Концепции
В концепциях ресторанов, которые мы создаем, кажется, самое ценное - это то, что мы скрещиваем стили. Всегда смотрим и ориентируемся на европейские, американские и азиатские крутые кейсы, но в итоге изобретаем и адаптируем под наш рынок.
Так вышло с Поли, где мы скрестили, в общем-то, распространенный греческий почерк и кухню левантийского региона, объединив их византийским ДНК и взяв за основу образ уникального археолога и предпринимателя Генриха Шлимана. Также мы собирали Smoke BBQ - ориентируясь на техасскую технологию, но делая ресторан совершенно непохожим на оригиналы.
Каждый раз, когда мы хотим опереться на какой-то проект за рубежом, все срывается, потому что мысль завихряется и создаем почти все с нуля.
Причем чем дальше, тем больше так получается. Не уверен, что это в чистом виде оправдано экономически, потому что создавать новые смыслы и потом их объяснять реально дороже, чем брать готовые модели.
Но у нас складывается так. Вот и сейчас, обсуждая новый проект, понимаем с командой, что реально не можем опереться на похожий проект в штатах или в австралии, потому что именно такого концепта нет. А значит снова будем собирать историю заново. Но в процессе таких поисков часто удается найти прямо интересные артефакты.
Знаю, что профессионалы масштабирования меня не поддержат, потому что это не супер эффективно. Но пока есть энергия и желание, мы все же продолжаем идти по этому пути)
В концепциях ресторанов, которые мы создаем, кажется, самое ценное - это то, что мы скрещиваем стили. Всегда смотрим и ориентируемся на европейские, американские и азиатские крутые кейсы, но в итоге изобретаем и адаптируем под наш рынок.
Так вышло с Поли, где мы скрестили, в общем-то, распространенный греческий почерк и кухню левантийского региона, объединив их византийским ДНК и взяв за основу образ уникального археолога и предпринимателя Генриха Шлимана. Также мы собирали Smoke BBQ - ориентируясь на техасскую технологию, но делая ресторан совершенно непохожим на оригиналы.
Каждый раз, когда мы хотим опереться на какой-то проект за рубежом, все срывается, потому что мысль завихряется и создаем почти все с нуля.
Причем чем дальше, тем больше так получается. Не уверен, что это в чистом виде оправдано экономически, потому что создавать новые смыслы и потом их объяснять реально дороже, чем брать готовые модели.
Но у нас складывается так. Вот и сейчас, обсуждая новый проект, понимаем с командой, что реально не можем опереться на похожий проект в штатах или в австралии, потому что именно такого концепта нет. А значит снова будем собирать историю заново. Но в процессе таких поисков часто удается найти прямо интересные артефакты.
Знаю, что профессионалы масштабирования меня не поддержат, потому что это не супер эффективно. Но пока есть энергия и желание, мы все же продолжаем идти по этому пути)
В рамках исследования перед запуском одного очень классного и стратегически нужного бизнесам продукта, хочу спросить вашего мнения.
Большая просьба отвечать, только если вы представляете свой или чужой бизнес, но у вас есть ответ на этот вопрос:
⬇️
Большая просьба отвечать, только если вы представляете свой или чужой бизнес, но у вас есть ответ на этот вопрос:
⬇️
Находитесь ли вы в поиске инвестиций для расширения, развития существующего или запуска нового продукта?
Anonymous Poll
64%
Да
25%
Нет
11%
Деньги есть, но рассмотрел бы еще опции
Еще немного об инвестициях
1. Не все люди хранят деньги на депозитах и ищут очень высокую доходность
2. Богатые люди все-таки стали предпочитать валюте родной рубль
3. Деньги в стране и на потребление, и на инвестиции есть (надо правильно искать)
4. Мы недооцениваем масштаб богатства русского народа
5. В повышении качества госуправления еще есть потенциал:)
https://www.fontanka.ru/2025/01/21/75013421/
1. Не все люди хранят деньги на депозитах и ищут очень высокую доходность
2. Богатые люди все-таки стали предпочитать валюте родной рубль
3. Деньги в стране и на потребление, и на инвестиции есть (надо правильно искать)
4. Мы недооцениваем масштаб богатства русского народа
5. В повышении качества госуправления еще есть потенциал:)
https://www.fontanka.ru/2025/01/21/75013421/
ФОНТАНКА.ру
Мошенники обманули экс-чиновницу почти на полмиллиарда рублей. Общественник Бородин хочет знать — откуда у нее столько денег
В Самарской области мошенники обманули 71-летнюю Ольгу Серову, которая является экс-главой Корпорации развития Самарской области, пишет член Общественного экспертного совета МВД РФ Алексей Трифонов.
Критика и обратная связь
Будем исходить, что в данном конкретном случае рассматривается ситуация, когда обратная связь дается по всем правилам: деликатно, с уважением, с намерением помочь, без негатива и тд.
Однако, многих уже не проведешь, и порой «зоны роста» и «обратная связь» заставляют съеживаться, потому что знаешь, что тебя сейчас будут раскатывать. И заранее готовишься, не покупаясь на это примитивные семантические уловки.
В общем, обратная связь дается по канону, но в ней все равно есть то, что нам неприятно. Я на самом деле не знаю людей, которые любят слушать неприятный для себя фидбек, в какой бы он форме не был. Мне кажется это противоестественное для человека состояние.
Никто не любит, когда что-то не так.
