Свой бизнес или корпорация?
Когда я уходила с высокой должности Сбера (СЕО-2), мои коллеги думали, что я сошла с ума. :)
Ведь очень странно уходить, когда есть, казалось бы, все: хороший коллектив, интересные дизраптивные проекты, стабильный и очень высокий доход и даже возможность повышения до VP.
Но у меня были свои причины на это, раскрывала их, кстати, в этом посте, и он собрал довольно много реакций.
Вот уже два года я нахожусь в свободном плавании и полностью сосредоточена на предпринимательстве, и могу поделиться своими выводами.
Начну с контекста. Что я сделала за этот период:
• Стала кофаундером фонда современного искусства MaxArt, который работает с топовыми художниками и крупнейшими бизнесами в России и за рубежом, создавая масштабные культурные проекты.
• Запустила несколько своих цифровых продуктов.
• Основала консалтинговую компанию Teal для стартапов, которая помогает масштабироваться с уровня Seed и Scale Up до выхода на экзит.
И несмотря на то, что в Сбере я занималась, по сути, корпоративным предпринимательством, различия со своим бизнесом все же большие. (В этом посте рассказывала, какие проекты запускала)
Итак, что отличает ведение своего бизнеса от лидерства в крупной компании.
Вывод, что же лучше, сможете сделать сами.
1. Больше свободы, но больше ответственности
В своём бизнесе ты сам себе хозяин. Нет сложных систем стейкхолдеров, которые нужно “удовлетворять”. У тебя только партнёры или инвесторы (если они есть), но всё остальное — твоё решение. Это даёт гибкость, которая в корпорациях невозможна.
Но с этой свободой приходит и больше ответственности. Ты не можешь “переложить” что-то на систему. Всё зависит только от тебя. Эмоциональная вовлечённость в своё дело оказывается выше, потому что ты горишь каждым проектом.
2. Ресурсы и их отсутствие
Корпорации обладают мощными ресурсами: сильным брендом, бюджетами, командами экспертов. В своём бизнесе даже если ты понимаешь, какого человека хочешь видеть в команде, иногда просто не можешь его себе позволить. Приходится закрывать дыры своими силами :)
Найм в своём бизнесе — это другая история. Ты строишь команду с нуля, и часто без поддержки сильного корпоративного бренда это занимает больше времени и сил.
3. Риск — твоя зона ответственности
В корпорации на каждом шаге есть страховка: юристы, финансисты, борд. Даже если ты ошибся, тебя подстрахуют. В своём бизнесе ты несёшь полную ответственность за каждое решение.
Но это учит быстрее адаптироваться и принимать решения. Для меня стало ключевым постоянно расширять свой нетворк и учиться у людей, которые уже прошли этот путь.
Свой бизнес для меня — это свобода и возможность строить всё по своим правилам. Но вместе с этим приходит и большая эмоциональная, физическая и стратегическая нагрузка. Корпорации дают доступ к огромным ресурсам и поддержке, но ограничивают твою гибкость.
Эти два года показали мне, что для меня важно уметь организовывать себя, принимать быстрые решения и постоянно учиться. Я поняла, как сильно ценю возможность полностью контролировать процесс и результаты, но при этом никогда не теряю связи с людьми, у которых можно чему-то научиться.
Нетворкинг и насмотренность — моя база, которая позволяет двигаться вперёд даже в самых нестабильных условиях.
Как считаете, что все же лучше: корпорация или свой бизнес и почему? И что бы вы выбрали сами?
Когда я уходила с высокой должности Сбера (СЕО-2), мои коллеги думали, что я сошла с ума. :)
Ведь очень странно уходить, когда есть, казалось бы, все: хороший коллектив, интересные дизраптивные проекты, стабильный и очень высокий доход и даже возможность повышения до VP.
Но у меня были свои причины на это, раскрывала их, кстати, в этом посте, и он собрал довольно много реакций.
Вот уже два года я нахожусь в свободном плавании и полностью сосредоточена на предпринимательстве, и могу поделиться своими выводами.
Начну с контекста. Что я сделала за этот период:
• Стала кофаундером фонда современного искусства MaxArt, который работает с топовыми художниками и крупнейшими бизнесами в России и за рубежом, создавая масштабные культурные проекты.
• Запустила несколько своих цифровых продуктов.
• Основала консалтинговую компанию Teal для стартапов, которая помогает масштабироваться с уровня Seed и Scale Up до выхода на экзит.
И несмотря на то, что в Сбере я занималась, по сути, корпоративным предпринимательством, различия со своим бизнесом все же большие. (В этом посте рассказывала, какие проекты запускала)
Итак, что отличает ведение своего бизнеса от лидерства в крупной компании.
Вывод, что же лучше, сможете сделать сами.
1. Больше свободы, но больше ответственности
В своём бизнесе ты сам себе хозяин. Нет сложных систем стейкхолдеров, которые нужно “удовлетворять”. У тебя только партнёры или инвесторы (если они есть), но всё остальное — твоё решение. Это даёт гибкость, которая в корпорациях невозможна.
Но с этой свободой приходит и больше ответственности. Ты не можешь “переложить” что-то на систему. Всё зависит только от тебя. Эмоциональная вовлечённость в своё дело оказывается выше, потому что ты горишь каждым проектом.
2. Ресурсы и их отсутствие
Корпорации обладают мощными ресурсами: сильным брендом, бюджетами, командами экспертов. В своём бизнесе даже если ты понимаешь, какого человека хочешь видеть в команде, иногда просто не можешь его себе позволить. Приходится закрывать дыры своими силами :)
Найм в своём бизнесе — это другая история. Ты строишь команду с нуля, и часто без поддержки сильного корпоративного бренда это занимает больше времени и сил.
3. Риск — твоя зона ответственности
В корпорации на каждом шаге есть страховка: юристы, финансисты, борд. Даже если ты ошибся, тебя подстрахуют. В своём бизнесе ты несёшь полную ответственность за каждое решение.
Но это учит быстрее адаптироваться и принимать решения. Для меня стало ключевым постоянно расширять свой нетворк и учиться у людей, которые уже прошли этот путь.
Свой бизнес для меня — это свобода и возможность строить всё по своим правилам. Но вместе с этим приходит и большая эмоциональная, физическая и стратегическая нагрузка. Корпорации дают доступ к огромным ресурсам и поддержке, но ограничивают твою гибкость.
Эти два года показали мне, что для меня важно уметь организовывать себя, принимать быстрые решения и постоянно учиться. Я поняла, как сильно ценю возможность полностью контролировать процесс и результаты, но при этом никогда не теряю связи с людьми, у которых можно чему-то научиться.
Нетворкинг и насмотренность — моя база, которая позволяет двигаться вперёд даже в самых нестабильных условиях.
Как считаете, что все же лучше: корпорация или свой бизнес и почему? И что бы вы выбрали сами?
Telegram
Маргарита Репина: Disrupt & Scale
Почему я ушла из корпорации?
Весь мой профессиональный путь в корпоративной среде был своего рода предпринимательством: в Сбере я запускала проекты с нуля, придумывала с командой новые рынки и инновационные продукты.
