Планы и активности, к которыми вы можете подключиться:

1. Одно только обоснование, почему переработки директоров вредят бизнесу, им самим и их сотрудникам, уже достигло 100 тысяч знаков без пробелов. Хабр такое ниасилит, потому на следующей неделе выложу в открытый доступ на гуглодоке/ПДФ.
И если, вдруг, у кого-то будет желание и возможность просмотреть и оставить комментарии и мысли, буду благодарен. Ссылка будет с правами оставлять комментарии.

2. Но это обоснование будет лишь частью большой статьи про вред переработок директоров. По плану выход - в начале марта. Опять же, с учётом ваших комментариев и мыслей войдёт в итоговую версию книги "Человекоцентричность: практика бережливого управления людьми" отдельной главой. Что называется, директора не только не одевают кислородную маску на себя, но и снимают с подчинённых.
И, конечно, в название придётся запихнуть модное слово "человекоцентричность", чтобы сразу определённая целевая аудитория сразу поняла, что это для них написано.
Дописывание 4-7 глав книги "Бережливое управление" улетает на 2 полугодие, когда я доделаю книгу про людей. Она намного важней.

3. В конце февраля запишем подкаст совместно с профсоюзом МПРА в СПб по теме бережливого управления людьми. Запись будет позже весной. Книга близится к своей релизной версии, и именно профсоюзы могут стать одними из тех паровозов, кто способен популяризовать собранные мной в одну систему идеи. Сразу напомню, что я не хочу ничего обсуждать про политику.

4. Стою рядом с людьми, которые готовят совместный митап про людей, команды и управление в Питере в конце весны. Пока без деталей и точно не ради прибыли. Разве что предварительно собираю заявки на спонсорство. Так что если вдруг кто-то хочет выступить в качестве мецената и покрыть часть расходов на организацию, пишите - @Sertakov

Ссылки и детали будут ближе к мероприятиям.
В остальном - берегите себя!

Любая война - самое наглядное представление плохой организации бизнеса, отвратительного взаимодействия его отдельных подразделений и отсутствия нормальной слаженной работы. Например, вот что пишут англичане про свой собственный опыт ведения Крымской войны 1853-1856 годов:
 
🧨Никто не понимал, почему англичане в принципе воюют против Царской России: ведь эта война началась с того, что она выступила против Османской империи в качестве защитника христиан 
🧨Британская армия представляла собой просто "группу батальонов", как отмечал Принц Альберт
🧨Все функции были разделены весьма странным и крайне нелогичным способом. Например, закупкой снабжения для артиллерии занимались сразу 2 ведомства: во второе отдельно почему-то вынесли одежду
🧨За закупки и последующую поставку к частям действующей армии отвечали сразу 2 независимых органа
🧨Главнокомандующий конной гвардией руководил всеми войсками в Великобритании, но только внутри Великобритании. Потому он должен был организовать сбор и отправку войск за границу, но на этом его полномочия заканчивались
🧨Медицинский департамент обладал всеми полномочиями, кроме возможности осуществлять закупки и платежи, которые были у военного министра
🧨Военный министр имел в своём распоряжении все военные финансы, кроме артиллерии и инженерных войск
🧨Определением состава участвующей в Крымской войне британской армии занимался генеральный секретарь по делам колоний, а организовывал транспортировку - Королевский флот. Параллельно.

Из-за такого воплощения Закона Конвея в реальной жизни получались множественные накладки:
🧨Королевский флот просто не знал о необходимости перевозить большого числа лошадей, из-за чего пароходов для них не хватило, а на парусных судах были неподходящие условия. Из-за этого многие животные просто погибли в долгом пути. Из-за этого у британцев во время войны были большие проблемы с разведкой на местности  
🧨Вместо совершения согласованной атаки на Крым, британские войска высадились на Балканах, где успешно подхватили холеру
🧨После этого войска всё-таки направились к полуострову, но никто при этом не провёл никакой разведки
🧨При высадке десантной группы около Севастополя оказалось, что походное оборудование погребено глубоко в трюмах, потому солдатам приходилось спать под открытым небом
🧨У британцев была возможность атаковать Севастополь с северной стороны: это было бы значительно проще сделать. Но в итоге было принято решение об осаде, потому что инженерным войскам при атаке с севера практически нечего было бы делать. Сапёры не подчинялись командующему высадкой, потому Лорд Раглан был вынужден осадить город с юга.

Это только несколько примеров того хаоса, который царил в британской армии во время Крымской войны. Впрочем, как говорит историк Сергей Махов, у кого я эту историю подсмотрел, для британских войск "вся Крымская экспедиция с самого начала была катастрофой".

Скинули мне недавно ссылку на исследование от одного именитого и весьма известного зарубежного журнала, которое гласит: рестораны с наградами Michelin закрываются чаще обычных.