И тем не менее, могу однозначно сказать, что критика, по-русски, или обратная связь по-цивилизованному, это фантастический инструмент. Пройдя через горнило мерзких эмоций, прожив обиду и закончив метать стрелы в собеседника, ты начинаешь думать. Начинаешь соображать. И начинаешь понимать, что, кажется, там было здравое зерно.
Кажется, там было что-то очень полезное. Кажется, там могла быть фундаментальная штука, которая реально позволит тебе двигаться вперед. И начинаешь ей пользоваться, понимать и что-то менять.
Я ненавижу обратную связь, потому что это всегда неприятные эмоции, и я всегда ищу ее и очень люблю ее, потому что знаю, что за первыми омерзительными минутами почти гарантированно наступит этап прозрения. Поэтому первый этап надо просто пережить.
И для себя взял за основу очень простую метафору из своей жизни: плавать очень кайфово, но в семь утра, придя в бассейн с темной морозной улицы, заход в воду и первые 25 метров это просто невероятный кошмар. Но он очень короткий, а дальше уже другая малина.
И здесь ровно то же самое)
Будем исходить, что в данном конкретном случае рассматривается ситуация, когда обратная связь дается по всем правилам: деликатно, с уважением, с намерением помочь, без негатива и тд.
Однако, многих уже не проведешь, и порой «зоны роста» и «обратная связь» заставляют съеживаться, потому что знаешь, что тебя сейчас будут раскатывать. И заранее готовишься, не покупаясь на это примитивные семантические уловки.
В общем, обратная связь дается по канону, но в ней все равно есть то, что нам неприятно. Я на самом деле не знаю людей, которые любят слушать неприятный для себя фидбек, в какой бы он форме не был. Мне кажется это противоестественное для человека состояние.
Никто не любит, когда что-то не так.
И тем не менее, могу однозначно сказать, что критика, по-русски, или обратная связь по-цивилизованному, это фантастический инструмент. Пройдя через горнило мерзких эмоций, прожив обиду и закончив метать стрелы в собеседника, ты начинаешь думать. Начинаешь соображать. И начинаешь понимать, что, кажется, там было здравое зерно.
Кажется, там было что-то очень полезное. Кажется, там могла быть фундаментальная штука, которая реально позволит тебе двигаться вперед. И начинаешь ей пользоваться, понимать и что-то менять.
Я ненавижу обратную связь, потому что это всегда неприятные эмоции, и я всегда ищу ее и очень люблю ее, потому что знаю, что за первыми омерзительными минутами почти гарантированно наступит этап прозрения. Поэтому первый этап надо просто пережить.
И для себя взял за основу очень простую метафору из своей жизни: плавать очень кайфово, но в семь утра, придя в бассейн с темной морозной улицы, заход в воду и первые 25 метров это просто невероятный кошмар. Но он очень короткий, а дальше уже другая малина.
И здесь ровно то же самое)
In & out
За долгие годы деятельности у нас в команде побывали тысячи и тысячи людей, многие оставались, но и уходили, разумеется, очень многие.
Я уже об этом писал, но любая разумная мысль не становится хуже от повторения, поэтому повторюсь: если человек решил уйти или вы решили разойтись, нужно обязательно отпускать. И человеку, и компании. Нельзя удерживать, цепляться, пытаться все заново собрать. Потому что ментальное окончание сотрудничества оно, как только происходит, с любой из сторон, на место уже не возвращается.
При этом в нашей истории случались камбэки (кстати, последнее время реже, см ниже почему). Анализируя постфактум, я понимаю, что условием камбэка должно быть примерное сохранение темпов развития и командой, и человеком (пусть в разных местах). Синхронность этой скорости, темпа и качества - основа всего, она, на деле, достижима с трудом, поэтому я в такие случаи верю, но именно как в случаи, а не как систему.
При этом почти со всеми (за редким исключением) ребятами, с кем мы работали, стараемся сохранять нормальные человеческие отношения, кому-то помогать, с кем-то сотрудничать, а кого-то просто принимать в гостях.
Я для себя на самом деле ловлю особый кайф, когда вы уже на хорошей волне ментально с человеком работать закончили (даже если он еще продолжает), а у тебя уже есть понимание, что дальше (и классно, когда у человека оно тоже есть - для себя) и ты уже отпустив, смотришь вперед.
Смотришь как возникнут новые сценарии и новые результаты. И продолжится путь.
Кстати, для всех новых сотрудничеств (будь то новый сотрудник, новый проект для компании, новая сфера деятельности) я исповедую концепцию важности, с одной стороны, плавного входа, а с другой - концепцию быстрых побед. Но о ней в следующем посте;)
За долгие годы деятельности у нас в команде побывали тысячи и тысячи людей, многие оставались, но и уходили, разумеется, очень многие.
Я уже об этом писал, но любая разумная мысль не становится хуже от повторения, поэтому повторюсь: если человек решил уйти или вы решили разойтись, нужно обязательно отпускать. И человеку, и компании. Нельзя удерживать, цепляться, пытаться все заново собрать. Потому что ментальное окончание сотрудничества оно, как только происходит, с любой из сторон, на место уже не возвращается.
При этом в нашей истории случались камбэки (кстати, последнее время реже, см ниже почему). Анализируя постфактум, я понимаю, что условием камбэка должно быть примерное сохранение темпов развития и командой, и человеком (пусть в разных местах). Синхронность этой скорости, темпа и качества - основа всего, она, на деле, достижима с трудом, поэтому я в такие случаи верю, но именно как в случаи, а не как систему.