Очень благодарна за этот опыт, тк…
Весь мой профессиональный путь в корпоративной среде был своего рода предпринимательством: в Сбере я запускала проекты с нуля, придумывала с командой новые рынки и инновационные продукты.
Очень благодарна за этот опыт, тк…
Почему предпринимательская культура сильна в Великобритании?
Одна из причин — система образования. С самого детства детям прививаются ценности, которые формируют предпринимательское мышление, самостоятельность и уверенность в себе.
Я много лет занималось темой образования и EdTech. Разрабатывала стратегию для СберОбразования и Хорошколы, изучала школы в более чем 30 странах, смотрела, какие навыки и подходы закладывают успешные образовательные модели.
Но настоящий шок и интеллектуальный восторг 🤩 произошёл, когда мы переехали в Лондон, и мои дети пошли в местную школу.
Во-первых, дети соревнуются «факультетами», прям как в Хогвартсе (кому надо, тот поймет). Во-вторых, UK система не только учит фактам, но и формирует ключевые качества, которые в будущем делают человека успешным. И скиллы нежно вплетаются в получение фундаментальных знаний.
Сегодня ходили на вручение "звездочек" обоим детям, которые дают за достижения, вписывающиеся в школьные ценности:
1. Teamwork. Умение работать в команде, поддерживать друг друга, развивать инклюзию и качественную коммуникацию.
2. Discipline. Фокус на задаче, участие, развитие навыков и соблюдение правил.
3. Respect. Уважение ко всем участникам процесса, умение слушать.
4. Resilience. Готовность пробовать, решать проблемы, адаптироваться и учиться на успехах и неудачах.
Эти ценности вплетены в каждое задание, каждый проект. Вот каких из них меня особенно впечатлили:
1. Право на ошибку.
Школа учит, что ошибаться — это нормально, это часть пути. Ошибки помогают учиться. Например, планка задач высокая: сын в 10 лет решает уравнения, которые я проходила в 9 классе. Но атмосфера поддерживает: «Это сложно, но ты справишься».
2. Фокус на навыках, а не на запоминании.
Вместо механического изучения фактов детям дают задания, которые развивают навыки. Например, сын в 7 лет делал проект в PowerPoint о морском животном. Он не только искал информацию, но и учился структурировать её, делать презентации, рассказывать истории и выступать перед классом.
3. Цели и самодисциплина.
Дочь в 6 лет писала цель на год и шаги для её достижения. Её цель — научиться играть на пианино, и она расписала конкретный план. Этот подход учит: ты сам управляешь своим развитием, никто не сделает это за тебя.
4. Эмоциональный интеллект.
Детей учат управлять эмоциями, понимать чувства других, реагировать на стресс. На специальных уроках обсуждают, как справляться с конфликтами и выражать эмоции. Эти навыки помогают и в школе, и во взрослой жизни.
5. Критическое мышление.
Например, с 6 лет они изучают verbal reasoning (логика на основе слов), non-verbal reasoning (анализ визуальной информации) и comprehension (глубокое понимание текстов).
6. Отсутствие давления.
Школа не внушает страх перед сложными задачами. Атмосфера позволяет детям чувствовать уверенность: сложное достижимо, если попробовать.
И это те ценности, которые обязательно нужны предпринимателям. Они вшиваются в детей с первых классов, что формирует их и влияет на то, насколько успешны они будут в бизнесе в современном мире.
Как нам применять это в наших компаниях? — Нам нужны люди именно с такими ценностями.
🧠И если вы хотите начать трансформацию бизнеса — начинать нужно со стратегии и культуры. Это самая основа, без которых ни один умный "инструмент" работать не будет. Вы всегда получаете ровно такой результат, который соответствует системе ценностей / культурному ДНК вашей компании.
Одна из причин — система образования. С самого детства детям прививаются ценности, которые формируют предпринимательское мышление, самостоятельность и уверенность в себе.
Я много лет занималось темой образования и EdTech. Разрабатывала стратегию для СберОбразования и Хорошколы, изучала школы в более чем 30 странах, смотрела, какие навыки и подходы закладывают успешные образовательные модели.
Но настоящий шок и интеллектуальный восторг 🤩 произошёл, когда мы переехали в Лондон, и мои дети пошли в местную школу.
Во-первых, дети соревнуются «факультетами», прям как в Хогвартсе (кому надо, тот поймет). Во-вторых, UK система не только учит фактам, но и формирует ключевые качества, которые в будущем делают человека успешным. И скиллы нежно вплетаются в получение фундаментальных знаний.
Сегодня ходили на вручение "звездочек" обоим детям, которые дают за достижения, вписывающиеся в школьные ценности:
1. Teamwork. Умение работать в команде, поддерживать друг друга, развивать инклюзию и качественную коммуникацию.
2. Discipline. Фокус на задаче, участие, развитие навыков и соблюдение правил.
3. Respect. Уважение ко всем участникам процесса, умение слушать.
4. Resilience. Готовность пробовать, решать проблемы, адаптироваться и учиться на успехах и неудачах.
Эти ценности вплетены в каждое задание, каждый проект. Вот каких из них меня особенно впечатлили:
1. Право на ошибку.
Школа учит, что ошибаться — это нормально, это часть пути. Ошибки помогают учиться. Например, планка задач высокая: сын в 10 лет решает уравнения, которые я проходила в 9 классе. Но атмосфера поддерживает: «Это сложно, но ты справишься».
2. Фокус на навыках, а не на запоминании.
Вместо механического изучения фактов детям дают задания, которые развивают навыки. Например, сын в 7 лет делал проект в PowerPoint о морском животном. Он не только искал информацию, но и учился структурировать её, делать презентации, рассказывать истории и выступать перед классом.
3. Цели и самодисциплина.
Дочь в 6 лет писала цель на год и шаги для её достижения. Её цель — научиться играть на пианино, и она расписала конкретный план. Этот подход учит: ты сам управляешь своим развитием, никто не сделает это за тебя.
4. Эмоциональный интеллект.
Детей учат управлять эмоциями, понимать чувства других, реагировать на стресс. На специальных уроках обсуждают, как справляться с конфликтами и выражать эмоции. Эти навыки помогают и в школе, и во взрослой жизни.
5. Критическое мышление.
Например, с 6 лет они изучают verbal reasoning (логика на основе слов), non-verbal reasoning (анализ визуальной информации) и comprehension (глубокое понимание текстов).
6. Отсутствие давления.
Школа не внушает страх перед сложными задачами. Атмосфера позволяет детям чувствовать уверенность: сложное достижимо, если попробовать.
И это те ценности, которые обязательно нужны предпринимателям. Они вшиваются в детей с первых классов, что формирует их и влияет на то, насколько успешны они будут в бизнесе в современном мире.
Как нам применять это в наших компаниях? — Нам нужны люди именно с такими ценностями.
🧠И если вы хотите начать трансформацию бизнеса — начинать нужно со стратегии и культуры. Это самая основа, без которых ни один умный "инструмент" работать не будет. Вы всегда получаете ровно такой результат, который соответствует системе ценностей / культурному ДНК вашей компании.
Друзья, привет!
У нас много тех, кто недавно подписался. Я вам очень рада! ❤️
И благодарю, что пишите. Очень люблю общаться с вами в комментариях. 🫶🏻
⚡️Хочу познакомиться с вами и лучше понять, что вам интересно.