И объяснение в статье кажется логичным: уровень поддерживать очень дорого; сотрудники буквально требуют больших зарплат, а поставщики и прочие контрагенты - лучших условий для обеспечения высокого качества своей продукции; сами рестораны при этом меньше напрягаются и теряют клиентов.

Кажется логичным, но проверка фактов показывает совершенно обратное: средняя продолжительность работы ресторана в России или мире - 4.5 года. А у ресторанов, которые получили звезду Michelin - свыше 10 лет. То есть, с учётом какого-то жизненного пути к получению статуса в среднем живут по 12 и более лет.

Тут стоит вспомнить исследование социолога Пауля Лазарсфельда. Он однажды озвучил на большую аудиторию вывод, что «высоколобые интеллектуалы» хуже приспособлены к стрессам войны, чем «обычные работяги». Звучит логично, легко приходят в голову самые разные аргументы: умным скучно, сложно привыкнуть к рутине, больше запрос на творчество и самореализацию и так дальше. Вывод кажется очевидным, а в сочетании с набором любезно подкидываемых нам разумом обоснований - даже банальным. Зачем на это тратить деньги.
Вот только Пауль рассказал присутствующим, что реальности всё наоборот: как раз умные солдаты приспосабливаются к невзгодам военного времени даже лучше.

Пауль таким образом объяснил когнитивную ошибку "хиндсайт" или знание задним числом. Мы легко и быстро можем поверить в самый любой тезис, если он выглядит понятно, а к нему находятся самые простые объяснения. Вот только это далеко не всегда оказывается правдой. Чем активно и пользуются самые разные эксперты, СМИ и прочие шарлатаны.
Пока не начнёшь за ними проверять.

P.S. Жаль, но в бизнесе такая ошибка встречается очень часто. И интуитивные, простые решения раз за разом применяются вновь и вновь, а работающие - остаются за бортом мейнстрима.

Мы устаём, когда работаем. Под давлением - стресс нарабатывается быстрей. Если мы несём за это ответственность, давление только нарастает. Если решаем сложные задачи, в синапсах префронтальной коры накапливаются излишки глутамата (что бы это не значило). Плюс включаются всякие кортизольные и прочие механизмы, из-за чего наша способность к самоконтролю падает.

Как только наша сила воли падает ниже определённого уровня, мы или бросаем решать сложные задачи, или даже начинаем имитировать их решение: принимаем самые простые и линейные из возможных решений. Мы думаем, что мы всерьёз рассматриваем альтернативы, можем даже что-то читать и думать, но простое и ненапряжное решение уже принято.

Если в процессе такого поверхностного обсуждения я или кто-то иной встанет и начнёт рассказывать про синапсы, серотонин и внешний локус контроля, он встретит полное непонимание. "Не умничай" или "Ты что, медик?"

Но если бросать на стол джокером "хиндсайт", мол, это нормально, мы все странненькие, давайте соберём больше аргументов в обе стороны и встретимся ПОЗЖЕ, на свежую голову, это будет иметь смысл. Даже если это поверхностное обсуждение вызвано не хиндсайтом, а чем-то иным.
Так что смело применяйте поверхностные аргументы против поверхностного обсуждения.

Несколько раз я выходил на разные проекты и для быстрого погружения или выявления каких-то проблем и коррупции искал вполне среди рядовых сотрудников тех, кто мог обладать относительной полнотой информации и при этом имел голову на плечах. Заместители главного бухгалтера, специалисты по МСФО или ведущие финансисты сравнительно легко и быстро описывали то, что наблюдали или поняли головой: самые разные сомнительные схемы, странные операции, нарушения или даже прямую коррупцию.
Пообщаешься так с человеком час, и сэкономишь себе несколько дней или даже недель ковыряния в данных или сопоставлении операций.

К чему вспомнил. Илон Маск с небольшой командой активно шерстят бюджет США, в том числе - за предыдущие годы. Даже по тем кусочкам, что долетают в прессу, видно, что работа идёт полным ходом.
Конечно, я допускаю, что выявления проблем могла бы показать обученная нейросеть. Но намного проще и быстрей было бы искать таких людей, кто уже имеет ответы на эти вопросы. Или, как минимум, понимание, где это всё искать быстрее всего.
Если, конечно, на Маска они не выходили сами. Во-первых, потому что многие пошли бы навстречу, посколько наверняка были при этом полны разочарований, что так неправильно и несправедливо кромсают на всякие сторонние цели государственный бюджет. Во-вторых, мало кто из них бы не хотел пообщаться с Илоном Маском.

Вообще, я надеюсь на максимальную публичность, потому что прямо сейчас получается, что госбюджет США последних 20 лет - едва ли не самая бестолково развивающаяся система планирования. Для примера: там, судя по слухам, 4.7 триллиона долларов расходов было вне бюджета только за прошлый год при общем госдолге США в 31 триллион. А то, как он идёт под нож, может стать примером того, как надо (и не надо) проводить урезание расходов.

