейчас, когда я пишу этот пост, все воспоминания будто идут «против течения».
После пандемии я с семьей переехал в Москву. Казалось бы, что это контринтуитивно, ведь многие вещи мы все научились делать полностью удаленно. А значит, логично децентрализовываться, а не урбанизироваться. Но я для себя сделал выводы, какие вещи действительно хорошо получаются на удалёнке, а какие — всё ещё лучше делать лично. И мы выбрали такой путь.
После валютного кризиса 2014–2015 я сошёл с инженерной дорожки в сторону менеджерской. Казалось бы, неудачное время: мировые зарплаты разработчиков росли, а курс рубля создавал ещё и дополнительный мультипликатор. Но именно кризис подтолкнул меня к желанию бо́льшей зоны влияния и ответственности. Это было осознанное решение.
После профессионального кризиса я ушёл из собственного бизнеса в найм — и ни разу не пожалел.
Когда-то мне казалось, что бизнес — это про независимость. А теперь я знаю, что зависеть можно не только от начальника, но и от вопроса «получу ли я деньги в этом месяце». В найме я неожиданно получил и больше влияния, и больше инженерной свободы, профессионального развития. А не стал той самой «маленькой гайкой в большом механизме», как боялся.
P.S. Этот пост я начал писать, чтобы пригласить вас послушать наш разговор с Андреем Смирновым и Ульяной Батуевой про кризисы в подкасте «Вдруг тут что-то важное». Но пока писал, ушел в саморефлексию, переписал насколько раз за несколько дней. И получилось то, что вы сейчас прочитали.
В подкасте мы поболтали о том, как адаптироваться к кризисам.
И почему сказочное «двум смертям не бывать, а одной не миновать» — это не фатализм, а форма аутотренинга.
Кризисы бывают очень разные. Есть острые — те, что требуют немедленной реакции здесь и сейчас. По рабочей привычке я называю такие — инцидентами. А бывают те, что резко меняют внешние условия, а потом долго тянутся. Их ключевое свойство — у них нет конца. Они просто в какой-то момент становятся новой реальностью, новой нормой. Ну или сменяются новым кризисом.
Каждый из нас легко вспомнит пару таких примеров. Потому что такие события оставляют след. Шрам.
У кого-то — на виду: скажем, потеряв однажды все сбережения, человек больше не ввязывается в рисковые истории и отговаривает всех вокруг. А у кого-то — глубоко внутри. Почти незаметный. Но он есть.
Если смотреть на это ретроспективно, я понимаю, что многие ситуации, которые мне в моменте казались крахом, оказывались просто кризисами, после которых что-то менялось. И почти всегда — в лучшую сторону. Удивительно, но сейчас, когда я пишу этот пост, все воспоминания будто идут «против течения».
После пандемии я с семьей переехал в Москву. Казалось бы, что это контринтуитивно, ведь многие вещи мы все научились делать полностью удаленно. А значит, логично децентрализовываться, а не урбанизироваться. Но я для себя сделал выводы, какие вещи действительно хорошо получаются на удалёнке, а какие — всё ещё лучше делать лично. И мы выбрали такой путь.
После валютного кризиса 2014–2015 я сошёл с инженерной дорожки в сторону менеджерской. Казалось бы, неудачное время: мировые зарплаты разработчиков росли, а курс рубля создавал ещё и дополнительный мультипликатор. Но именно кризис подтолкнул меня к желанию бо́льшей зоны влияния и ответственности. Это было осознанное решение.
После профессионального кризиса я ушёл из собственного бизнеса в найм — и ни разу не пожалел.
Когда-то мне казалось, что бизнес — это про независимость. А теперь я знаю, что зависеть можно не только от начальника, но и от вопроса «получу ли я деньги в этом месяце». В найме я неожиданно получил и больше влияния, и больше инженерной свободы, профессионального развития. А не стал той самой «маленькой гайкой в большом механизме», как боялся.
P.S. Этот пост я начал писать, чтобы пригласить вас послушать наш разговор с Андреем Смирновым и Ульяной Батуевой про кризисы в подкасте «Вдруг тут что-то важное». Но пока писал, ушел в саморефлексию, переписал насколько раз за несколько дней. И получилось то, что вы сейчас прочитали.
В подкасте мы поболтали о том, как адаптироваться к кризисам.
И почему сказочное «двум смертям не бывать, а одной не миновать» — это не фатализм, а форма аутотренинга.
9 выпуск 3 сезона
Кризис: провал или возможность — Подкаст «Вдруг тут что-то важное»
Проекты закрываются, работа заканчивается, мир вокруг рушится — но кто-то в этот момент находит новые смыслы и запускает крутые инициативы. В чём их секрет? В новом эпизоде обсуждаем, как IT-специалистам смотреть на кризис не как на катастрофу, а как
Переработки и их влияние на эффективность
Работать нужно не много, а головой — красивый афоризм или мантра современного айтишника?