Пожалуйста, напишите, чем вы занимаетесь и посты на какие темы хотели бы читать здесь.
Можно задать конкретный вопрос, на часть отвечу в комментариях, часть возьму как темы для постов. 🙌
Также подготовила для вашего удобства навигацию по каналу с самыми важными и полезными постами:
Пост обо мне
Почему я ушла из корпорации?
Как делать disrupt в компании?
Почему команда развивается со скоростью лидера.
Эмпатия vs Панибратство: где грань?
Мои правила, чтобы быть эмпатичным и при этом эффективным лидером.
Founder mode vs manager mode: как фаундеру управлять компанией?
Давайте знакомиться! ⬇️
У нас много тех, кто недавно подписался. Я вам очень рада! ❤️
И благодарю, что пишите. Очень люблю общаться с вами в комментариях. 🫶🏻
⚡️Хочу познакомиться с вами и лучше понять, что вам интересно.
Пожалуйста, напишите, чем вы занимаетесь и посты на какие темы хотели бы читать здесь.
Можно задать конкретный вопрос, на часть отвечу в комментариях, часть возьму как темы для постов. 🙌
Также подготовила для вашего удобства навигацию по каналу с самыми важными и полезными постами:
Пост обо мне
Почему я ушла из корпорации?
Как делать disrupt в компании?
Почему команда развивается со скоростью лидера.
Эмпатия vs Панибратство: где грань?
Мои правила, чтобы быть эмпатичным и при этом эффективным лидером.
Founder mode vs manager mode: как фаундеру управлять компанией?
Давайте знакомиться! ⬇️
Teal: один год маленьких шагов вперед
Недавно моей компании Teal исполнился год💚 . Всего год, но это проект, который невероятно дорог моему сердцу. Это для меня не просто бизнес, а целая миссия — Teal помогает стартапам быстро расти и масштабироваться. Видя, как даже талантливым стартапам не хватает знаний для построения бизнеса, я решила создать Teal как мостик между миром корпораций и стартапов.
Мы используем наш 15-летний опыт трансформаций крупных компаний, оценки и интеграции стартапов и опыт запуска больших цифровых продуктов, чтобы помочь избежать распространенных ошибок, выбрать правильную стратегию, построить бизнес-модель и быстрее достичь успеха.
Почему Teal?
Название Teal (бирюзовый) олицетворяет, с одной стороны, дизраптивный подход к стратегии бизнеса — поиск голубых океанов возможностей, создание отраслей, которых сегодня еще нет, а с другой — бирюзовое лидерство, где важны клиентоцентричность и осознанное управление.
Наши принципы:
1. Стратегическое видение. Мы являемся адептами стратегического подхода к любому бизнесу, даже если он очень маленький.
2. Клиентоцентричность. Внимание к клиенту — ключ к созданию ценности и долгосрочного успеха.
3. Осознанное лидерство. Успех бизнеса начинается с лидерства, которое вдохновляет и поддерживает команды.
4. Технологичность. Мы убеждены, что в основе любого современного бизнеса лежит управление на данных, поэтому в любом нашем проекте мы внедряем наиболее технологичные инструменты.
Какие компании приходят к Teal за помощью?
1. Стартапы (от seed до pre-exit):
Помогаем находить новые ниши, масштабироваться и развивать управленческие навыки. Работаем над product-market fit, ведем стартапы в переговорах со стратегическими инвесторами.
2. Средний бизнес:
Создаем технологические продукты с нуля, разрабатываем стратегии масштабирования, интегрируем новые решения в бизнес-модель.
3. Крупные корпорации:
Разрабатываем стратегии выхода на новые рынки, запускаем новые продукты, улучшаем клиентский опыт (CX-трансформация), внедряем прорывные модели управления, цифровизуем ключевые функции (например, HR).
С какими проектами мы работаем?
💚 Стратегия и масштабирование бизнеса.
💚 CX трансформация. Улучшаем клиентский опыт, чтобы пользователи возвращались снова и снова.
💚 Product Lab. Запускаем новые продукты, включая цифровые проекты под ключ, в т.ч. собираем команду разрабов.
💚 Performance и команды. Строим структуры управления, развиваем таланты, внедряем передовые практики.
Кому мы уже помогли?
За этот год Teal стал партнером для 7 компаний по всему миру:
– Разработали стратегию для крупнейшего EdTech холдинга в РФ.
– Помогли английской арт-платформе ArtAdvisory перейти на новую бизнес-модель, разработали новое видение продукта, привлекли $1 млн инвестиций. Бизнес вырос в 2 раза по итогам года.
– Поддерживали health-tech стартапы в США, ИИ-компании в Великобритании, а также EdTech и MarTech проекты в Италии и Франции.
Для нас очень важен конечный результат, а не процесс, поэтому работая с каждым клиентом, мы подгружаемся в бизнес очень глубоко, а я лично работаю в формате «CEO/CPO as a service». Мы работаем по принципу гибридной команды, которая собирается под проект, исходя из ваших потребоностей.
Форматы работы и цены описаны на сайте.
Чтобы не было путаницы: Буткемп, который я упоминала в канале, и Teal – два моих разных проекта.
Буткемп — программа по стратегии и системному управлению для фаундеров и топ-менеджеров. О нем я еще буду рассказывать вам подробнее в ближайшее время. Ближайший поток в феврале.
Stay tuned и, если вам интересна работа с Teal — оставляйте заявку на сайте!
Недавно моей компании Teal исполнился год
Мы используем наш 15-летний опыт трансформаций крупных компаний, оценки и интеграции стартапов и опыт запуска больших цифровых продуктов, чтобы помочь избежать распространенных ошибок, выбрать правильную стратегию, построить бизнес-модель и быстрее достичь успеха.
Почему Teal?
Название Teal (бирюзовый) олицетворяет, с одной стороны, дизраптивный подход к стратегии бизнеса — поиск голубых океанов возможностей, создание отраслей, которых сегодня еще нет, а с другой — бирюзовое лидерство, где важны клиентоцентричность и осознанное управление.
Наши принципы:
1. Стратегическое видение. Мы являемся адептами стратегического подхода к любому бизнесу, даже если он очень маленький.
2. Клиентоцентричность. Внимание к клиенту — ключ к созданию ценности и долгосрочного успеха.
3. Осознанное лидерство. Успех бизнеса начинается с лидерства, которое вдохновляет и поддерживает команды.
4. Технологичность. Мы убеждены, что в основе любого современного бизнеса лежит управление на данных, поэтому в любом нашем проекте мы внедряем наиболее технологичные инструменты.
Какие компании приходят к Teal за помощью?
1. Стартапы (от seed до pre-exit):
Помогаем находить новые ниши, масштабироваться и развивать управленческие навыки. Работаем над product-market fit, ведем стартапы в переговорах со стратегическими инвесторами.
2. Средний бизнес:
Создаем технологические продукты с нуля, разрабатываем стратегии масштабирования, интегрируем новые решения в бизнес-модель.
3. Крупные корпорации:
Разрабатываем стратегии выхода на новые рынки, запускаем новые продукты, улучшаем клиентский опыт (CX-трансформация), внедряем прорывные модели управления, цифровизуем ключевые функции (например, HR).