Прошлой осенью один адвокат из Австралии должен был готовиться к судебному процессу, но получил травму спины, из-за чего потерял несколько дней на лечение. Чтобы нагнать упущенное время, юрист сбросил на ChatGPT одну из задачек, получил ответ и без проверки подал весь пакет документов на рассмотрение.
Суд быстро выяснил, что все 17 судебных дел, на которые ссылался адвокат, оказались вымышленными. Абсолютно все "придумал" ChatGPT, а юрист их не проверил.

Сам только что столкнулся с подобной фантазией от одного из псевдо-ИИ. Я же сейчас активно собираю материалы про то, почему регулярные переработки директоров крайне вредны для бизнеса, дошёл до темы токсичного лидерства. Нашёл большую обзорную статью по теме от одного крайне уважаемого иностранного издания с указанием самых разных статей.
Беру первое указанное исследование - всё почти нормально, разве что смысл несколько иной, не страшно, мне всё равно только ключевые первоисточники нужны.
Беру второе. Странно. По названию находится книга в схожей тематике, но не совсем по теме. По авторам нахожу оригинальное исследование, выясняю, что в статье с годом тоже ошиблись, суть верна.
Третья статья. По совпадению названия ничего не находится, но есть сразу 3 статьи, из которых словно и составили итоговое название. Причём авторы тоже указаны "вперемешку".
Как вы уже поняли, одно известное издание закинуло задачку в псевдо-ИИ, получило ответ, проверила первый пункт, а дальше - оставило, как есть.

Или другой случай пару дней назад. Другое крайне уважаемое иностранное издание поделилось исследованием, где 3600 лидеров оценивали свои компетенции. И дюжина самых разных топовых информагенств потащила эту же ссылку со своими комментариями. Вот только ссылка ведёт на совсем другое исследование, что отметило только одно издание, аккуратно перечеркнув ссылку. Да и в самом исследовании никаких 3600 лидеров не было, речь шла про опрос лидеров по тесту 360°.

Как говорится, в мире пост-модерна объективных аспектов реальности не существует. И никому просто так верить нельзя. Даже мне. Я тоже иногда ошибаюсь. Но в половине случаев - абсолютно всегда прав.

Локальная оптимизация часто вредит эффективности целой системы. Хорошо это правило продемонстрировал дважды Герой Советского Союза, разведчик, Виктор Николаевич Леонов в своей книге «Готовься к подвигу сегодня».

Во время Великой Отечественной войны в тыл врагу высадили 2 группы разведчиков. Первая состояла всего из 5 человек и формировалась с целью наблюдения и сбора информации. Ей было предписано скрываться до последнего и обнаруживать себя только в крайнем случае, чтобы помочь второй, основной группе. Когда задача наблюдения была выполнена, первая группа обнаружила отряд нацистов, которые весьма беспечно себя вели. Разведчики воспользовались их безответственным отношением к собственной безопасности и перебили всех, заодно захватили документы и оружие.

Но по возвращении их ожидала не благодарность, а наказание и гауптвахта. Почему? Потому что нарушили приказ и дисциплину. Из-за нападения на отряд нацистов противник начал исследовать местность и нашёл вторую группу, её миссия была провалена. И её задачи были намного важнее, чем уничтожение отряда гитлеровцев.

Так что в моменте порой лучше сделать меньше и не бросаться на шальные возможности, чтобы потом добиться большего.

Самая большая локальная оптимизация на уровне корпораций - переработки. Сперва кажется, что больше поработал, больше сделал. Задержался здесь, потом ещё поработал тут, немного поделал работу на выходных, и выхлоп улучшился, результаты пошли вверх. Вот только чем больше мы берём в долг у будущего, тем сильнее проваливаемся потом. И что самое страшное, что мы не замечаем, что начинаем хуже принимать решение, медленней реагировать, чаще идём по простому пути "интуиции", всё больше берём в расчёт только те аргументы, что подтверждают наши мысли. И работаем всё хуже и хуже, но всё ещё думаем, что взломали систему.

Или другое воровство у будущего - не посплю сегодня лишний часик, зато больше сделаю. Локально оптимизировали сегодня, завтра, а там и привыкли не высыпаться. Вот только у нашего организма нет столько резервов, чтобы не высыпаться даже 2-3 недели, и он он очень быстро начинает урезать всё не важное для него: начинает экономить на наших мыслительных способностях, умении воспринимать информацию, придумывать оригинальные ходы. И остаётся апатия, тлен и хтонь.

Кто жизнь познал, тот не спешит.