При этом почти со всеми (за редким исключением) ребятами, с кем мы работали, стараемся сохранять нормальные человеческие отношения, кому-то помогать, с кем-то сотрудничать, а кого-то просто принимать в гостях.
Я для себя на самом деле ловлю особый кайф, когда вы уже на хорошей волне ментально с человеком работать закончили (даже если он еще продолжает), а у тебя уже есть понимание, что дальше (и классно, когда у человека оно тоже есть - для себя) и ты уже отпустив, смотришь вперед.
Смотришь как возникнут новые сценарии и новые результаты. И продолжится путь.
Кстати, для всех новых сотрудничеств (будь то новый сотрудник, новый проект для компании, новая сфера деятельности) я исповедую концепцию важности, с одной стороны, плавного входа, а с другой - концепцию быстрых побед. Но о ней в следующем посте;)
Быстрые победы
Начиная заниматься новым проектом, заходя в новую команду, осваивая новый язык или вид спорта, с моей точки зрения, критически важны быстрые победы.
То есть очень конкретные успешные шаги, когда ты сам для себя показываешь какой-то результат. Понятное дело, что «въезжать» предстоит очень долго. Однако сразу придать самому себе (а заодно и окружающим) уверенности в том, что ты можешь и здесь не зря, очень важно.
Конечно, не должно быть дисбаланса и отказа от долгосрочных целей только в пользу сиюминутных побед, но без них нельзя. Это как предвыборные обещания политиков - хоть что-то, но надо сделать и довести до ума.
Базово, кстати, я считаю, что если человеку нужно несколько месяцев освоиться чтобы показать результат - он не на своем месте или не в своем деле.
Когда после двух недель занятий я начал улавливать какие-то моменты в греческом, мне это дало сильный буст заниматься дальше, хотя не скрою, язык прямо очень и очень непростой. Если бы в начале, я бы не въехал в тему, то вполне вероятно, не осилил бы занятия дальше.
Но этот запал сразу закрепился и поддерживает уверенность в моменты, когда слова в предложения не очень складываются.
Начиная заниматься новым проектом, заходя в новую команду, осваивая новый язык или вид спорта, с моей точки зрения, критически важны быстрые победы.
То есть очень конкретные успешные шаги, когда ты сам для себя показываешь какой-то результат. Понятное дело, что «въезжать» предстоит очень долго. Однако сразу придать самому себе (а заодно и окружающим) уверенности в том, что ты можешь и здесь не зря, очень важно.
Конечно, не должно быть дисбаланса и отказа от долгосрочных целей только в пользу сиюминутных побед, но без них нельзя. Это как предвыборные обещания политиков - хоть что-то, но надо сделать и довести до ума.
Базово, кстати, я считаю, что если человеку нужно несколько месяцев освоиться чтобы показать результат - он не на своем месте или не в своем деле.
Когда после двух недель занятий я начал улавливать какие-то моменты в греческом, мне это дало сильный буст заниматься дальше, хотя не скрою, язык прямо очень и очень непростой. Если бы в начале, я бы не въехал в тему, то вполне вероятно, не осилил бы занятия дальше.
Но этот запал сразу закрепился и поддерживает уверенность в моменты, когда слова в предложения не очень складываются.
Стратегическая сессия
Одну стратегическую сессию мы провели в феврале 2020, а другую в январе 2022.
Сейчас мы было тоже задумали провести, но в последний момент я решил, что хватит с нас стратегических сессий, поэтому мы просто проведем регулярное собрание, посвященное годовым бюджетам и разным улучшениям в нашей работе:)
Одну стратегическую сессию мы провели в феврале 2020, а другую в январе 2022.
Сейчас мы было тоже задумали провести, но в последний момент я решил, что хватит с нас стратегических сессий, поэтому мы просто проведем регулярное собрание, посвященное годовым бюджетам и разным улучшениям в нашей работе:)
Качество коммуникации
Сильная эмпатия, умение находить общий язык с людьми и хороший переговорный навык - все эти качества мне присущи в той или иной степени, но они же все имеют обратную сторону.
А именно возможная остро негативная реакция на совершенно незначительные события, игнорирование людей, которые в моменте повели себя не так, но не критично и готовность зарубить сделку из принципа.
Благо, над темной стороной, в целом, получается, хоть и очень медленно, но работать и шаг за шагом добиваться прогресса.
Эти абзацы рефлексии я написал для того, чтобы наглядно показать, что понимаю всю важность коммуникации и на себе вижу, как мои иногда не очень зрелые шаги ведут к критичным последствиям.
Поэтому решил для себя сформулировать (и с вами поделиться) очень-очень базовыми и очевидными (но для меня полезными) лайфхаками по регулярной коммуникации с командой.
——————
Для руководителя больших команд недостаточно одного формата коммуникаций: будь то яркое выступление на корпоративе раз в год, ежедневные утренние собрания с пением гимна или онлайн тауэр-холлы раз в квартал. Все работает в комплексе.
Мой топ такой (у нас пока не все работает, но над этим работаю:)
1. Ежегодный корпоратив с итогами и планами для всей команды
2. Годовое планирование и квартальное подведение итогов с ключевой командой оффлайн с честным разговором и финансовой работой
Тут же полный аудит концепции и встреча с ключевыми продуктовыми лидерами
3. Большой полугодовой тауэр-холл звонок, куда приглашаются все сотрудники и где мы рассказываем о том, что происходит сейчас и куда идем. Плюс отвечаем на вопросы.