В новом выпуске обсудим переработки: полезны они или вредны для эффективности, ведут к успеху или кподгоранию выгоранию.
Что, если руководитель обречен на переработки? Что страшного в том, что задержался на работе и закончил задачу? Уставший мозг работает хуже? В чем сила и опасность work-life blend? Сокращать непроизводительное время в пользу времени на сфокусированный труд — универсальное решение? Лучше сделать хоть что-то, чем ничего?
Разбираться будем вместе с Александром Сертаковым. Саша — финансовый директор с 15-летним опытом, автор книги «Бережливое управление людьми» и евангелист бережливого управления. Убеждён, что переработки вредны, особенно для руководителей, а между счастьем сотрудника и успешностью компании прямая корреляция. Делится своими взглядами в канале «Тру финансы».
Хотя есть вероятность, что в виртуальной студии присутствовал ещё один гость или кто-то из ведущих надевал шапочку гостя🧐
В споре рождается истина, а у нас родились тезисы, с которыми вы, дорогие слушатели, можете согласиться, а можете не согласиться. Итак, хайлайты выпуска:
⏳ допустимая временная перспектива переработок,
⏳ норма рабочих часов в неделю,
⏳ маркеры того, что пора отдохнуть,
⏳ принятие решений страдает в первую очередь — факт или миф,
⏳ бесконечный список nice to have,
⏳ вопрос, который поможет решить, стоит ли заняться чем-то или всё же отдохнуть,
⏳ баланс нагрузки и отдыха, приоритизация, дисциплина, микроперерывы и другие, старые как мир, истины,
⏳ цимус байки про соревнование лесорубов,
⏳ важность найти время на оглянуться по сторонам,
⏳ формула «переработки + избыточный стресс = угольки глаз»,
⏳ спорт, в котором время для восстановления — это must do,
⏳ приоритет работы на результат, а не на часы.
Этот эпизод, как и весь сезон, выпускается при поддержке драйвовой команды инженеров — @AvitoTech. Ребята создают сервисы, которыми пользуется треть жителей России каждый месяц.
Разработчики делятся своей экспертизой не только внутри, но и с сообществом, чего только стоит обучающий курс по паттернам и практикам написания кода. В нём прекрасно всё: бэкендер Юра Афанасьев, продакшн уроков, качество контента. Эпизод про историю создания паттернов доступен по ссылке — смотрите и наслаждайтесь, все причастные и неравнодушные к теме.
🎙Ведущие выпуска — Виктор Корейша, руководитель направления Managed Services в Ozon, и Евгений Антонов, ведущий технический менеджер в Yandex Infrastructure, автор канала «Тимлид Очевидность».
🎧 Слушайте подкаст «Кода кода» в Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify, VK и много ещё где по ссылке: https://kodakoda.mave.digital/ep-81
🐝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с гостями и ведущими. Нам важна ваша обратная связь!
Реклама. ООО «Авито Тех», ИНН 9710089440, erid: 2SDnjdACd6
Работать нужно не много, а головой — красивый афоризм или мантра современного айтишника?
В новом выпуске обсудим переработки: полезны они или вредны для эффективности, ведут к успеху или к
Что, если руководитель обречен на переработки? Что страшного в том, что задержался на работе и закончил задачу? Уставший мозг работает хуже? В чем сила и опасность work-life blend? Сокращать непроизводительное время в пользу времени на сфокусированный труд — универсальное решение? Лучше сделать хоть что-то, чем ничего?
Разбираться будем вместе с Александром Сертаковым. Саша — финансовый директор с 15-летним опытом, автор книги «Бережливое управление людьми» и евангелист бережливого управления. Убеждён, что переработки вредны, особенно для руководителей, а между счастьем сотрудника и успешностью компании прямая корреляция. Делится своими взглядами в канале «Тру финансы».
Хотя есть вероятность, что в виртуальной студии присутствовал ещё один гость или кто-то из ведущих надевал шапочку гостя
В споре рождается истина, а у нас родились тезисы, с которыми вы, дорогие слушатели, можете согласиться, а можете не согласиться. Итак, хайлайты выпуска:
Этот эпизод, как и весь сезон, выпускается при поддержке драйвовой команды инженеров — @AvitoTech. Ребята создают сервисы, которыми пользуется треть жителей России каждый месяц.
Разработчики делятся своей экспертизой не только внутри, но и с сообществом, чего только стоит обучающий курс по паттернам и практикам написания кода. В нём прекрасно всё: бэкендер Юра Афанасьев, продакшн уроков, качество контента. Эпизод про историю создания паттернов доступен по ссылке — смотрите и наслаждайтесь, все причастные и неравнодушные к теме.