В 2015 году консалтинговая компания Accenture совершила 15 сделок по покупке самых разных компаний. И в их ряду одна стояла особняком. "Мы покупаем таланты", - Accenture не стеснялась и прямо открывала причину, зачем вдруг она вздумала купить себе Schlumberger Business Consulting (SBC). Размеры компаний были несопоставимы. Accenture представляла из себя корпорацию в 336 тысяч сотрудников из 120 стран с выручкой в 31 миллиард долларов. SBC - всего 250 человек с выручкой меньше операционной "погрешности" Accenture. Сумма сделки - тоже довольно условная.

Покупали не бизнес, покупали таланты - одних из лучших специалистов в вопросах стратегического развития нефтесервисных услуг. Рассчитывали, что новые сотрудники смогут придать больше знаний и компетенций самой Accenture для их проектов.
Часть новых сотрудников сразу попытались завести под действующие проекты внутрь Accenture, часть - оставили заниматься прежними сделками, часть - командами пытались встроить в проекты "на субподряде".

Не сложилось. За 2-3 года абсолютное большинство талантов не смогли вписаться в корпоративную культуру Accenture и уволилось. Перестала существовать и сама SBC.

Наглядный пример, как корпоративная культура огромной корпорации легко может отторгнуть даже выдающихся сотрудников с уникальными талантами.

Вот и вопрос. Если даже интегрировать пару сотен сотрудников в огромную компанию представляет собой настолько огромную проблему, что и говорить про сделки, когда одни огромные корпорации покупают другие большие компании? Вот и нет ничего удивительного в том, что от 70% до 90% сделок проваливаются.

Конец XX века для авиастроения знаменует собой активные эксперименты с аутсорсингом. Про провальные эксперименты корпорации Mcdonnell Douglas и перенявшую её порочную практику компанию Boeing я уже рассказывал. Пришло время рассказать и про Airbus.

19 декабря 2000 года в Airbus принято решение о запуске программы её двухэтажного и одного из величайших с точки зрения инженерной мысли авиалайнеров A380. Двухэтажный, даже революционный дальнемагистральный самолёт, большой и красивый. Но его создание и разработка была сильно омрачена именно аутсорсингом. 🧨Airbus разделила как весь этап создания между разными проектными бюро из разных стран, так и процесс производства - между фабриками в разных частях мира. И не уделила должного внимания их координации.

Из-за этого решения в ходе проекта возник целый ряд проблем.
🧨Немецкие и французские бюро, хоть и находились в ближайшей доступности, потому их в Airbus даже пытались как-то координировать, умудрились сделать свои проекты в разных версиях одного ПО. И эти версии были несовместимы.
🧨Возникла проблема и с разными стандартами, сильнее всего это проявилось в отношении электропроводки. Из-за этого в каждом A380 пришлось заново перекладывать какую-то часть из 530 километров электропроводки.
🧨Уже при сборке выяснилось, что часть комплектующих не стыковались: ровно из-за тех же проблем с разными стандартами и производством в разных странах.

Из-за отсутствия единого целостного плана и плохой координации разработок субподрядчиков первый самолёт на продажу выпустили только в 2007 году, примерно на 1.5 года позже запланированного. Управленческая ошибка обошлась Airbus примерно в 3.2 миллиарда евро, что означало увеличение изначального бюджета на 35%. Вся программа в итоге оказалась убыточной: с новыми вводными для окупаемости пришлось бы продать не менее 420 самолётов, Airbus же продала около 250. Больше ошибок с разрозненным аутсорсингом компания не повторяла.

Авиационная отрасль отчётливо демонстрирует: аутсорсинг - возможен, но слепо доверять субподрядчикам и избегать их координации - слишком дорого. Инжиниринговая работа тоже очень важна.

2 час 53 минуты - среднее время продуктивной работы сотрудника в Великобритании. Это результат исследования "Survey Reveals Employee Productivity Averages 2 Hours and 53 Minutes a Day" компании Vouchercloud в 2018 году по итогам опроса 1989 представителей "офисного планктона".

В интернете несколько сайтов делают свод подобной статистики, и рядом часто помещается другие замечательные цифры: в среднем, сотрудника отвлекают от работы каждые 3 минуты и 5 секунд. И после каждого ему нужно 23 минуты и ещё 15 секунд, чтобы вернуться к нормальной продуктивной работе. Название снова говорящее: "The cost of interrupted work", 2008 год.

Потому-то я и выступаю за "дни тишины", когда сотрудника не отрывает от работы ни менеджер, ни даже почта с мессенджерами. По той же причине я против офисов "open space". И против постоянного микроконтроля со стороны руководства.
А ещё - при таких цифрах должно быть стыдно заставлять сотрудников перерабатывать. Сперва надо научиться, чтобы они продуктивно могли концентрированно работать над своими задачами хотя бы 4 часа в день, это уже даст прирост к производительности в 35% к средней. На долгосрочной перспективе.