С какими проектами мы работаем?
Кому мы уже помогли?
За этот год Teal стал партнером для 7 компаний по всему миру:
– Разработали стратегию для крупнейшего EdTech холдинга в РФ.
– Помогли английской арт-платформе ArtAdvisory перейти на новую бизнес-модель, разработали новое видение продукта, привлекли $1 млн инвестиций. Бизнес вырос в 2 раза по итогам года.
– Поддерживали health-tech стартапы в США, ИИ-компании в Великобритании, а также EdTech и MarTech проекты в Италии и Франции.
Для нас очень важен конечный результат, а не процесс, поэтому работая с каждым клиентом, мы подгружаемся в бизнес очень глубоко, а я лично работаю в формате «CEO/CPO as a service». Мы работаем по принципу гибридной команды, которая собирается под проект, исходя из ваших потребоностей.
Форматы работы и цены описаны на сайте.
Чтобы не было путаницы: Буткемп, который я упоминала в канале, и Teal – два моих разных проекта.
Буткемп — программа по стратегии и системному управлению для фаундеров и топ-менеджеров. О нем я еще буду рассказывать вам подробнее в ближайшее время. Ближайший поток в феврале.
Stay tuned и, если вам интересна работа с Teal — оставляйте заявку на сайте!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
tealstrategy.tech
Catalyzing Startups with a Human-Centric Approach
Крутые компании vs посредственные: как создавать настоящий дизрапт
Читаю сейчас книгу «Пивот» Вилла Пейджа — он был главным экономистом Spotify с 2012 года. В своей книге он разбирает, как компании радикально меняют рынки и создают новый пользовательский опыт. Особенно откликнулась мысль: настоящие дизрапторы не просто улучшают продукты или процессы, они меняют способ доставки ценностей, формируя новые модели потребления.
Что отличает крутые компании от посредственных?
Когда я изучала стратегии дизрапторов в Сбере, а также наблюдала за мировыми лидерами, выделила несколько ключевых факторов. Именно они отличают те 10% компаний, которые не просто выживают, а растут устойчиво и задают тренды.
1. Фокус на клиента, а не на внутренние процессы
Посредственные компании зациклены на своих финансовых показателях и оптимизации процессов. А крутые компании выходят за рамки: они думают, как решить реальную проблему пользователя.
Пример: Tesla не просто создаёт электромобили. Они трансформировали концепцию владения автомобилем через регулярные технологические обновления, систему зарядных станций и удобные приложения, делающие машину умным сервисом.
Пример: Amazon не просто продаёт книги или товары. Они радикально изменили восприятие потребителей, введя систему рекомендаций, благодаря которой пользователи чувствуют, будто компания “понимает их лучше, чем они сами”. Это не улучшение продукта, а формирование новой реальности взаимодействия с e-commerce.
2. Стратегический подход.
Крутые компании планируют на 3 года вперёд. Их цели на год или месяц логично вытекают из долгосрочной стратегии, а действия согласованы с видением бизнеса.
Пример: Netflix с самого начала видел, что будущее за стримингом, но стратегический прорыв произошёл, когда они начали создавать собственный контент. Это решение не просто позволило им быть наравне с конкурентами, а сделало их лидерами, которые изменили всю индустрию развлечений.
3. Управление на данных.
Крутые компании считают рынок, знают его потенциал и работают на максимум. Себя оценивают не абстрактно, а через цифры. Они постоянно пересматривают стратегию, анализируют данные и принимают решения на основе фактов, а не интуиции.
Пример: Spotify использует данные так, чтобы каждый пользователь чувствовал, что платформа “живая”. Их подход к созданию персонализированных плейлистов, таких как Discover Weekly, изменил то, как мы потребляем музыку, и сделал это неотъемлемой частью нашей жизни.
4. Проактивность.
Крутые компании опережают тренды и внедряют инновации, пока остальные только начинают реагировать.
Пример: Tesla не просто сделала электромобили популярными. Они создали экосистему: зарядные станции, софт, который постоянно обновляется, и даже концепцию автономного вождения, которая до сих пор недостижима для многих конкурентов.
5. Готовность менять саму модель потребления
Настоящие дизрапторы не боятся разрушать старые схемы и предлагать новые. Это требует смелости, но именно так рождаются новые рынки.
Пример: Uber не просто улучшил работу такси. Они создали платформу, которая изменила сам подход к мобильности, превратив транспорт в услугу с высоким уровнем доступности и удобства.
А еще такие компании учатся у лучших, внедряют передовые практики и не боятся экспериментировать, тестируя новые подходы, даже если эту лучшую практику создал маленький стартапчик. Главное – ценность для клиента / технология / эффективность.
А теперь к вашему бизнесу
Есть два пути:
1. Оптимизировать текущие процессы, работать над внутренней эффективностью и пытаться «улучшить то, что есть», в общем, «передвигать кубики».
2. Работать над стратегическим видением, действовать проактивно и создавать новый путь, который не просто улучшает, а радикально меняет ваш рынок.
На Буткемпе, запись на который открою уже на следующей неделе, мы как раз будем разбирать, как идти по второму пути: мыслить стратегически, работать на опережение и раскрывать потенциал вашего бизнеса через реальное понимание рынка и клиента.
Читаю сейчас книгу «Пивот» Вилла Пейджа — он был главным экономистом Spotify с 2012 года. В своей книге он разбирает, как компании радикально меняют рынки и создают новый пользовательский опыт. Особенно откликнулась мысль: настоящие дизрапторы не просто улучшают продукты или процессы, они меняют способ доставки ценностей, формируя новые модели потребления.
Что отличает крутые компании от посредственных?
Когда я изучала стратегии дизрапторов в Сбере, а также наблюдала за мировыми лидерами, выделила несколько ключевых факторов. Именно они отличают те 10% компаний, которые не просто выживают, а растут устойчиво и задают тренды.
1. Фокус на клиента, а не на внутренние процессы
Посредственные компании зациклены на своих финансовых показателях и оптимизации процессов. А крутые компании выходят за рамки: они думают, как решить реальную проблему пользователя.
Пример: Tesla не просто создаёт электромобили. Они трансформировали концепцию владения автомобилем через регулярные технологические обновления, систему зарядных станций и удобные приложения, делающие машину умным сервисом.
Пример: Amazon не просто продаёт книги или товары. Они радикально изменили восприятие потребителей, введя систему рекомендаций, благодаря которой пользователи чувствуют, будто компания “понимает их лучше, чем они сами”. Это не улучшение продукта, а формирование новой реальности взаимодействия с e-commerce.
2. Стратегический подход.
Крутые компании планируют на 3 года вперёд. Их цели на год или месяц логично вытекают из долгосрочной стратегии, а действия согласованы с видением бизнеса.
Пример: Netflix с самого начала видел, что будущее за стримингом, но стратегический прорыв произошёл, когда они начали создавать собственный контент. Это решение не просто позволило им быть наравне с конкурентами, а сделало их лидерами, которые изменили всю индустрию развлечений.
3. Управление на данных.
Крутые компании считают рынок, знают его потенциал и работают на максимум. Себя оценивают не абстрактно, а через цифры. Они постоянно пересматривают стратегию, анализируют данные и принимают решения на основе фактов, а не интуиции.