🎙Ведущие выпуска — Виктор Корейша, руководитель направления Managed Services в Ozon, и Евгений Антонов, ведущий технический менеджер в Yandex Infrastructure, автор канала «Тимлид Очевидность».
🎧 Слушайте подкаст «Кода кода» в Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify, VK и много ещё где по ссылке: https://kodakoda.mave.digital/ep-81
🐝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с гостями и ведущими. Нам важна ваша обратная связь!
Реклама. ООО «Авито Тех», ИНН 9710089440, erid: 2SDnjdACd6
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Радио: Виктор. Праздник как зеркало
Долгие выходные — странное время. Казалось бы, вот он — шанс выдохнуть, перезарядиться, пожить «для себя». Но вместо отдыха иногда приходит тревога, раздражение, апатия или даже чувство вины. Если у вас такого не было — просто пропустите этот пост и наслаждайтесь майскими. Серьёзно, вы молодцы.
Почему?
Я не психолог, и говорю тут только про себя. Для меня обычный уикенд — это часть привычного ритма. В субботу я монтирую подкаст, пишу традиционный ответ в канал «Три тимлида заходят в бар», вожу ребёнка по кружкам, набрасываю этот еженедельный пост. Ну и выполняю обязанности члена ПК разных конференций. Это не совсем работа, но рутинно знакомая активность.
В воскресенье доделываю всё, что не успел, собираю список запущенных проектов, составляю планы на неделю: расставляю встречи, пишу отложенные сообщения коллегам, забиваю слоты в календаре. Иногда вычитываю какую-нибудь статью, готовлю доклад, провожу консультацию. Ну и гуляю, конечно.
А вот длинные выходные, как зеркало для меня. Показывают, что накопилось под кожей.
🪞 Я стараюсь держать всегда одинаковую рабочую активность. Но иногда не рассчитываю и не успеваю восстановиться. Если я долго шёл на износе, организм может сломать темп. Появляется слабость, сонливость, прокрастинация. Иногда — даже простуда. Словно организм держался до последнего, пока не дал слабину.
И всё потому, что в будни не было пространства для восстановления.
🪞 Если я давно не переосмысливал рутину и потерял осознанность, несколько выходных могут внезапно выбить опору. Когда нет входящих задач и дедлайнов, легко потеряться. Кто я, если не решаю тикеты? Что я хочу, когда нет планёрки?
Меня спасает регулярная рефлексия: раз в неделю я подбиваю, что делаю и зачем. Это возвращает опору и не даёт «плыть по течению».
🪞 А ещё я замечал за собой и за коллегами одну привычку: Мы планируем на выходные что-то полезное, но не обязательное. Прочитать исследование, дописать черновик статьи, собрать бота-помошника, прокомментировать документацию. Звучит как: «ну я же это для себя». Но чаще всего это не план, а иллюзия. Без времени, без чёткого результата. Просто «сделаю на выходных».
И вот сидишь вечером в воскресенье — не сделал. И вроде ничего страшного, а на душе мерзко.
Урок: или не планировать совсем, или планировать по-взрослому. Конкретный слот, конкретный результат. А лучше — оставить выходные в покое.
Так, а что там с отдыхом?
Я часто забываю запланировать главное: а как я вообще собираюсь отдыхать?
Это не такой тривиальный вопрос, как кажется. Качество отдыха напрямую влияет на то, как я вернусь в работу. Безделье — это не всегда отдых. А вот день, прожитый «как попало», чаще оставляет только чувство вины за упущенное время.
Для себя я вывел простую формулу:
Хороший отдых — это получить то, на что в будни не хватает.
🔘 Если мне нужно тишины — крашу миньки.
🔘 Если хочется общения — иду с кем-то в кофейню/бар или играю в настолки с друзьями.
🔘 Если хочется впечатлений — еду за чем-то вкусным на другой конец города.
🔘 А если предстоят семейные дела — стараюсь превратить их во что-то интересное. Семья — это не «нагрузка», а источник тепла. Надо только правильно настроиться.
P.S.
Если на выходных вас что-то тянет вниз — это не сбой. Это сигнал.
Праздники не обязаны быть продуктивными. Но они могут быть полезными — если ты научишься в них прислушиваться к себе.
Долгие выходные — странное время. Казалось бы, вот он — шанс выдохнуть, перезарядиться, пожить «для себя». Но вместо отдыха иногда приходит тревога, раздражение, апатия или даже чувство вины. Если у вас такого не было — просто пропустите этот пост и наслаждайтесь майскими. Серьёзно, вы молодцы.
Почему?