4. Ежемесячный дайджест новостей во внутренней корпоративной сети и ежемесячный внутренний NPS сотрудников ресторанов и офиса (скоро)
5. Итоги месяца онлайн со всей ключевой командой
6. 1-1 раз в две недели (пока не выходит чаще) с каждым членом своей команды
7. Промежуточные итоги месяца раз в две недели
8. Борд (среда) и короткая сверка (понедельник) с ключевой командой плюс борд команды маркетинга и продукта раз в неделю
9. Ежедневные посещения ресторанов и постоянные дегустации
Пишите в комментариях, если нужно что-то раскрыть или рассказать подробнее, возможно соберу дополнительный второй пост.
Сильная эмпатия, умение находить общий язык с людьми и хороший переговорный навык - все эти качества мне присущи в той или иной степени, но они же все имеют обратную сторону.
А именно возможная остро негативная реакция на совершенно незначительные события, игнорирование людей, которые в моменте повели себя не так, но не критично и готовность зарубить сделку из принципа.
Благо, над темной стороной, в целом, получается, хоть и очень медленно, но работать и шаг за шагом добиваться прогресса.
Эти абзацы рефлексии я написал для того, чтобы наглядно показать, что понимаю всю важность коммуникации и на себе вижу, как мои иногда не очень зрелые шаги ведут к критичным последствиям.
Поэтому решил для себя сформулировать (и с вами поделиться) очень-очень базовыми и очевидными (но для меня полезными) лайфхаками по регулярной коммуникации с командой.
——————
Для руководителя больших команд недостаточно одного формата коммуникаций: будь то яркое выступление на корпоративе раз в год, ежедневные утренние собрания с пением гимна или онлайн тауэр-холлы раз в квартал. Все работает в комплексе.
Мой топ такой (у нас пока не все работает, но над этим работаю:)
1. Ежегодный корпоратив с итогами и планами для всей команды
2. Годовое планирование и квартальное подведение итогов с ключевой командой оффлайн с честным разговором и финансовой работой
Тут же полный аудит концепции и встреча с ключевыми продуктовыми лидерами
3. Большой полугодовой тауэр-холл звонок, куда приглашаются все сотрудники и где мы рассказываем о том, что происходит сейчас и куда идем. Плюс отвечаем на вопросы.
4. Ежемесячный дайджест новостей во внутренней корпоративной сети и ежемесячный внутренний NPS сотрудников ресторанов и офиса (скоро)
5. Итоги месяца онлайн со всей ключевой командой
6. 1-1 раз в две недели (пока не выходит чаще) с каждым членом своей команды
7. Промежуточные итоги месяца раз в две недели
8. Борд (среда) и короткая сверка (понедельник) с ключевой командой плюс борд команды маркетинга и продукта раз в неделю
9. Ежедневные посещения ресторанов и постоянные дегустации
Пишите в комментариях, если нужно что-то раскрыть или рассказать подробнее, возможно соберу дополнительный второй пост.
Когда Блинов попал в Мишлен в Дубае, у меня прямо внутри большая радость была и за Диму, и за Петербург, и за всю индустрию.
Но когда сегодня узнал, что парни из Лаки Групп взяли мишленовскую звезду в Лондоне за свой проект Lita, я прямо ощутил их победу как свою. В том смысле, что горжусь их офигенным достижением, которое всем задает новую планку и новый ориентир!
С заслуженной наградой, ребята, это очень круто! Уверен, что за вас рад не только я, но и весь наш рынок💪💪💪
Но когда сегодня узнал, что парни из Лаки Групп взяли мишленовскую звезду в Лондоне за свой проект Lita, я прямо ощутил их победу как свою. В том смысле, что горжусь их офигенным достижением, которое всем задает новую планку и новый ориентир!
С заслуженной наградой, ребята, это очень круто! Уверен, что за вас рад не только я, но и весь наш рынок💪💪💪
Продуктовое лидерство
Почему еще так важны такие победы (см пост выше)? Потому что они подтверждают, что бескомпромиссный продукт, внимание к деталям, отказ от компромиссов в ингредиентах, команде и маркетинге ведут к успеху.
Lita для Лондона звучит и выглядит очень свежо, хотя казалось бы, такой большой рынок. Но концепция и отстройка от остальных, актуальность идеи работают.
В мире тотального копипастинга, когда все берут чужие идеи и во внутренние чатики скидывают "сделайте также", не раздумывая что и зачем, все-таки очень важно стоять на своем, дожимать нюансы и не соглашаться на то, что твоим внутренним стандартам не соответствует.
Кликбейтные рилзы говорят об обратном, но на деле трушный, доведенный до ума продукт, доточенное блюдо, эстетика с любовью к мелочам, и проработанная с самого начала стратегия продвижения дают результат круче, чем что-то сделанное тяп-ляп.
А это всем нам дает правильный заряд бодрости и мотивацию.
Ведь как известно, нормально делай, нормально будет, вот и весь секрет. И это здорово.
Почему еще так важны такие победы (см пост выше)? Потому что они подтверждают, что бескомпромиссный продукт, внимание к деталям, отказ от компромиссов в ингредиентах, команде и маркетинге ведут к успеху.
Lita для Лондона звучит и выглядит очень свежо, хотя казалось бы, такой большой рынок. Но концепция и отстройка от остальных, актуальность идеи работают.
В мире тотального копипастинга, когда все берут чужие идеи и во внутренние чатики скидывают "сделайте также", не раздумывая что и зачем, все-таки очень важно стоять на своем, дожимать нюансы и не соглашаться на то, что твоим внутренним стандартам не соответствует.
Кликбейтные рилзы говорят об обратном, но на деле трушный, доведенный до ума продукт, доточенное блюдо, эстетика с любовью к мелочам, и проработанная с самого начала стратегия продвижения дают результат круче, чем что-то сделанное тяп-ляп.
А это всем нам дает правильный заряд бодрости и мотивацию.
Ведь как известно, нормально делай, нормально будет, вот и весь секрет. И это здорово.
Помню, когда мы ездили в Штаты с нашим гуру и учителем Андреем Сергановым, любимым развлечением было переводить все местные бренды дословно, как если бы был закон переводить в России вывески дословно.
Но любые фантазии могут реализовываться при поддержке нашей мощной Государственной думы:)
Я уже прикидывал, что неплохо будут смотреться такие названия как:
«Дым Барбекю»
«Собственные Границы по-японски»
«Черные Кости» :)
Но любые фантазии могут реализовываться при поддержке нашей мощной Государственной думы:)
Я уже прикидывал, что неплохо будут смотреться такие названия как:
«Дым Барбекю»
«Собственные Границы по-японски»
«Черные Кости» :)
Forwarded from Русский маркетинг
⚡️В первом чтении Госдумой принят так называемый закон о защите русского языка: он запрещает иностранные слова на любых вывесках, витринах и рекламных щитах. Да, это не шутка. Нет, вам не показалось. Под запрет попадают такие слова как «coffee», «shop», «sale», «fresh», «open» и другие. Есть и нюанс: нормы не коснутся торговых знаков и фирменных наименований, которые уже существуют.
По опыту общения с бизнесом в России, я понял, что девелоперы зачастую обладают невообразимым ресурсом, и могут продавливать и реализовывать самые амбициозные и невероятные проекты, находя очень много ресурсов.
Сегодня почитал новости и, как я понял, у одного девелопера из Нового Йорка тоже есть большой амбициозный план.
Интересно, что у него получится.
Сегодня почитал новости и, как я понял, у одного девелопера из Нового Йорка тоже есть большой амбициозный план.
Интересно, что у него получится.
Как думается, реализуется всем на благо план девелопера из-за океана?
Anonymous Poll
41%
Да
15%
Нет
44%
50/50
Продажи
Всю свою жизнь я, как и любой деформированный тяжелым климатом и особым северным вайбом петербуржец, считал, что последнее дело на свете - это что-то продавать.
Уж кто-кто, а я никому ничего впаривать не буду, товар (в ресторанах) у меня только первый класс, сами захотят, пусть приходят и покупают.
В целом, эта история работает, если бы не работала, мы бы не открыли больше дюжины проектов и не занимались бы ими крайне успешно.
Однако в последние пару лет Штирлиц начал что-то подозревать, особенно это заметно, когда ты сам становишься активным потребителем и пользователем сервисов.
Тебе не предложили крутые редкие свежие цветы, не сказали, что можно сделать апгрейд, не показали какой-то спешл в ресторане, не разрекламировали кайфовый спа в отеле. Все потому что переживали за твои деньги.
Вот и я всю жизнь переживал за чужие деньги, пока не понял, что эта на самом деле медвежья услуга. Если людям некомфортно или неуместно что-то покупать - они об этом скажут (конечно, нужно в корректной форме предлагать), но базово люди приходят в разные сервисы чтобы что-то приобрести или получить эти самые сервисы. И отсутствие качественного управления продажей в итоге вместо мнимой заботы выливается в непрофессионализм вместо этой самой заботы.
Поэтому последнее время я начал мыслить (а от того и процессы чуть перестраивать шаг за шагом) в сторону того, что делиться с нашими гостями всем самым крутым что у нас есть - нужно обязательно, строить за гостей сценарии и продумывать их не только на первом уровне - жизненно необходимо, гордиться и не стесняться рассказывать про крутые жемчужины, редкие бутылки и топовые продукты - просто маст хэв.
Крутые продажи для нас это основа сервиса, иначе непонятно зачем такое количество очень сильных продуктовых ребят над этим трудятся.
И вот после того, как я реально через это прошел и осознал, я начал почти новую жизнь под эгидой: продажи - это не стыдно.
Просто на самом деле, продажи это формирование полноценного, а не частичного опыта гостя.
А ведь и подумать о таком не мог еще несколько лет назад:)
Всю свою жизнь я, как и любой деформированный тяжелым климатом и особым северным вайбом петербуржец, считал, что последнее дело на свете - это что-то продавать.
Уж кто-кто, а я никому ничего впаривать не буду, товар (в ресторанах) у меня только первый класс, сами захотят, пусть приходят и покупают.
В целом, эта история работает, если бы не работала, мы бы не открыли больше дюжины проектов и не занимались бы ими крайне успешно.
Однако в последние пару лет Штирлиц начал что-то подозревать, особенно это заметно, когда ты сам становишься активным потребителем и пользователем сервисов.
Тебе не предложили крутые редкие свежие цветы, не сказали, что можно сделать апгрейд, не показали какой-то спешл в ресторане, не разрекламировали кайфовый спа в отеле. Все потому что переживали за твои деньги.
Вот и я всю жизнь переживал за чужие деньги, пока не понял, что эта на самом деле медвежья услуга. Если людям некомфортно или неуместно что-то покупать - они об этом скажут (конечно, нужно в корректной форме предлагать), но базово люди приходят в разные сервисы чтобы что-то приобрести или получить эти самые сервисы. И отсутствие качественного управления продажей в итоге вместо мнимой заботы выливается в непрофессионализм вместо этой самой заботы.
Поэтому последнее время я начал мыслить (а от того и процессы чуть перестраивать шаг за шагом) в сторону того, что делиться с нашими гостями всем самым крутым что у нас есть - нужно обязательно, строить за гостей сценарии и продумывать их не только на первом уровне - жизненно необходимо, гордиться и не стесняться рассказывать про крутые жемчужины, редкие бутылки и топовые продукты - просто маст хэв.
Крутые продажи для нас это основа сервиса, иначе непонятно зачем такое количество очень сильных продуктовых ребят над этим трудятся.
И вот после того, как я реально через это прошел и осознал, я начал почти новую жизнь под эгидой: продажи - это не стыдно.
Просто на самом деле, продажи это формирование полноценного, а не частичного опыта гостя.
А ведь и подумать о таком не мог еще несколько лет назад:)
AI
Будучи истинным старовером и луддитом, я всегда дохожу до всех инноваций последним. С нейросетями и AI то же самое. Но последнее время начал базово проверять все документы, структурировать документы, смотреть на процессы и анализировать данные через разные инструменты.
Например, у нас есть отчеты за каждый день работы ресторана и прогоняя их через gpt, легко увидеть, что где системно не работает. Причем погружаясь в автоматизацию, видишь все больше возможностей. Главное без шизофрении, не автоматизировать ради автоматизации.
Но суть такая: управление - это очень и очень дорогая штука, и если руководитель приходит, чтобы тратить бюджет, а не относиться к любому рублю как к инвестиции, и если руководитель все делает на коленке, не используя упрощающие жизнь инструменты, то скорее всего в сухом остатке управление обходится вам дороже.
Сейчас почти любая сфера (ресторанная так точно) находится в ситуация жесточайшего давления рентабельности, я прямо чувствую это физически каждый месяц и понимаю, что помимо наращивания выручки (через топовый продукт и большую узнаваемость бренда), у нас второй по значимости фокус - это эффективность.
Прямо или косвенно управление стоит нам примерно 30-35% (это фот, аутсорс, процессы, административные решения и тд) и каждая мини-эффективность там по сути позволяет нам не повышать цены, сохраняя их для гостя и находя маржинальность внутри.
Вот такая вот наука. Кстати, где этой науке можно поучиться? Напишите, если есть рекомендации.
Будучи истинным старовером и луддитом, я всегда дохожу до всех инноваций последним. С нейросетями и AI то же самое. Но последнее время начал базово проверять все документы, структурировать документы, смотреть на процессы и анализировать данные через разные инструменты.
Например, у нас есть отчеты за каждый день работы ресторана и прогоняя их через gpt, легко увидеть, что где системно не работает. Причем погружаясь в автоматизацию, видишь все больше возможностей. Главное без шизофрении, не автоматизировать ради автоматизации.
Но суть такая: управление - это очень и очень дорогая штука, и если руководитель приходит, чтобы тратить бюджет, а не относиться к любому рублю как к инвестиции, и если руководитель все делает на коленке, не используя упрощающие жизнь инструменты, то скорее всего в сухом остатке управление обходится вам дороже.
Сейчас почти любая сфера (ресторанная так точно) находится в ситуация жесточайшего давления рентабельности, я прямо чувствую это физически каждый месяц и понимаю, что помимо наращивания выручки (через топовый продукт и большую узнаваемость бренда), у нас второй по значимости фокус - это эффективность.
Прямо или косвенно управление стоит нам примерно 30-35% (это фот, аутсорс, процессы, административные решения и тд) и каждая мини-эффективность там по сути позволяет нам не повышать цены, сохраняя их для гостя и находя маржинальность внутри.
Вот такая вот наука. Кстати, где этой науке можно поучиться? Напишите, если есть рекомендации.
Апокалипсис сегодня
Каждый кризис или рыночные сложности всегда сопровождаются валом апокалиптических прогнозов, которые никогда не сбываются. Их делает и стар, и млад (и я тоже), но мало кто угадывает.
Мы уже прошли за последнее время и несколько раз доллар/евро по 100 (сейчас это норма), и ковид, и мобилизация, и война, и огромная ставка, и тотальное давление на рентабельность.
И каждый раз можно услышать мантру, что «наконец-то помещения подешевеют» или «теперь-то будет вал закрытий».
Но на деле, думаю будет иначе.
Мое видение ситуации такое (чуть перекликается с предновогодними трендами, но сутево это про другое):
0. Продуктовая конкуренция вырастет. Все уже все видели и нужны удивительные, нестандартные ходы (об этом уже писал).
1. Ликвидные помещения будут только стоить дороже и никогда не будут валяться на дороге.
2. Большие команды будут расти (сами, за счет франшизы, за счет партнерств). Потому что не расти смысла нет.
3. Подойдет 3-6-9-12 месяцев и сильные игроки решат вопрос с рентабельностью и найдут эффективность и механизмы, чтобы стать более привлекательными. К этому моменту как раз депозитная эйфория закончится.