Пример: Spotify использует данные так, чтобы каждый пользователь чувствовал, что платформа “живая”. Их подход к созданию персонализированных плейлистов, таких как Discover Weekly, изменил то, как мы потребляем музыку, и сделал это неотъемлемой частью нашей жизни.
4. Проактивность.
Крутые компании опережают тренды и внедряют инновации, пока остальные только начинают реагировать.
Пример: Tesla не просто сделала электромобили популярными. Они создали экосистему: зарядные станции, софт, который постоянно обновляется, и даже концепцию автономного вождения, которая до сих пор недостижима для многих конкурентов.
5. Готовность менять саму модель потребления
Настоящие дизрапторы не боятся разрушать старые схемы и предлагать новые. Это требует смелости, но именно так рождаются новые рынки.
Пример: Uber не просто улучшил работу такси. Они создали платформу, которая изменила сам подход к мобильности, превратив транспорт в услугу с высоким уровнем доступности и удобства.
А еще такие компании учатся у лучших, внедряют передовые практики и не боятся экспериментировать, тестируя новые подходы, даже если эту лучшую практику создал маленький стартапчик. Главное – ценность для клиента / технология / эффективность.
А теперь к вашему бизнесу
Есть два пути:
1. Оптимизировать текущие процессы, работать над внутренней эффективностью и пытаться «улучшить то, что есть», в общем, «передвигать кубики».
2. Работать над стратегическим видением, действовать проактивно и создавать новый путь, который не просто улучшает, а радикально меняет ваш рынок.
На Буткемпе, запись на который открою уже на следующей неделе, мы как раз будем разбирать, как идти по второму пути: мыслить стратегически, работать на опережение и раскрывать потенциал вашего бизнеса через реальное понимание рынка и клиента.
Друзья, хочу завтра провести эфир (Пн, 20.01) и пообщаться с вами. В прошлый раз и мне и вам очень понравилось!
Время: 18:30 по Мск.
Разберем ваши вопросы по теме «стратегия»:
— Как выбирать нишу для создания нового бизнеса
— Как не пропустить тренд и «успеть на волну»
— Что делать, если бизнес не растет?
Пишите ваши вопросы в комментариях (с контекстом). ⬇️
Время: 18:30 по Мск.
Разберем ваши вопросы по теме «стратегия»:
— Как выбирать нишу для создания нового бизнеса
— Как не пропустить тренд и «успеть на волну»
— Что делать, если бизнес не растет?
Пишите ваши вопросы в комментариях (с контекстом). ⬇️
Друзья, через 15 минут начинаем эфир. Вопрос можно сформулировать в процессе. Подключайтесь!)
Вопрос можно написать текстом в комментарии под этим постом, а можно поднять руку и задать его голосом. Как вам комфортно.
Вопрос можно написать текстом в комментарии под этим постом, а можно поднять руку и задать его голосом. Как вам комфортно.
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Запись сегодняшнего эфира. Всем спасибо! Было круто! ❤️
Таймкод:
01:50
Какие тренды, платформы или инновации могут стать "the next big thing" и почему?
20:30
Насколько успешна модель монетизации Whoop?
25:15
Как выбирать нишу для бизнеса
37:25
Стоит ли покупать франшизу?
Таймкод:
01:50
Какие тренды, платформы или инновации могут стать "the next big thing" и почему?
20:30
Насколько успешна модель монетизации Whoop?
25:15
Как выбирать нишу для бизнеса
37:25
Стоит ли покупать франшизу?
Без чего эмпатичное лидерство не имеет смысла?
Я часто пишу об эмпатии в управлении и всячески продвигаю этот подход.
Однако в есть важное «НО»:
есть несколько пунктов, без которых эмпатия точно не поможет грамотно замотивировать команду и достигать высоких результатов.
Какие это пункты? Их три.
1. Стратегическое планирование
Фаундеру важно не просто «проживать» бизнес, а видеть его будущее: как минимум на год, а в идеале на три.
• Как будет выглядеть ваша бизнес-модель?
• Кому, что и как вы будете продавать?
• Какие изменения нужны в процессах и команде, чтобы масштабироваться?
Без этого бизнес превращается в хаотичное реагирование на изменения.
Но важно: стратегия — это не просто красивый документ, который мы кладем «в стол» и забываем. Её нужно доносить до команды, чтобы люди понимали, куда они идут и зачем. Причём важно не только показать большую цель, но и объяснить каждому сотруднику конкретно его роль в её достижении.
Без стратегии эмпатия превратится в пустые разговоры, потому что команда будет идти в разные стороны, не видя единого фокуса. Как в «лебедь, рак и щука». 🫠
2. Постановка целей и оценка результатов
Это основа, без которой даже самая талантливая команда не сможет работать эффективно.
В чём ключевая ошибка? Фаундер ставит перед собой амбициозные цели: вырасти в два раза, выйти на новые рынки, увеличить долю. Но эти цели остаются только в голове или на уровне разговоров. Команда их не видит, не понимает, как их достичь, и не знает, как это влияет на их работу. Соответственно, она не может привести бизнес к этим целям.
Что важно в этом случае:
• Каскадировать цели. Каждая большая цель компании должна быть разбита на конкретные задачи для каждого сотрудника или команды.
• KPI – маст хэв. У каждого сотрудника должны быть понятные метрики, по которым оценивается его вклад в общий результат.
• Отслеживать исполнение. Потому что стратегия без мониторинга и контроля — это фантазия. Реализовать её помогает система регулярного анализа результатов.
Причём такая система работает не только в крупных компаниях, но и в маленьких стартапах с командой из 8-10 человек. Если цели понятны и зафиксированы, а результат измеряется, вы не только перекладываете часть ответственности на сотрудников, но и создаёте культуру, в которой каждый понимает, как его вклад влияет на общую картину.
3. Культура как основа устойчивости
Культура — это связующий клей, который объединяет стратегию и цели. На старте всё кажется проще: фаундер сам транслирует ценности, работает бок о бок с командой, и все находятся в едином контексте. Но как только команда вырастает до 50+ человек, этим процессом нужно заниматься осознанно.
Что это значит:
• Прописать базовые ценности. Команда должна понимать, что важно для компании, а что нет. Без этого люди будут двигаться вразнобой.
• Внедрить ценности через процессы. Культура — это не только слова на плакате. Это система действий, ритуалов и правил, которая пронизывает всё: от найма до ежедневных встреч.
• Создать атмосферу прозрачности. Люди будут работать на общий результат, если понимают цели компании и как их работа влияет на этот результат.
В Сбере, например, мы внедрили «культуру радикальной правды». Это подход, где нет места иллюзиям: проблемы озвучиваются сразу, а успехи признаются честно. Такая атмосфера помогает не только достигать целей, но и мотивирует команду на максимальную отдачу.
В общем, эмпатия работает только в связке с сильной стратегией, чёткими целями и крепкой культурой. Если вы фаундер или руководитель, ваша задача — создать систему, где каждый понимает, куда он идёт, как его работа влияет на результат, и что его усилия важны.
Так что прежде чем возлагать всю ответственность за результат на эмпатию в лидерстве, задайте себе три вопроса:
• Есть ли у вашей компании стратегия?