В Финляндии Уголовный кодекс начинается словами «Мы, Александр III, Божиею поспешествующею милостию, Император и Самодержец Всероссийский, настоящим желаем утвердить следующий уголовный закон для Великого княжества Финляндского…». Эта вводная часть имеется не во всех переводах, но в оригинале есть. Впрочем, всего лишь 216 лет назад Финляндия была частью Швеции, потому до сих пор многие улицы называются сразу на двух языках. Да и сам флаг, похоже, был перенят с Питерского яхт-клуба.
Это безвредный технический/организационный долг. Забавный, но практически ни на что не влияет, хлеба не просит. И в противовес - другой вид долга.

Вновь назначенный командир части входит в курс дел и узнаёт о том, что перед казармами у скамейки всегда выставляют солдата на посту.
Зачем был нужен этот караул, никто сказать не смог, потому командир обратился к предыдущему начальнику части. Тот знал, что всё заведено было ещё до него. Командир нашёл его предшественника, затем ещё одного, в итоге дошёл до полковника 90 лет и спросил: "В чём причина этого караула?"
Полковник посмотрел на него внимательно, подумал и спросил:
- А что? Краска на скамейке до сих пор не высохла?

Насколько безобиден первый тип организационного долга, настолько дорого может обойтись второй. Вот только чаще всего мы исправляем текст в кодексе, а солдаты в карауле так и остаются десятками охранять самые разные скамейки.

В одном из проектов в группе компаний мне в подчинение достался Миша Переделкин: очень умный и оцень ценимый руководством начальник одного из отделов. Многие директора были от него в восторге: активно участвует на совещаниях, выдаёт грамотные советы, говорит правильные вещи. Просто молодец, даже странно, что Мишу не поставили на место финансового директора одной из компаний.

Я же очень быстро выяснил, что Миша - типичный болтун, который просто очень круто себя умеет продавать. Но как работник и специалист - полный ноль. Это же подтвердил и мой новый заместитель, которого я выбрал из доступных мне сотрудников. Это же подтвердил и новый директор одной из компаний, который по ходу работы столкнулся с тем, как Миша работает и выполняет свои задачи. Мой заместитель даже выяснил, что "ценный кадр" простых формул в Excel не знает, хотя и по должности много работает со сверкой данных: всё считал напрямую, каждый раз заводил новую формулу, на простую задачку на 2 минуты тратил больше часа.

Миша быстро понял, что ему грозит учиться и работать, и ушёл в другую компанию. Дела передавал в общей сложности меньше часа, а забравшая его задачи сотрудница на весь фронт работ тратила примерно 1.5-2 часа в неделю, не больше.

Вот только другие топ-менеджеры регулярно мне припоминали, что я зря упустил такого ценного сотрудника. Что называется, как может быть разрушительна сила самопиара и self-sell скиллов.

Хороший управленческий кейс от "Манчестер Юнайтед". Этот футбольный клуб из Англии уже который год испытывал определённые трудности: деньги, вроде бы, тратились большие, но результат не шёл. В прошлом годы показалось, что главный тренер Эрик тен Хаг и вовсе потерял команду, и та финишировала только на 8 месте в турнире. Всё шло к расставанию с тренером, но тут сошлись звёзды.
"Манчестер Юнайтед" выиграл кубок Англии, причём в финале обыграл заклятого противника.

Эмоциональный подъём был настолько велик, что с тренером подписали новый контракт, а летом - ещё и купили под него игроков на 250 миллионов фунтов. Держите ещё в голове, что за 2 предыдущих сезона под него потратили ещё 450 миллионов на 6 игроков основы и немного - на скамейку или на вырост.

Вот только новый сезон 24/25 начался плохо. Команде кубок ничего не дал, предсезонка не помогла, новые игроки качество игры не подняли. И уже через несколько месяцев после старта главный тренер был уволен c неустойкой в 14,5 миллионов фунтов, а на его место взяли молодого и перспективного Рубена Аморима. И всё стало ещё хуже. Рубен явно пытался отыгрывать разные схемы, вариации, но раз за разом получалась ерунда, и "Манчестер Юнайтед" оказался на 15-м месте из 20 участников.
Владельцы клуба явно в замешательстве. Да, тренер пришёл без предсезонки, свои идеи внедрить по ходу чемпионата почти ни у кого не получается, но увольнять прямо сейчас - банально денег нет, да и никто не придёт на спасение.

Владельцы клуба решили, что нужно наводить порядок с финансами и принялись кромсать расходы, чтобы больше денег было летом под покупку новых игроков, как минимум, а возможно, ещё и под увольнение Рубена и наём нового главного тренера. И, как обычно, если 70% расходов клуба - зарплаты, а ещё 20% - бюджет на покупку новых игроков, под нож пошли остальные 10%:
🧨Клуб уволил уже 400 человек из числа рядовых сотрудников
🧨Условия работы остальных 700 человек тоже значительно урезали: под нож пошла система премирования
🧨Текущие расходы тоже сократили. Про отмену бесплатных билетов для сотрудников я писал, так в итоге закрыли даже бесплатную столовую
🧨Даже безалкогольные напитки внутри клуба сотрудникам стали продаваться (вспоминается платный кофе в Intel, но то правило было отменено за 2 недели)
🧨Под нож готовится даже представительство в Лондоне.
🧨Если вы помните, я недавно рассказывал про то, что у клуба нет денег даже на нормальные ремонты, потому протекает крыша, проблема с канализацией и полчища грызунов, вот даже ту недостаточную программу ремонтов порезали.
Эффекта от таких мероприятий оценивается в 50-60 миллионов фунтов в год. Цена примерно 1 неудачного трансфера. Или цена 1 игрока, которого решили не покупать.

И вишенкой на торте при таком ухудшении результатов и качества игры становится желание клуба поднять цены на билеты, что многие болельщики уже назвали издевательством. Наглядный пример, как топ-менеджмент пытается покрыть свои ошибки за счёт других.

Статистика показывает, что быть директором и управлять компанией или хотя бы крупным подразделением - очень сложно и сопряжено с весьма негативными моментами.
🧨55% СЕО испытывали ментальное расстройство за последний год
🧨75% директоров серьёзно рассматривают уход из компании, 43% - готовы вовсе уйти с директорской должности
🧨71% - испытывают синдром самозванца
🧨48% - признаются в нарушении баланса между работой и личной жизнью
🧨70% - хотят, чтобы за них принимали решения роботы и так далее.

Печальная история, но исправимая. И поможет им в этом сможет моя подробная и основанная на паре сотен исследований работа "Бережливое управление. Инструкция для директоров".
Она отвечает на вопросы, как избежать описанных выше трудностей и при этом лучше выстроить работу. Что делать с людьми? На что обращать внимание? И почему переработки топ-менеджерам особенно разрушительны для бизнеса? Построена в духе аргументированной инструкции и полезна при этом как директорам, так и остальным читателям.

Версия рабочая, будет ещё дорабатываться, но ядро в виде первых 96 страниц текста с законченной логикой уже имеется. На следующей неделе начну по частям выкладывать на Хабр. Итоговый PDF будет ближе к концу марта.

Какая помощь мне от вас нужна: посмотреть. Ответить, всё ли понятно. Оставить прямо в файле комментарий, если что-то непонятно или стоит раскрыть иначе/подробней. Отправить ссылку тем, кому это может быть полезно. Связать меня с теми, кто бы хотел эту тему обсудить публично. И так далее.

Приятного чтения!

"Мой сотрудник проявляет токсичность. И в этом негативно влияет на всех. Что мне делать с ним?" - примерно так звучит один из популярных запросов на самых разных программах и курсах. Давайте выстроим логику ответа в духе практик бережливого управления людьми с позиции "конфликт - проявление огрехов в организации".
И пойдём прямо по списку с позиции общими вопросами для примера, за которыми могут следовать другие, которые бы затрагивали непосредственно ваши случаи.

Для конструктивного разговора лучше всего помогут следующие идеи:
🍀Люди доброжелательны
🍀Абсолютному большинству людей нравится работа, они хотят хорошо работать, особенно - если для этого созданы комфортные условия
🍀Человек в режиме избыточного стресса легко переходит в "детскую позицию", когда софты не работают.

И с этой позиции мы общаемся с токсичным сотрудником и разбираем, что скрывается за его недовольством:
Это разовый недавний или текущий кризис ("вдруг, откуда ни возьмись, появилось зашибись")?
❓что именно вызвало такую реакцию? и как это можно исправить или компенсировать, если это корпоративное событие?
❓если внешнее - как можно снять с него нагрузку, чтобы он имел больше времени на отдых? например, временно отключить его от большинства созвонов?
❓может ли этот компенсировать отпуск или хотя бы пару дней отгулов?

Накопившийся стресс ("села батарейка") - вызван дефицитом восстановления, ростом нагрузки, проблемами с балансом и отдыхом?
❓не был ли он вовлечён недавно в серьёзный проект с жёстким дедлайном или крупную программу изменений?
❓Его что-то перестало устраивать в текущем стиле, подходах управления или каких-то изменениях?
❓Не хватает встречи "1-на-1", обратной связи и оценки? Или он считает, что его мнение игнорируется?
❓какие-то корпоративные новости или события вызывают у него негативные эмоции, страхи и неприязнь?
❓перестала радовать работа?
❓это так проявляется неудачный накопленный опыт из прошлого? Мы ему что-то пообещали, но не выполнили?
❓адекватна ли его оплата труда?
❓и не слишком ли высока мотивация, которая его постоянно перегружает?
❓ощущает ли он какую-то угрозу своей работе в компании?
❓давно ли был в отпуске, в принципе? не пора ли сходить?

Так начал проявляться регулярный стресс ("и такая дребедень каждый день")?
❓как он сам видит, что могло бы снизить его текущий уровень стресса?
❓нет ли на него излишнего давления? или излишнего объёма задач, которые пора снять?
❓соответствует ли сложность задач его компетенциям? может, пора пора подкинуть парочку интересных задач посложнее или направить на обучение?
❓есть ли при его работе регулярные "организационные раздражители"?
❓может ли быть так, что он ощущает себя недостаточно вовлечённым или недостаточно оценённым на регулярной основе? предложить ему высказаться с тем, как он видит возможность улучшения ситуации, а затем - реализовать это
❓видит ли он, что делает вклад в итоговый результат и считает свою работу полезной?
❓строится ли его работа на его сильных сторонах? или какие-то задачи или характер их исполнения вызывают у него резкий негатив?
❓Какие у него условия труда? Нет ли факторов, которые на него постоянно давят и раздражают? Шумный принтер? Строительные работы через стенку?

И только в итоге, если дело не в кризисе и не стрессе, а это такая манера поведения ("это мы такие, а не жизнь")?
❓поговорить, попросить сменить тон
❓изолировать сотрудника от коллег
❓уволить.

Можно придумать ещё несколько вопросов, но суть, надеюсь, понятна. Помните, что очень редко за конфликтом скрывается одна проблема, чаще всего это сразу набор "стрессоров". Хотя и бывает, что одна крупная становится триггером. И если снять хотя бы часть, сотруднику будет уже проще терпеть этот пониженный уровень стресса и продолжать хорошо работать и относиться к сотрудникам намного человечней.

Я вам полезного принёс. У меня вчера закончилось обучение в Школе менеджмента "Стратоплан" по программе "СЕО 3.0". В итоге, я снова готов подтвердить прежнюю мысль: мои материалы в сочетании с их курсами (даже бесплатными) на выходе как раз и дают то бизнес-образование, которое способно создавать разницу, в отличие от МВА. Я методично и довольно нудно описываю полезные и рабочие практики преимущественно про организацию, они - живо и системно рассказывают про управление и лидерство.

На следующей неделе "Стратоплан" запускает серию бесплатных воркшопов "Руководитель 2030 V2.0": про стратегическое мышление, управление своим фокусом и умение договариваться. Понедельник, среда, пятница, с 17 до 19 GMT+3.
Я был прошлой осенью на первой серии этих воркшопов, 2 темы из трёх мне очень зашли, а частично - даже нашли уже отражение в заметках и вчерашнем тексте.

В общем, я рекомендую "Стратоплан" настолько, что даже вписал это в 1 главу книги "Бережливое управление". Так что и сейчас вам советую получить эти 5 часов бесплатного качественного контента с доступом к записи эфира.

К 1993 году Пол Полишан проработал в Leslie Fay вот уже 24 года и дорос до CFO. Вот только Пол настолько был увлечён написанием разных книг про эффективность, что пропустил, как в балансе компании обнаружилась дыра на 78 миллионов долларов.

Когда я на днях прочитал про это дело, сперва долго смеялся, хотел даже написать текст в духе "Понаберут теоретиков, которые только свои оторванные от жизни книжки писать и умеют", но, как обычно, полез в первоисточники. А там другая картина. Никаких книжек Пол не писал, вместо этого он "cooked the books" - манипулировал с отчётностью. Да, простая ошибка при переводе чуть не подвела меня под самоироничный и недостоверный текст.

А вот ошибка Пола была осознанной, он годами жульничал с отчётностью. И даже убедил подчинённого по имени Дональд Кения взять всю вину на себя. Но 2 недели после признания подчинённого пришли и за директором: детективы смогли сломать сопротивление Кении и выяснили, что же произошло в самом деле.

В суде выдалось жарко. Полишан был очень умным директором, и не оставил против себя ни единого прямого доказательства. Косвенные же были неконкретны и относились к категории "слово одного против слова другого". Даже сам судья придерживался мнения, что против Пола нет никаких прямых доказательств.

Жизнь оказывается удивительней фильмов. Детективы смогли отыскать задокументированный случай, когда под влиянием Пола Дональд признавался другому директору в своём идиотизме. И судья уже взял в рассмотрение этот аргумент, заслушал по этому вопросу прочих свидетелей и постановил, что подчинённый не обладал достаточной автономностью, чтобы делать что-то поперёк мнения директора.

Пол был обвинён в 21 случае мошенничества, получил 9 лет тюрьмы и конфискацию всего имущества.