4. В высоком чеке усилится конкуренция, потому что дорогой сегмент легче переваривает инфляцию.
5. Инфляция не кончится, потому что макроэкономические факторы никуда не уйдут (кризис производства умноженный на легкий перебор напечатанных денег во всем мире).
6. Сильные топы будут также в большой цене как и всегда. Но мерить людей будут больше не по статусу и известности, а по способности их конвертировать в результат.
7. Рестораны пойдут в смежные сферы, там где элемент лайфстайла сохраняется в полной мере, а себестоимость продукта и труда ниже.
Сутево прогноз от политической обстановки не зависит примерно никак.
Каждый кризис или рыночные сложности всегда сопровождаются валом апокалиптических прогнозов, которые никогда не сбываются. Их делает и стар, и млад (и я тоже), но мало кто угадывает.
Мы уже прошли за последнее время и несколько раз доллар/евро по 100 (сейчас это норма), и ковид, и мобилизация, и война, и огромная ставка, и тотальное давление на рентабельность.
И каждый раз можно услышать мантру, что «наконец-то помещения подешевеют» или «теперь-то будет вал закрытий».
Но на деле, думаю будет иначе.
Мое видение ситуации такое (чуть перекликается с предновогодними трендами, но сутево это про другое):
0. Продуктовая конкуренция вырастет. Все уже все видели и нужны удивительные, нестандартные ходы (об этом уже писал).
1. Ликвидные помещения будут только стоить дороже и никогда не будут валяться на дороге.
2. Большие команды будут расти (сами, за счет франшизы, за счет партнерств). Потому что не расти смысла нет.
3. Подойдет 3-6-9-12 месяцев и сильные игроки решат вопрос с рентабельностью и найдут эффективность и механизмы, чтобы стать более привлекательными. К этому моменту как раз депозитная эйфория закончится.
4. В высоком чеке усилится конкуренция, потому что дорогой сегмент легче переваривает инфляцию.
5. Инфляция не кончится, потому что макроэкономические факторы никуда не уйдут (кризис производства умноженный на легкий перебор напечатанных денег во всем мире).
6. Сильные топы будут также в большой цене как и всегда. Но мерить людей будут больше не по статусу и известности, а по способности их конвертировать в результат.
7. Рестораны пойдут в смежные сферы, там где элемент лайфстайла сохраняется в полной мере, а себестоимость продукта и труда ниже.
Сутево прогноз от политической обстановки не зависит примерно никак.
Дефицит кадров
В любом интервью всегда спрашивают «что скажете про дефицит кадров в индустрии гостеприимства?».
На что я неизменно отвечаю, что дефицит кадров невозможен как факт. По крайней мере в текущей ситуации в России.
Мы в рыночной экономике (в гостеприимстве она точно рыночная) и здесь не бывает дефицитов. Бывает очень высокая цена и измеряется она не обязательно в чистых деньгах: время, силы тоже.
Но даже самый санкционный-санкционный товар можно купить. В том числе и сложные микросхемы, и человеческое время для работы.
Почему так происходит объяснять не надо: спрос выше предложения.
Что делать тоже ясно как белый день, но на всякий случай - варианта два:
1. Отказываетесь от покупки / заменяете на альтернативу / находите возможность на чем-то сэкономить, чтобы купить
2. Перекладываете в цену
То что лично я вижу по своим проекта (про других не знаю)
• Мы привыкли к тому, что целый ряд ресурсов стоил дешево (без оценки - плохо или хорошо) и всегда был в избытке. Последние годы ситуация меняется.
• Мы и наши топ-команды умом это понимают, а управленчески перестраиваться не готовы. Мы прямо через большие усилия заставляем себя и ребят эти установки менять.
• Это вызывает зависание шестеренок, потому что к этому надо еще добавлять и то, что молодое поколение (да и не только молодое) совершенно справедливо хочет от нас более качественного управления, более профессиональной коммуникации и более четкой работы с мотивацией, а гости требуют более крутого продукта.
Но если честно, как я смотрю на эту ситуацию, так на большую удачу.
Потому что (говорю совершенно серьезно) лично я один из самых ленивых людей на планете и если бы можно было бы ничего не менять - я бы ничего не менял, так потихоньку бы и сидел в своем болоте.
Но обстоятельства со всех сторон просто физически заставляют нас быть эффективнее (или закрывать проекты, чего не хочется). А это прямо круто, потому что ты на пальцах видишь, что можешь давать круче результат.
Если бы гром не грянул, то сами знаете, что было бы. Но он грянул, так что работаем:)
В любом интервью всегда спрашивают «что скажете про дефицит кадров в индустрии гостеприимства?».
На что я неизменно отвечаю, что дефицит кадров невозможен как факт. По крайней мере в текущей ситуации в России.
Мы в рыночной экономике (в гостеприимстве она точно рыночная) и здесь не бывает дефицитов. Бывает очень высокая цена и измеряется она не обязательно в чистых деньгах: время, силы тоже.
Но даже самый санкционный-санкционный товар можно купить. В том числе и сложные микросхемы, и человеческое время для работы.
Почему так происходит объяснять не надо: спрос выше предложения.