• Понимает ли команда свои цели?
• Работаете ли вы над культурой, которая связывает всё это вместе?
Ребята, что из этого вы внедряете? И о чем написать в следующий раз?
Я часто пишу об эмпатии в управлении и всячески продвигаю этот подход.
Однако в есть важное «НО»:
есть несколько пунктов, без которых эмпатия точно не поможет грамотно замотивировать команду и достигать высоких результатов.
Какие это пункты? Их три.
1. Стратегическое планирование
Фаундеру важно не просто «проживать» бизнес, а видеть его будущее: как минимум на год, а в идеале на три.
• Как будет выглядеть ваша бизнес-модель?
• Кому, что и как вы будете продавать?
• Какие изменения нужны в процессах и команде, чтобы масштабироваться?
Без этого бизнес превращается в хаотичное реагирование на изменения.
Но важно: стратегия — это не просто красивый документ, который мы кладем «в стол» и забываем. Её нужно доносить до команды, чтобы люди понимали, куда они идут и зачем. Причём важно не только показать большую цель, но и объяснить каждому сотруднику конкретно его роль в её достижении.
Без стратегии эмпатия превратится в пустые разговоры, потому что команда будет идти в разные стороны, не видя единого фокуса. Как в «лебедь, рак и щука». 🫠
2. Постановка целей и оценка результатов
Это основа, без которой даже самая талантливая команда не сможет работать эффективно.
В чём ключевая ошибка? Фаундер ставит перед собой амбициозные цели: вырасти в два раза, выйти на новые рынки, увеличить долю. Но эти цели остаются только в голове или на уровне разговоров. Команда их не видит, не понимает, как их достичь, и не знает, как это влияет на их работу. Соответственно, она не может привести бизнес к этим целям.
Что важно в этом случае:
• Каскадировать цели. Каждая большая цель компании должна быть разбита на конкретные задачи для каждого сотрудника или команды.
• KPI – маст хэв. У каждого сотрудника должны быть понятные метрики, по которым оценивается его вклад в общий результат.
• Отслеживать исполнение. Потому что стратегия без мониторинга и контроля — это фантазия. Реализовать её помогает система регулярного анализа результатов.
Причём такая система работает не только в крупных компаниях, но и в маленьких стартапах с командой из 8-10 человек. Если цели понятны и зафиксированы, а результат измеряется, вы не только перекладываете часть ответственности на сотрудников, но и создаёте культуру, в которой каждый понимает, как его вклад влияет на общую картину.
3. Культура как основа устойчивости
Культура — это связующий клей, который объединяет стратегию и цели. На старте всё кажется проще: фаундер сам транслирует ценности, работает бок о бок с командой, и все находятся в едином контексте. Но как только команда вырастает до 50+ человек, этим процессом нужно заниматься осознанно.
Что это значит:
• Прописать базовые ценности. Команда должна понимать, что важно для компании, а что нет. Без этого люди будут двигаться вразнобой.
• Внедрить ценности через процессы. Культура — это не только слова на плакате. Это система действий, ритуалов и правил, которая пронизывает всё: от найма до ежедневных встреч.
• Создать атмосферу прозрачности. Люди будут работать на общий результат, если понимают цели компании и как их работа влияет на этот результат.
В Сбере, например, мы внедрили «культуру радикальной правды». Это подход, где нет места иллюзиям: проблемы озвучиваются сразу, а успехи признаются честно. Такая атмосфера помогает не только достигать целей, но и мотивирует команду на максимальную отдачу.
В общем, эмпатия работает только в связке с сильной стратегией, чёткими целями и крепкой культурой. Если вы фаундер или руководитель, ваша задача — создать систему, где каждый понимает, куда он идёт, как его работа влияет на результат, и что его усилия важны.
Так что прежде чем возлагать всю ответственность за результат на эмпатию в лидерстве, задайте себе три вопроса:
• Есть ли у вашей компании стратегия?
• Понимает ли команда свои цели?
• Работаете ли вы над культурой, которая связывает всё это вместе?
Ребята, что из этого вы внедряете? И о чем написать в следующий раз?
Друзья, привет! У меня для вас классная новость! ❤️
Вчерашний эфир в итоге перерос в обсуждение трендов, т.к. тема оказалась вам очень интересной, и я решила подарить вам лекцию из Буткемпа, где очень системно и с примерами разобрано, как научиться прогнозировать тренды и интегрировать их в бизнес.
Одни из самых частых вопросов, которые мне задают как стратегу (и клиенты, и вы):
1) Как выбрать нишу для бизнеса?
2) Как мне найти пути для роста (масштабироваться)?
И там, и там критически важно начинать с отслеживания того, что вообще происходит вокруг и как будет развиваться индустрия в течение 3-10 лет. Интуиция и собственные ощущения, к сожалению, здесь могут обмануть, поэтому я топлю за реальные данные.
Анализ трендов – именно то, что позволит вовремя увидеть новую возможность и действовать на опережение большинства. Если же вы игнорируете анализ контекста, то сильно рискуете просто прогореть, пойдя изначально в нишу, которая обречена на упадок из-за изменений в мире, или не успев перестроить свой бизнес.
15+ лет в стратегии (Сбер, Kearney, Газпромбанк) помогли мне отточить навык анализа трендов до уровня, где возможности видны раньше, чем другим.
В лекции я делюсь инструментами, которые помогают опережать конкурентов и масштабировать бизнес в быстро меняющемся мире.
В лекции подробно разобрала:
– Примеры компаний, которые вовремя поймали тренд 🏄♀️ или, наоборот, не успели перестроиться и погибли.
– Как анализировать тренды и применять на практике. Разобрали на примерах ИИ-ботов, клиники нутрициологии и Proptech.
– Как адаптировать тренд на ИИ для своего бизнеса. Рассмотрим на примере EdTech.
Смотреть лекцию «Контекст: отслеживание трендов»
После просмотра напишите, пожалуйста, какие инсайты получили и есть ли вопросы по материалу. Приятного просмотра.❤️
Вчерашний эфир в итоге перерос в обсуждение трендов, т.к. тема оказалась вам очень интересной, и я решила подарить вам лекцию из Буткемпа, где очень системно и с примерами разобрано, как научиться прогнозировать тренды и интегрировать их в бизнес.
Одни из самых частых вопросов, которые мне задают как стратегу (и клиенты, и вы):
1) Как выбрать нишу для бизнеса?
2) Как мне найти пути для роста (масштабироваться)?
И там, и там критически важно начинать с отслеживания того, что вообще происходит вокруг и как будет развиваться индустрия в течение 3-10 лет. Интуиция и собственные ощущения, к сожалению, здесь могут обмануть, поэтому я топлю за реальные данные.
Анализ трендов – именно то, что позволит вовремя увидеть новую возможность и действовать на опережение большинства. Если же вы игнорируете анализ контекста, то сильно рискуете просто прогореть, пойдя изначально в нишу, которая обречена на упадок из-за изменений в мире, или не успев перестроить свой бизнес.
15+ лет в стратегии (Сбер, Kearney, Газпромбанк) помогли мне отточить навык анализа трендов до уровня, где возможности видны раньше, чем другим.