Я не психолог, и говорю тут только про себя. Для меня обычный уикенд — это часть привычного ритма. В субботу я монтирую подкаст, пишу традиционный ответ в канал «Три тимлида заходят в бар», вожу ребёнка по кружкам, набрасываю этот еженедельный пост. Ну и выполняю обязанности члена ПК разных конференций. Это не совсем работа, но рутинно знакомая активность.
В воскресенье доделываю всё, что не успел, собираю список запущенных проектов, составляю планы на неделю: расставляю встречи, пишу отложенные сообщения коллегам, забиваю слоты в календаре. Иногда вычитываю какую-нибудь статью, готовлю доклад, провожу консультацию. Ну и гуляю, конечно.
А вот длинные выходные, как зеркало для меня. Показывают, что накопилось под кожей.
И всё потому, что в будни не было пространства для восстановления.
Меня спасает регулярная рефлексия: раз в неделю я подбиваю, что делаю и зачем. Это возвращает опору и не даёт «плыть по течению».
И вот сидишь вечером в воскресенье — не сделал. И вроде ничего страшного, а на душе мерзко.
Урок: или не планировать совсем, или планировать по-взрослому. Конкретный слот, конкретный результат. А лучше — оставить выходные в покое.
Так, а что там с отдыхом?
Я часто забываю запланировать главное: а как я вообще собираюсь отдыхать?
Это не такой тривиальный вопрос, как кажется. Качество отдыха напрямую влияет на то, как я вернусь в работу. Безделье — это не всегда отдых. А вот день, прожитый «как попало», чаще оставляет только чувство вины за упущенное время.
Для себя я вывел простую формулу:
Хороший отдых — это получить то, на что в будни не хватает.
P.S.
Если на выходных вас что-то тянет вниз — это не сбой. Это сигнал.
Праздники не обязаны быть продуктивными. Но они могут быть полезными — если ты научишься в них прислушиваться к себе.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Радио «Виктор»: Эффективность по расписанию
В последнее время, у меня часто заходят разговоры про эффективность — и в публичном пространстве и в личном общении. Иногда кажется, что если ты неэффективен прямо сейчас, то ты проигрываешь. «Сижу, пялюсь в стену, день уходит — что со мной не так?» А если пытаешься себя насильно собрать — получаешь три открытых документа и ноль результата.
Это ловушка. Быть собранным всегда — невозможно. Важно другое: осознавать, когда ты включён, а когда нет — и зачем.
Когда я просто не встаю по будильнику — это импульс. Когда я осознанно сдвигаю режим, потому что чувствую накопленную усталость — это решение.
Когда я сижу на диване, но при этом тревожусь, что «должен бы что-то делать» — я не отдыхаю. Я застрял. А если я осознанно дал себе разрешение ничего не делать, потому что знаю: завтра важный день — то это не слабость. Это подготовка.
И как тогда?
Есть зоны, где я никогда не позволяю себе расслабиться. Например:
🔴 Устранение влияния инцидента: на звонок я подключаюсь в течении двух минут в любое время дня и ночи и там я максимально собран.
🔴 Планирование ключевых проектов: стоит дать себе слабину в планировании и куча времени команды будет потрачено вникуда.
🔴 Запись подкаста — потому что от моего состояния в моменте зависит качество выпуска
Но вне таких зон я хочу начать позволять себе расслабиться. И не потому что «заслужил», а потому что это — часть цикла:
🔘 устал — отдохни
🔘 отдохнул — соберись
🔘 собрался — иди и делай то, что важно
Если всё время держать себя в тонусе — тело и психика сами возьмут паузу. И, скорее всего, в самый неудобный момент. Поэтому я всё чаще спрашиваю себя: я сейчас прокрастинирую — или восстанавливаюсь? Признаюсь, сам я только учусь слышать разницу.
А что про большие периоды?
Недавно мы обсуждали с коллегами: нужно ли в каждом полугодовом цикле выкладываться на все 100? Всегда ли надо в любую задачу вкладываться по максимуму?
Коллеги говорили: нет, иногда можно просто делать хорошо. Не гореть, не давить, а просто спокойно делать свою часть. Я понимаю этот подход, но не согласен.
Лично для себя я хочу, чтобы на длинной дистанции — годами — мой максимум был вложен. Потому что мне важно не пожалеть о том, как я провёл это время. Не проснуться в какой-то момент с мыслью: «А зачем я тогда делал это так… вяло?»
В последнее время, у меня часто заходят разговоры про эффективность — и в публичном пространстве и в личном общении. Иногда кажется, что если ты неэффективен прямо сейчас, то ты проигрываешь. «Сижу, пялюсь в стену, день уходит — что со мной не так?» А если пытаешься себя насильно собрать — получаешь три открытых документа и ноль результата.