Какие из этого можно сделать выводы?
🧨Угрозы подчинённым долго не работают
🧨"Готовить книжки" не надо
🧨С переводами и теоретиками будьте аккуратней.

Начало 90-х - это не только геоэкономический кризис и обрушение сложного производственного комплекса СССР, демократия и много всяких изменений.
Это ещё и бурный расцвет мошенников. От бесчисленного числа пирамид и до прочих "иллюзионистов". Гадания на картах, изучение будущего на кофейных пятнах и прочая "шляпа".
Многие продолжают смеяться над жертвами мошенников того периода. Мол, хвалёное советское образование не помогло.

Вот только дело совсем не в образовании. Вообще не в нём. Оно и не могло помочь. Дело в диком стрессе, в котором оказалось общество. В условиях такого давления, к которому человек оказывается не готов, мы становимся иррациональными. Перестаём критически относиться к входящей информации, верим простым решениям, доверяем тем, кто хорошо продаёт. Включаем режим бинарного мышления. Какое там творческое мышление, навыки решения сложных проблем или стратегический взгляд? Мы в режиме повышенного стресса буквально становимся обученными мышками, работающими на рефлексах. И легко ведёмся на самое глупое и прозрачное, но хорошо упакованное мошенничество. А порой и на примитивный обман. В том числе на политический бред, когда белое в лоб выдаётся за чёрное.

Подобное поведение легко наблюдать и в других странах в другие кризисные периоды. Мошенники, шарлатаны и инфоцыгане плодятся бурным цветом каждый раз там, где стресс достигает высоких уровней. И хорошо это видно после кризисов. Шквал мошеннических схем и оккультных практик был в США во время Великой Депрессии, в Германии после I мировой, по всему миру прямо сейчас, когда нищие уже люди спускают последние копейки на откровенную ерунду. Или вы думаете, просто так получается, что 29% генеральных директоров прибегают к "интуиции", тарологам и прочим шарлатанским техникам? ("How Data Overload Creates Decision Distress", 2023)

Выход из этого всего предельно прост. Если вы хотите быть умным, сознательным человеком, адекватным руководителем или сотрудником, способным регулярно вести себя рационально, вы должны создавать себе комфортные условия с низким уровнем стресса. Когда ничего лишнего не давит. Когда легко сконцентрироваться и решать задачи. Когда можно думать на 2-3-4 шага вперёд и видеть возможные угрозы и возможности, строить различные сценарии и их качественно сравнивать.

Иррациональные стрессующие мышки на Марс сами не летают.

2024 год в США были побиты все рекорды по закрытию сетей магазинов:
🧨В марте подала на банкротство сеть по продаже тканей Joann, в которой было 850 магазинов. В этом январе сеть пошла на продедуру повторно, но уже под полное закрытие тех 300 заведений, на которых не нашлось покупателей
🧨В апреле 2024 подалась на банкротство сеть "Express", в которой было свыше 500 магазинов ещё в 2021 году, а в прошлом - осталось чуть менее 100
🧨Август стал чёрным месяцем для продаж наполных покрытий "LL Flooring" на 410 розничных точек
🧨В сентябре объявила о банкротстве сеть Big Lots на 963 магазина
🧨Ноябрь стал чёрной пятницей для TGI Fridays. К тому моменту в сети уже оставалось всего 270 заведений
🧨Party City уже подавался на банротство в 2022 году, перекрыл свои обязательства, вернулся к работе, чтобы в декабре снова прийти к банкротству на 700 оставшихся точек.
Туда же вписываются магазины Bowflex, которые продавали спортивный инвентарь для заниятия спортом дома. Tupperware с их контейнерами. True Value с продажей железа для компьютеров. И на очереди стоят ещё несколько крупных сетей типа Hooters. Liberated Brands, Tropicana и прочие компании с высокомаржинальными продуктами.

Все эти компании попали в пандемию, вышли из неё с явным желанием вернуться и завоевать обратно клиентов. Потому они активно вкладывались в маркетинг и раскрутку. Вот только они, насколько я вижу по новостям от этих компаний за 21-23 году, так и не отнеслись серьёзно к тому, что рынок серьёзно поменялся. Что многие клиенты переключились на онлайн-заказы, которые были не только удобней, но и дешевле. Что сами клиенты стали беднее из-за инфляции и роста ставок по кредитам, потому стали больше придираться к качеству и внимательней смотреть на цены.

И все эти тренды уже хорошо были видны в 2021 году. Но компании вышли из изоляции с такими расчётами, словно ничего не поменялось. Словно люди по-прежнему были готовы приходить в розничный магазин и закупать дорогие высокомаржинальные продукты. Словно всего остального не было. Словно их собственные предыдущие банкротства не научили, что надо жить иначе. Без плана Б.
И прогорели.