В лекции я делюсь инструментами, которые помогают опережать конкурентов и масштабировать бизнес в быстро меняющемся мире.
В лекции подробно разобрала:
– Примеры компаний, которые вовремя поймали тренд 🏄♀️ или, наоборот, не успели перестроиться и погибли.
– Как анализировать тренды и применять на практике. Разобрали на примерах ИИ-ботов, клиники нутрициологии и Proptech.
– Как адаптировать тренд на ИИ для своего бизнеса. Рассмотрим на примере EdTech.
Смотреть лекцию «Контекст: отслеживание трендов»
После просмотра напишите, пожалуйста, какие инсайты получили и есть ли вопросы по материалу. Приятного просмотра.❤️
Почему ваш стартап не растёт? Три ошибки, которые мешают пробить потолок
Очень многие стартапы застревают на одной и той же отметке: 100-200 тысяч долларов в год или 10-20 миллионов рублей оборота. Это происходит, даже если вы быстро выросли за первые 2-3 года. И как бы ни хотелось фаундерам пробить этот потолок, часто они застревают именно здесь.
Что происходит?
Фаундеры начинают искать спасение в операционке. Они нанимают COO, вводят новые процессы, улучшают текущие механики, надеясь, что именно это принесёт рост. Но вместо взлёта компания остаётся там же.
Но дело не в том, как вы организовали текущие операции.
Дело в том, куда вы вообще идёте.
Давайте разберём три ключевые области, которые нужно проработать, чтобы не просто управлять ростом, а действительно масштабироваться:
1. Стратегия и позиционирование
Вы уверены, что ваш рынок и аудитория подходят для того, чтобы там расти?
• Понимаете ли вы, растёте вы с опережением рынка или медленнее? Многие фаундеры даже не задают себе этот вопрос. А ведь для масштабирования нужно выбирать сегменты, которые растут хотя бы на 15% в год, а с текущей инфляцией — скорее 20-30% в год.
• Растёт ли ваш сегмент быстрее индустрии или экономики в целом?
• Как меняются потребительские предпочтения в вашем сегменте, и в какую сторону?
• Какие технологические инновации со стороны конкурентов могут подорвать вашу бизнес-модель в ближайшие 3-5 лет?
• За счет каких именно конкурентных преимуществ вы сможете перехватить инициативу у других игроков?
Теперь важный момент:
Рост не происходит случайно. Он всегда связан с чёткой бизнес-моделью, которая помогает вам:
• находить ниши, которые растут быстрее других;
• переупаковывать продукт так, чтобы он соответствовал новым потребительским ожиданиям;
• использовать тренды для опережения рынка.
Ключевая ошибка: многие фаундеры считают, что если они не думали о своей бизнес-модели, значит её нет. Но она есть всегда. Просто неосознанная.
Ваша задача — осознанно выбрать, какая бизнес-модель даст вам конкурентное преимущество и выстроить её так, чтобы рынок не успевал за вами.
2. Финансы и юнит-экономика
Ваши деньги работают на рост или просто поддерживают текущее положение?
• Понимаете ли вы реальный уровень маржинальности?
• Считаете ли рентабельность не только в целом по бизнесу, но и по отдельным сегментам или продуктам?
• Анализируете ли вы, какие каналы привлечения работают эффективно, а какие просто «съедают» бюджет?
Когда бизнес масштабируется, начинают проявляться скрытые слабости:
• Стоимость привлечения клиентов растёт, и ваши старые стратегии могут перестать быть прибыльными.
• Технологические или организационные процессы не выдерживают нагрузки.
Чтобы масштабироваться, важно постоянно пересматривать структуру затрат, модель доходов и эффективность каналов. Это позволяет не просто сохранить, но и увеличить маржинальность.
3. Команда и управление
Как мотивировать команду, когда энтузиазм первых лет уходит?
На этапе роста часто возникает проблема: команда, которая была с вами с первых дней, начинает выгорать. Вы нанимаете новых сотрудников, а «старожилы» теряют мотивацию.
В итоге:
• Фаундер тратит 80% времени на управление людьми и совещания.
• Стратегия и масштабирование остаются без должного внимания.
Что делать:
• Выстраивать систему управления и мотивации команды от результата
• Делегировать ключевые зоны, но не нанимать “звёздных” топ-менеджеров без системного подхода.
• Чётко распределять роли, KPI и зоны ответственности, чтобы не тонуть в операционке.
Масштабирование — это не вопрос более сложных процессов. Это вопрос ясности стратегии, эффективности бизнес-модели и управления командой.
Если у вас сейчас возникли вопросы к вашему стартапу:
• Где взять точки роста?
• Как выстроить бизнес-модель для роста?
• На какие метрики смотреть?
— Давайте обсудим! Расскажите в комментариях, с какой проблемой роста вы сталкивались и что пробовали делать.
Очень многие стартапы застревают на одной и той же отметке: 100-200 тысяч долларов в год или 10-20 миллионов рублей оборота. Это происходит, даже если вы быстро выросли за первые 2-3 года. И как бы ни хотелось фаундерам пробить этот потолок, часто они застревают именно здесь.
Что происходит?
Фаундеры начинают искать спасение в операционке. Они нанимают COO, вводят новые процессы, улучшают текущие механики, надеясь, что именно это принесёт рост. Но вместо взлёта компания остаётся там же.
Но дело не в том, как вы организовали текущие операции.
Дело в том, куда вы вообще идёте.
Давайте разберём три ключевые области, которые нужно проработать, чтобы не просто управлять ростом, а действительно масштабироваться:
1. Стратегия и позиционирование
Вы уверены, что ваш рынок и аудитория подходят для того, чтобы там расти?
• Понимаете ли вы, растёте вы с опережением рынка или медленнее? Многие фаундеры даже не задают себе этот вопрос. А ведь для масштабирования нужно выбирать сегменты, которые растут хотя бы на 15% в год, а с текущей инфляцией — скорее 20-30% в год.
• Растёт ли ваш сегмент быстрее индустрии или экономики в целом?
• Как меняются потребительские предпочтения в вашем сегменте, и в какую сторону?
• Какие технологические инновации со стороны конкурентов могут подорвать вашу бизнес-модель в ближайшие 3-5 лет?
• За счет каких именно конкурентных преимуществ вы сможете перехватить инициативу у других игроков?
Теперь важный момент:
Рост не происходит случайно. Он всегда связан с чёткой бизнес-моделью, которая помогает вам:
• находить ниши, которые растут быстрее других;
• переупаковывать продукт так, чтобы он соответствовал новым потребительским ожиданиям;
• использовать тренды для опережения рынка.
Ключевая ошибка: многие фаундеры считают, что если они не думали о своей бизнес-модели, значит её нет. Но она есть всегда. Просто неосознанная.
Ваша задача — осознанно выбрать, какая бизнес-модель даст вам конкурентное преимущество и выстроить её так, чтобы рынок не успевал за вами.
2. Финансы и юнит-экономика
Ваши деньги работают на рост или просто поддерживают текущее положение?
• Понимаете ли вы реальный уровень маржинальности?
• Считаете ли рентабельность не только в целом по бизнесу, но и по отдельным сегментам или продуктам?
• Анализируете ли вы, какие каналы привлечения работают эффективно, а какие просто «съедают» бюджет?