Это ловушка. Быть собранным всегда — невозможно. Важно другое: осознавать, когда ты включён, а когда нет — и зачем.
Когда я просто не встаю по будильнику — это импульс. Когда я осознанно сдвигаю режим, потому что чувствую накопленную усталость — это решение.
Когда я сижу на диване, но при этом тревожусь, что «должен бы что-то делать» — я не отдыхаю. Я застрял. А если я осознанно дал себе разрешение ничего не делать, потому что знаю: завтра важный день — то это не слабость. Это подготовка.
И как тогда?
Есть зоны, где я никогда не позволяю себе расслабиться. Например:
Но вне таких зон я хочу начать позволять себе расслабиться. И не потому что «заслужил», а потому что это — часть цикла:
Если всё время держать себя в тонусе — тело и психика сами возьмут паузу. И, скорее всего, в самый неудобный момент. Поэтому я всё чаще спрашиваю себя: я сейчас прокрастинирую — или восстанавливаюсь? Признаюсь, сам я только учусь слышать разницу.
А что про большие периоды?
Недавно мы обсуждали с коллегами: нужно ли в каждом полугодовом цикле выкладываться на все 100? Всегда ли надо в любую задачу вкладываться по максимуму?
Коллеги говорили: нет, иногда можно просто делать хорошо. Не гореть, не давить, а просто спокойно делать свою часть. Я понимаю этот подход, но не согласен.
Лично для себя я хочу, чтобы на длинной дистанции — годами — мой максимум был вложен. Потому что мне важно не пожалеть о том, как я провёл это время. Не проснуться в какой-то момент с мыслью: «А зачем я тогда делал это так… вяло?»
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Проектный менеджмент: как быть проджектом?
В российском IT максимально всё неоднозначно с тимлидами и их задачами, чего стоит дилемма, должен ли он писать код. Но нам недостаточно этого ящика Пандоры, мы открыли ещё один. Что такое проектный менеджмент и какая роль в нашей айтишке у проджект-менеджеров? Новый выпуск об этом.
Разбираться в теме пригласили Ивана Селиховкина, Head of PMO, эксперта в управлении проектами, его сайт: https://iselihovkin.com.
Чего вы только не услышите в этом выпуске: обсуждения методологии, скрама, канбана…
Всего этого не будет🤭 , а будут ответы на вопросы про жизнь и судьбу проектного менеджера как профессии и как личности:
⬜️ Чем же на самом деле занимаются проектные менеджеры?
⬜️ Какие есть особенности проектного менеджмента в продуктовых компаниях?
⬜️ Какими навыками и образом мышления должен обладать project manager?
⬜️ Тимлид, техлид и проджект — кто за что несёт ответственность?
⬜️ Какие критерии помогут определить, насколько ты шерстяной волчара как РМ, и достаточно ли меряться количеством успешных/неуспешных проектов?
⬜️ Какие есть полномочия проджекта при сильной и слабой матричной структуре и почему это вообще важно?
⬜️ Как определить импакт прожект-менеджера в проекте, а потом ещё обосновать это на перфоманс-ревью?
⬜️ Что поможет проджекту бороться с синдромом самозванца?
⬜️ Как системно учиться и качать нужные скиллы? Несколько конкретных рекомендаций, в т.ч. из художественной литературы, внезапно!
Этот эпизод, как и весь сезон, выпускается при поддержке драйвовой команды инженеров — @AvitoTech. Ребята создают сервисы, которыми пользуется треть жителей России каждый месяц.
Уметь в коммуникации — один из основных навыков и для прожекта, и для тимлида, и для менеджера в широком смысле. Коллеги сделали выжимку ключевых идей из книги «Радикальная прямота» о том, как говорить команде правду — читайте в статье на хабре. И другие статьи тоже читайте, найдётся контент для специалистов из разных стеков.
🎙Ведущие выпуска — Виктор Корейша, руководитель направления Managed Services в Ozon, и Евгений Антонов, ведущий технический менеджер в Yandex Infrastructure, автор канала «Тимлид Очевидность».
🎧 Слушайте подкаст «Кода кода» в Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify, VK и много ещё где по ссылке: https://kodakoda.mave.digital/ep-82
🐝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с гостями и ведущими. Нам важна ваша обратная связь!
Реклама. ООО «Авито Тех», ИНН 9710089440, erid: 2SDnjc8giNR
В российском IT максимально всё неоднозначно с тимлидами и их задачами, чего стоит дилемма, должен ли он писать код. Но нам недостаточно этого ящика Пандоры, мы открыли ещё один. Что такое проектный менеджмент и какая роль в нашей айтишке у проджект-менеджеров? Новый выпуск об этом.
Разбираться в теме пригласили Ивана Селиховкина, Head of PMO, эксперта в управлении проектами, его сайт: https://iselihovkin.com.
Чего вы только не услышите в этом выпуске: обсуждения методологии, скрама, канбана…
Всего этого не будет
Этот эпизод, как и весь сезон, выпускается при поддержке драйвовой команды инженеров — @AvitoTech. Ребята создают сервисы, которыми пользуется треть жителей России каждый месяц.
Уметь в коммуникации — один из основных навыков и для прожекта, и для тимлида, и для менеджера в широком смысле. Коллеги сделали выжимку ключевых идей из книги «Радикальная прямота» о том, как говорить команде правду — читайте в статье на хабре. И другие статьи тоже читайте, найдётся контент для специалистов из разных стеков.
🎙Ведущие выпуска — Виктор Корейша, руководитель направления Managed Services в Ozon, и Евгений Антонов, ведущий технический менеджер в Yandex Infrastructure, автор канала «Тимлид Очевидность».
🎧 Слушайте подкаст «Кода кода» в Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify, VK и много ещё где по ссылке: https://kodakoda.mave.digital/ep-82
🐝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с гостями и ведущими. Нам важна ваша обратная связь!
Реклама. ООО «Авито Тех», ИНН 9710089440, erid: 2SDnjc8giNR
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Радио «Виктор»: Хуже уже не будет? Будет.
Одна из самых опасных мыслей после провала — «ну, хуже уже не будет». Иногда это действительно так. Но чаще — это как сказать «кажется, мы дна достигли» и услышать в ответ стук снизу.
Иногда ты продолбал срок. Просто забыл. Или срочно переключился на что-то важное. Или переоценил свои силы. Бывает. И в этот момент самое плохое, что можно сделать — это решить, что хуже уже не будет. Говоришь себе, что «Поздно. Опозорился. Уже неважно. Все уже случилось». Или еще хуже: пытаешься спрятать, чтобы никто не узнал. Или замолчать и не отсвечивать — «только бы не вспомнили». Это и есть путь в настоящую катастрофу.
Я однажды ошибся с одним конфигом и никак не мог разобраться, как вернуть все на место. Решил, что всё, пик хуже уже не будет. И... перезагрузил сервер🤦 Потом ехал до него физически, чтобы восстановить. Ключи получал (это не был дата центр). Часы работы по переналивке, ручной ввод обратно в эксплуатацию, потому что все хинты уже протухли. Хотя, если бы сел, подумал, посоветовался — мог бы исправить, пусть не за пять минут, но за пятнадцать.
А ещё важно не тянуть с признанием, даже если пока не ясно, как именно исправить. Важно не только сказать «я ошибся», но и добавить: «вот что мы делаем дальше». Если решение уже есть — отлично. Если нет — принеси план или попроси помощи. Потому что пока ты «чинно готовишь идеальный ответ», всё может стать ещё хуже.
Был случай, когда мы с командой покорраптили важные данные. И несколько часов пытались их восстановить втихаря, чтобы не тревожить владельца. В итоге — потеряли возможность восстановить их из другого источника (ttl хранения вышел). Конечно, мы не знали, что этот истоник есть. Но знал владелец данных. Если бы поговорили сразу, последствия были бы куда легче.
🗿 С тех пор у меня железное правило. Как только я понимаю, что опоздал/потерял/накосячил, беру себя в руки и иду «сдаваться». Каждый раз хочется смалодушничать и оставить эти проблемы «завтряшнему мне». В этот момент, берешь себя в кулак и идешь принимать ответственность.
P.S.
Иногда полезно искать решения за пределами прямого исправления. Что-то, что превращает опоздание в повод для дополнительной пользы. Ищите, как использовать провал. Так, например, этот пост должен был выйти днём. Но я вспомнил о нём только, когда собирал вещи, чтобы поехать домой из офиса. И вот — сижу и пишу его для вас. Надеюсь, не зря и что-то полезное я все же принес 💛
Одна из самых опасных мыслей после провала — «ну, хуже уже не будет». Иногда это действительно так. Но чаще — это как сказать «кажется, мы дна достигли» и услышать в ответ стук снизу.
Иногда ты продолбал срок. Просто забыл. Или срочно переключился на что-то важное. Или переоценил свои силы. Бывает. И в этот момент самое плохое, что можно сделать — это решить, что хуже уже не будет. Говоришь себе, что «Поздно. Опозорился. Уже неважно. Все уже случилось». Или еще хуже: пытаешься спрятать, чтобы никто не узнал. Или замолчать и не отсвечивать — «только бы не вспомнили». Это и есть путь в настоящую катастрофу.
Я однажды ошибся с одним конфигом и никак не мог разобраться, как вернуть все на место. Решил, что всё, пик хуже уже не будет. И... перезагрузил сервер
А ещё важно не тянуть с признанием, даже если пока не ясно, как именно исправить. Важно не только сказать «я ошибся», но и добавить: «вот что мы делаем дальше». Если решение уже есть — отлично. Если нет — принеси план или попроси помощи. Потому что пока ты «чинно готовишь идеальный ответ», всё может стать ещё хуже.
Был случай, когда мы с командой покорраптили важные данные. И несколько часов пытались их восстановить втихаря, чтобы не тревожить владельца. В итоге — потеряли возможность восстановить их из другого источника (ttl хранения вышел). Конечно, мы не знали, что этот истоник есть. Но знал владелец данных. Если бы поговорили сразу, последствия были бы куда легче.
P.S.
Иногда полезно искать решения за пределами прямого исправления. Что-то, что превращает опоздание в повод для дополнительной пользы. Ищите, как использовать провал. Так, например, этот пост должен был выйти днём. Но я вспомнил о нём только, когда собирал вещи, чтобы поехать домой из офиса. И вот — сижу и пишу его для вас. Надеюсь, не зря и что-то полезное я все же принес 💛
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Радио «Виктор»: как я проведу это лето
Этим летом я традиционно планирую поучаствовать в ряде конференций. В этом году, почти без выступлений — вместо подготовки докладов работаю в ПК и помогаю коллегам с их докладами. Решил поделиться этим с вами, вдруг захотите где-то пересечься. Если такое желание у вас появилось — смело пишите в личку. Найдемся, поболтаем )
CodeFest (31 мая — 1 июня, Новосибирск)
Начну прямо с самого первого летнего дня и даже немного раньше. В этом году, я в основную программу не попал, но приеду поддержать коллег из моей команды. Если вам интересна серверная разработка, то обратите внимание на доклады Сергея Антоничева про роутинг поверх Kafka и Максима Харитонова про наблюдение за осьминогами (observability для S3). Оба доклада невероятно крутые и сделаны так, чтобы быть интересными инженерными историями, а не просто обзором на какую-то технологию.
Saint HighLoad++ (23-24 июня, Питер)
Макс Харитонов продолжит рассказ про собственный S3-сервер, и тут уже вас ждут интересные детали того, как мы делали strong consistency гарантии S3 на eventual consistency базе. А Женя Кузышин из соседней команды поделится архитектурой сбора продакшн-трафика для нагрузочного тестирования. Меня можно будет найти в куллуарах.
Saint TeamLeadConf (26-27 июня, Питер)
Я в ПК этой конференции, поэтому выступать с докладом, на мой личный вкус, как-то не комильфо. Но вот сделать кое-что особенное — это можно.
Как вы, надеюсь, помните, у меня, Насти Абрашитовой и Жени Антонова есть подкаст "Три тимлида заходят в бар". Совершенно незаметно для меня, мы выпускаем его уже больше года. За это время мы опубликовали 28 выпусков, два из них в формате видео. Мы завели традицию втроем отвечать в канале подкаста на вопросы в письменной форме каждый понедельник. Пора заканчивать первый сезон и мы решили сделать это на громкой ноте: организовать запись последнего выпуска сезона на конференции Saint TeamLead Conf 26 июня в Питере. Тепло, лампово, оффлайн, с участием зрителей в обсуждении. Приходите, просите наклеечки)
ProIT Fest (5-6 июля, Питер)
Вместе с Эриком Бурыгиным проведем мастер-класс «Собеседование, как способ одновременно проверить кандидата и показать компанию». Я когда-то писал тут про то, что многие собеседующие задают вопросы «по задачнику» или «для галочки». А можно с помощью одного и того же вопроса и раскрыть поыт кандидата и показать культуру команды, куда вы его сбеседуете. Даже если это вопрос про алгоритмы, которые так не любыт в сообществе ровно потому, что не понимают их смысла. Иначе говоря, не умеют готовить ни с той, ни с другой стороны.
Сделаем «выездной выпуск подкаста». С Андреем Синицыным обсудим как строить личную базу знаний, когда приходишь в команду со сложным и большим контекстом. Записи не будет.
Промокодик для вас:coda
Ural Digital Weekend (1-2 августа, Пермь)
Это моя самая любимая и максимально ламповая конференция. Если вы на ней не были, то очень рекомендую заглянуть. В первый день мы делаем доклады, а во второй придумываем какие-то развлекательные мероприятия для спикеров ии желающих. В прошлые годы показывали недра Кунгурской пещеры, ходили по Каме на кораблике, посетили солеварню. И все это невероятно круто, когда вокруг люди с которыми интересно общаться, которые с тобой на одной волне.
Уже четвертый год(!) я собираю для вас секцию разработки. Каждый раз стараюсь сделать так, чтобы она стала для зрителей обзорным путешествием по разным веткам соверменного IT. Где каждый доклад понятен, даже если ты на работе занимаешься совсем другим, но при этом обязательно какая-то глубокая изюминка есть. Мне кажется, что это самый правильный формат для конференции, потому что он позволяет взглянуть на свою работу более широко. А узкое решение конкретной проблемы, можно. нагуглить.
Промокодик для вас:KODAKODA
E-code (13-14 сентября)
Конференция от Ozon в день программиста, где я собираю и курирую секцию инфраструктуры. Свои заявки можете прямо мне в личку присылать )
Регистрация откроется в июле.
Этим летом я традиционно планирую поучаствовать в ряде конференций. В этом году, почти без выступлений — вместо подготовки докладов работаю в ПК и помогаю коллегам с их докладами. Решил поделиться этим с вами, вдруг захотите где-то пересечься. Если такое желание у вас появилось — смело пишите в личку. Найдемся, поболтаем )
CodeFest (31 мая — 1 июня, Новосибирск)
Начну прямо с самого первого летнего дня и даже немного раньше. В этом году, я в основную программу не попал, но приеду поддержать коллег из моей команды. Если вам интересна серверная разработка, то обратите внимание на доклады Сергея Антоничева про роутинг поверх Kafka и Максима Харитонова про наблюдение за осьминогами (observability для S3). Оба доклада невероятно крутые и сделаны так, чтобы быть интересными инженерными историями, а не просто обзором на какую-то технологию.
Saint HighLoad++ (23-24 июня, Питер)
Макс Харитонов продолжит рассказ про собственный S3-сервер, и тут уже вас ждут интересные детали того, как мы делали strong consistency гарантии S3 на eventual consistency базе. А Женя Кузышин из соседней команды поделится архитектурой сбора продакшн-трафика для нагрузочного тестирования. Меня можно будет найти в куллуарах.
Saint TeamLeadConf (26-27 июня, Питер)
Я в ПК этой конференции, поэтому выступать с докладом, на мой личный вкус, как-то не комильфо. Но вот сделать кое-что особенное — это можно.
Как вы, надеюсь, помните, у меня, Насти Абрашитовой и Жени Антонова есть подкаст "Три тимлида заходят в бар". Совершенно незаметно для меня, мы выпускаем его уже больше года. За это время мы опубликовали 28 выпусков, два из них в формате видео. Мы завели традицию втроем отвечать в канале подкаста на вопросы в письменной форме каждый понедельник. Пора заканчивать первый сезон и мы решили сделать это на громкой ноте: организовать запись последнего выпуска сезона на конференции Saint TeamLead Conf 26 июня в Питере. Тепло, лампово, оффлайн, с участием зрителей в обсуждении. Приходите, просите наклеечки)
ProIT Fest (5-6 июля, Питер)
Вместе с Эриком Бурыгиным проведем мастер-класс «Собеседование, как способ одновременно проверить кандидата и показать компанию». Я когда-то писал тут про то, что многие собеседующие задают вопросы «по задачнику» или «для галочки». А можно с помощью одного и того же вопроса и раскрыть поыт кандидата и показать культуру команды, куда вы его сбеседуете. Даже если это вопрос про алгоритмы, которые так не любыт в сообществе ровно потому, что не понимают их смысла. Иначе говоря, не умеют готовить ни с той, ни с другой стороны.
Сделаем «выездной выпуск подкаста». С Андреем Синицыным обсудим как строить личную базу знаний, когда приходишь в команду со сложным и большим контекстом. Записи не будет.
Промокодик для вас:
Ural Digital Weekend (1-2 августа, Пермь)
Это моя самая любимая и максимально ламповая конференция. Если вы на ней не были, то очень рекомендую заглянуть. В первый день мы делаем доклады, а во второй придумываем какие-то развлекательные мероприятия для спикеров ии желающих. В прошлые годы показывали недра Кунгурской пещеры, ходили по Каме на кораблике, посетили солеварню. И все это невероятно круто, когда вокруг люди с которыми интересно общаться, которые с тобой на одной волне.
Уже четвертый год(!) я собираю для вас секцию разработки. Каждый раз стараюсь сделать так, чтобы она стала для зрителей обзорным путешествием по разным веткам соверменного IT. Где каждый доклад понятен, даже если ты на работе занимаешься совсем другим, но при этом обязательно какая-то глубокая изюминка есть. Мне кажется, что это самый правильный формат для конференции, потому что он позволяет взглянуть на свою работу более широко. А узкое решение конкретной проблемы, можно. нагуглить.
Промокодик для вас:
E-code (13-14 сентября)
Конференция от Ozon в день программиста, где я собираю и курирую секцию инфраструктуры. Свои заявки можете прямо мне в личку присылать )
Регистрация откроется в июле.