Что делать тоже ясно как белый день, но на всякий случай - варианта два:
1. Отказываетесь от покупки / заменяете на альтернативу / находите возможность на чем-то сэкономить, чтобы купить
2. Перекладываете в цену
То что лично я вижу по своим проекта (про других не знаю)
• Мы привыкли к тому, что целый ряд ресурсов стоил дешево (без оценки - плохо или хорошо) и всегда был в избытке. Последние годы ситуация меняется.
• Мы и наши топ-команды умом это понимают, а управленчески перестраиваться не готовы. Мы прямо через большие усилия заставляем себя и ребят эти установки менять.
• Это вызывает зависание шестеренок, потому что к этому надо еще добавлять и то, что молодое поколение (да и не только молодое) совершенно справедливо хочет от нас более качественного управления, более профессиональной коммуникации и более четкой работы с мотивацией, а гости требуют более крутого продукта.
Но если честно, как я смотрю на эту ситуацию, так на большую удачу.
Потому что (говорю совершенно серьезно) лично я один из самых ленивых людей на планете и если бы можно было бы ничего не менять - я бы ничего не менял, так потихоньку бы и сидел в своем болоте.
Но обстоятельства со всех сторон просто физически заставляют нас быть эффективнее (или закрывать проекты, чего не хочется). А это прямо круто, потому что ты на пальцах видишь, что можешь давать круче результат.
Если бы гром не грянул, то сами знаете, что было бы. Но он грянул, так что работаем:)
Продуктовое лидерство
Чтобы постоянно создавать классные блюда и идеи, креатив и вкус помимо фаундеров и визионеров критично нужны яркие, самостоятельные, творческие лидеры, способные зажигать новые звезды, видеть тренды, экспериментировать и пробовать.
Никакого открытия в этом нет, а вот в чем я недавно, совершенно случайно и как-то неосознанно открытие лично для себя увидел, так это в том, что "чем выше человек, тем более он одинок".
Сейчас объясню: продуктовые лидеры обычно имеют больше всего славы, располагают классные доходами и очень авторитетны в командах. Основные блага по пирамиде Маслоу, короче.
Но как ни странно, такой набор зачастую (у нас, по крайней мере) обеспечивает странный дисбаланс: эти ребята могут быть лишены системной координации и качественного управления со стороны компании.
Как я узнал об этом? Да очень просто: люди сами об этом начали говорить. Разумеется не напрямую, несмотря на то, что мы часто общаемся, никто не любит приносить плохие новости, поэтому аккуратно, точечно и расплывчато, но ключевая мысль звучала очень просто: а можно с нами работать также в понятном такте, яснее ставить задаче, чаще сверяться и помогать справляться с вызовами.
Я начал над этим думать и пришел к выводу, что из-за отсутствия качественного управления в самых дорогих инвестициях мы получаем ощутимо меньше результата, да еще и создаем (неосознанно) некомфортные условия ключевым людям.
Это достаточно странно, но это есть. И при этом если этому уделить внимание, это даст невообразимый эффект.
Повторюсь, я говорю про Дримтим, но, насколько мне удавалось видеть, подобная проблема есть почти везде.
Но сказать, не значит сделать: осознание только первый шаг к решению, а дальше надо продумать как в достаточно большой машине создать удобный механизм, не пригрузив команды и людей еще одной бюрократической надстройкой.
Ведь, в конце концов, важно, чтобы эти ребята продолжали готовить топовые блюда, придумывать спешлы, смешивать коктейли, подбирать вино, наводить красоту и раздавать стиля в сервисе.
Чтобы постоянно создавать классные блюда и идеи, креатив и вкус помимо фаундеров и визионеров критично нужны яркие, самостоятельные, творческие лидеры, способные зажигать новые звезды, видеть тренды, экспериментировать и пробовать.
Никакого открытия в этом нет, а вот в чем я недавно, совершенно случайно и как-то неосознанно открытие лично для себя увидел, так это в том, что "чем выше человек, тем более он одинок".
Сейчас объясню: продуктовые лидеры обычно имеют больше всего славы, располагают классные доходами и очень авторитетны в командах. Основные блага по пирамиде Маслоу, короче.
Но как ни странно, такой набор зачастую (у нас, по крайней мере) обеспечивает странный дисбаланс: эти ребята могут быть лишены системной координации и качественного управления со стороны компании.
Как я узнал об этом? Да очень просто: люди сами об этом начали говорить. Разумеется не напрямую, несмотря на то, что мы часто общаемся, никто не любит приносить плохие новости, поэтому аккуратно, точечно и расплывчато, но ключевая мысль звучала очень просто: а можно с нами работать также в понятном такте, яснее ставить задаче, чаще сверяться и помогать справляться с вызовами.
Я начал над этим думать и пришел к выводу, что из-за отсутствия качественного управления в самых дорогих инвестициях мы получаем ощутимо меньше результата, да еще и создаем (неосознанно) некомфортные условия ключевым людям.
Это достаточно странно, но это есть. И при этом если этому уделить внимание, это даст невообразимый эффект.
Повторюсь, я говорю про Дримтим, но, насколько мне удавалось видеть, подобная проблема есть почти везде.
Но сказать, не значит сделать: осознание только первый шаг к решению, а дальше надо продумать как в достаточно большой машине создать удобный механизм, не пригрузив команды и людей еще одной бюрократической надстройкой.
Ведь, в конце концов, важно, чтобы эти ребята продолжали готовить топовые блюда, придумывать спешлы, смешивать коктейли, подбирать вино, наводить красоту и раздавать стиля в сервисе.