Когда бизнес масштабируется, начинают проявляться скрытые слабости:
• Стоимость привлечения клиентов растёт, и ваши старые стратегии могут перестать быть прибыльными.
• Технологические или организационные процессы не выдерживают нагрузки.
Чтобы масштабироваться, важно постоянно пересматривать структуру затрат, модель доходов и эффективность каналов. Это позволяет не просто сохранить, но и увеличить маржинальность.
3. Команда и управление
Как мотивировать команду, когда энтузиазм первых лет уходит?
На этапе роста часто возникает проблема: команда, которая была с вами с первых дней, начинает выгорать. Вы нанимаете новых сотрудников, а «старожилы» теряют мотивацию.
В итоге:
• Фаундер тратит 80% времени на управление людьми и совещания.
• Стратегия и масштабирование остаются без должного внимания.
Что делать:
• Выстраивать систему управления и мотивации команды от результата
• Делегировать ключевые зоны, но не нанимать “звёздных” топ-менеджеров без системного подхода.
• Чётко распределять роли, KPI и зоны ответственности, чтобы не тонуть в операционке.
Масштабирование — это не вопрос более сложных процессов. Это вопрос ясности стратегии, эффективности бизнес-модели и управления командой.
Если у вас сейчас возникли вопросы к вашему стартапу:
• Где взять точки роста?
• Как выстроить бизнес-модель для роста?
• На какие метрики смотреть?
— Давайте обсудим! Расскажите в комментариях, с какой проблемой роста вы сталкивались и что пробовали делать.
Вы построили устойчивый бизнес, у вас уже есть стабильный рост, но как перейти на следующий уровень игры? Как увидеть в своей компании не только текущий результат, но и потенциал для чего-то гораздо большего?
Многие фаундеры сталкиваются с этим ощущением: кажется, что вы подошли к максимуму, что дальнейший рост – это что-то из другой лиги. Но дело не в том, что ваш бизнес не может расти, а в том, что вы просто не видите, как это сделать.
💡Здесь важно сменить оптику: вместо того, чтобы фокусироваться на ежедневных задачах, нужно научиться смотреть на бизнес как на многомерную систему, где все элементы связаны и двигаются в такт с меняющимся рынком, клиентами и технологиями.
— Именно этот подход лежит в основе нашего Буткемпа (программы по масштабированию через стратегию и управление).
На прошлом камерном потоке было несколько участников из самых разных индустрий:
– Фаундер технологической компании с оборотом 1+ млрд рублей.
– Лидер рынка цифровизации IT-ивентов.
– Онлайн-клиника нутрициологии.
В Буткемпе я лично и детально помогаю каждому фаундеру пересобрать стратегию, увидеть скрытые точки роста и преобразовать их в конкретные действия.
В итоге с каждым мы нашли неочевидные решения, которые помогли преодолеть их стеклянный потолок и понять, как выйти на новый уровень.
✸ Что мы сделали?
→ Нашли тренды в каждой нише, которые при адаптации позволяют выделиться от конкурентов
→ Пересобрали позционирование на рынке у каждого, нашли новые ниши, где можно заработать;
→ Проработали, как конкретно должна измениться продуктовая линейка под новое видение компании;
→ Разработали вдохновляющие видение компании на 2-3 года, которое позволит в т.ч. круто выйти на exit;
→ Пересобрали видение core технологических продуктов участников в современную платформенную модель;
→ Улучшили клиентский опыт
→ Перестроили работу с командой и процессами, чтобы новое видение точно внедрилось.
✸ Почему это работает?
Благодаря моему опыту работы в 20+ индустриях (Сбер, Kearney, Газпромбанк) и менторинга стартапов в ОАЭ, Англии, Франции и др.: я замечаю точки роста, которые обычно в слепой зоне.
🔵 Если вам тоже интересно найти со мной новые пути масштабирования, не пропустите завтрашний анонс второго потока ⚡️
Многие фаундеры сталкиваются с этим ощущением: кажется, что вы подошли к максимуму, что дальнейший рост – это что-то из другой лиги. Но дело не в том, что ваш бизнес не может расти, а в том, что вы просто не видите, как это сделать.
💡Здесь важно сменить оптику: вместо того, чтобы фокусироваться на ежедневных задачах, нужно научиться смотреть на бизнес как на многомерную систему, где все элементы связаны и двигаются в такт с меняющимся рынком, клиентами и технологиями.
— Именно этот подход лежит в основе нашего Буткемпа (программы по масштабированию через стратегию и управление).
На прошлом камерном потоке было несколько участников из самых разных индустрий:
– Фаундер технологической компании с оборотом 1+ млрд рублей.
– Лидер рынка цифровизации IT-ивентов.
– Онлайн-клиника нутрициологии.
В Буткемпе я лично и детально помогаю каждому фаундеру пересобрать стратегию, увидеть скрытые точки роста и преобразовать их в конкретные действия.
В итоге с каждым мы нашли неочевидные решения, которые помогли преодолеть их стеклянный потолок и понять, как выйти на новый уровень.
✸ Что мы сделали?
→ Нашли тренды в каждой нише, которые при адаптации позволяют выделиться от конкурентов
→ Пересобрали позционирование на рынке у каждого, нашли новые ниши, где можно заработать;
→ Проработали, как конкретно должна измениться продуктовая линейка под новое видение компании;
→ Разработали вдохновляющие видение компании на 2-3 года, которое позволит в т.ч. круто выйти на exit;
→ Пересобрали видение core технологических продуктов участников в современную платформенную модель;
→ Улучшили клиентский опыт
→ Перестроили работу с командой и процессами, чтобы новое видение точно внедрилось.
✸ Почему это работает?
Благодаря моему опыту работы в 20+ индустриях (Сбер, Kearney, Газпромбанк) и менторинга стартапов в ОАЭ, Англии, Франции и др.: я замечаю точки роста, которые обычно в слепой зоне.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Цель программы — найти для вас пути масштабирования и пересобрать компанию для устойчивого быстрого роста.
По сути, в этой программе вы получаете меня как вашего ментора, который глубоко вникает в ваши процессы и дает рекомендации и инструменты для роста конкретно под вас. Обычно такое мое вовлечение доступно только в моем менторстве Teal стоимостью $5k в мес. и выше.
– Фаундерам и топ-менеджерам IT, продуктовых, производственных или сервисных компаний.
– Стартапам на стадиях от первых продаж до масштабирования (Series A/B).
Я могу помочь компаниям с очень разными запросами: от «как найти product-market fit», или «как перестроить процессы, чтобы не развалиться при масштабировании» до «как построить стратегию для выхода на IPO или exit».
– Доступ к 11 модулям с заданиями.
– Групповые или личные звонки.
– Глубокая консультация на старте, чтобы понять ваши задачи.
✸ Попасть можно через личный звонок со мной. На нем мы поговорим о том, какие задачи в бизнесе вы сейчас решаете, я проведу вам небольшую консультацию и помогу решить наиболее актуальные для вас сейчас вопросы.
Если на звонке мы поймём, что подходим друг другу, я расскажу о формате программы и условиях.
Заполнить анкету
По вопросам пишите в отдел заботы: @repinabootcamp
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM