Дублирование самого важного
У человека два глаза, две руки, две ноги, две ноздри, две почки, в конце концов, чтобы эффективно выполнять операционные действия машины под названием "человек". В случае отказа одного из органов второй является дублирующим.
Было бы у человека две печени, два сердца и два мозга, жили бы мы намного интереснее и дольше. Но, увы, у нашей человеческой системы самые жизненно важные органы не задублированы.
Чего нельзя сказать о бизнесе.
Здесь можно и нужно дублировать всех, от кого зависит жизнедеятельность компании:
- бухгалтер,
- менеджер по продажам,
- маркетолог,
- логист,
- кладовщик,
- грузчик,
- инженер,
- менеджер поддержки клиентов,
- программист,
- дизайнер,
- водитель,
- курьер,
- любой специалист, занятый в производстве конечного продукта/услуги,
- уборщица.
Те роли, которые напрямую связаны с созданием добавочной стоимости, обязательно должны быть продублированы непосредственно в штате. Те роли, которые отвечают за прочую операционную деятельность, могу быть продублированы с помощью налаженных и тщательно отрепетированных процессов аутсорсинга.
Худшее число в бизнесе — один!
Это же относится не только к людям, но и к средствам производства:
- ПК и ноутбуки;
- Рабочий инструмент и принадлежности;
- Автомобили;
- Телефоны;
- Принтеры и т.д.
Да, это удваивает ФОТ.
Но это менее страшно, чем остаться наедине с проблемами, оставить клиентов без обслуживания, а производство — без производства.
Экономия на ФОТ еще не сделала ни один бизнес по-настоящему прибыльным, стратегически устойчивым и стабильно растущим. Наоборот, привычка на всём экономить играет злую шутку с предпринимателями. Они оказываются не готовы к внезапным потрясениям, а любое изменение ФОТ ставит под удар всю финансовую модель компании.
Совсем нет денег на дублирование?
Рассмотрите аутсорсинг без абонентской платы.
Скорее всего он будет дороже в пересчете на час, но глобально — дешевле.
Нет подходящих аутсорс-исполнителей?
Рассмотрите взаимозаменяемость сотрудников.
Обучите одних ремеслу других.
Дайте скромную надбавку за подмену отсутствующего сотрудника. Пусть каждый знает в удовлетворительной мере работу одного или двух других звеньев цепочки создания ценности. Разумеется, такая взаимозаменяемость организуется только в условиях неполной загруженности людей, иначе у них не будет ни времени, ни желания заниматься смежной деятельностью.
Нет дублёра — вы заложник
Вот несколько примеров того, к чему приводит экономия на дублировании, из реальной практики моих клиентов.
Главбух холдинга топнула ногой перед новым годом
4 организации остались без главного учетного специалиста.
Причины не так важны, важен факт — компания оказалась не готова к внезапному отсутствию сотрудника. Руководству пришлось в буквальном смысле слова умолять бывшего главбуха выйти на конец года и поработать еще пару месяцев до найма замены. Насколько я знаю, сотрудница взяла за два месяца полугодовой гонорар и щедрые комиссионные за помощь в поиске и введении нового главбуха в работу.
Единственный программист после начала СВО уехал в Турцию
А там нашел нового местного заказчика и отказался от работы в российской компании.
Крупный интернет-магазин остался без ведущего специалиста в самый разгар предвесенней распродажи.
Единственный маркетолог серьезно заболел ковидом на месяц
Рабочие процессы встали, рекламная эффективность значительно упала.
И это все перед новогодней распродажей. Потери год к году более 6 млн рублей.
😉Разумеется, с вами этого не случится
✅ У вас сотрудники — ответственные.
✅ Технологии — стабильные.
✅ Подрядчики — надежные.
✅ Клиенты — платящие исправно.
✅ Рекламные каналы — работающие предсказуемо.
✅ Поставщики — никуда не денутся.
Внимательный читатель увидел в последнем абзаце перечень того, что подлежит обязательному дублированию.
#бизнесправила@gornostaevpro
У человека два глаза, две руки, две ноги, две ноздри, две почки, в конце концов, чтобы эффективно выполнять операционные действия машины под названием "человек". В случае отказа одного из органов второй является дублирующим.
Было бы у человека две печени, два сердца и два мозга, жили бы мы намного интереснее и дольше. Но, увы, у нашей человеческой системы самые жизненно важные органы не задублированы.
Чего нельзя сказать о бизнесе.
Здесь можно и нужно дублировать всех, от кого зависит жизнедеятельность компании:
- бухгалтер,
- менеджер по продажам,
- маркетолог,
- логист,
- кладовщик,
- грузчик,
- инженер,
- менеджер поддержки клиентов,
- программист,
- дизайнер,
- водитель,
- курьер,
- любой специалист, занятый в производстве конечного продукта/услуги,
- уборщица.
Те роли, которые напрямую связаны с созданием добавочной стоимости, обязательно должны быть продублированы непосредственно в штате. Те роли, которые отвечают за прочую операционную деятельность, могу быть продублированы с помощью налаженных и тщательно отрепетированных процессов аутсорсинга.
Худшее число в бизнесе — один!
Это же относится не только к людям, но и к средствам производства:
- ПК и ноутбуки;
- Рабочий инструмент и принадлежности;
- Автомобили;
- Телефоны;
- Принтеры и т.д.
Да, это удваивает ФОТ.
Но это менее страшно, чем остаться наедине с проблемами, оставить клиентов без обслуживания, а производство — без производства.
Экономия на ФОТ еще не сделала ни один бизнес по-настоящему прибыльным, стратегически устойчивым и стабильно растущим. Наоборот, привычка на всём экономить играет злую шутку с предпринимателями. Они оказываются не готовы к внезапным потрясениям, а любое изменение ФОТ ставит под удар всю финансовую модель компании.
Совсем нет денег на дублирование?
Рассмотрите аутсорсинг без абонентской платы.
Скорее всего он будет дороже в пересчете на час, но глобально — дешевле.
Нет подходящих аутсорс-исполнителей?
Рассмотрите взаимозаменяемость сотрудников.
Обучите одних ремеслу других.
Дайте скромную надбавку за подмену отсутствующего сотрудника. Пусть каждый знает в удовлетворительной мере работу одного или двух других звеньев цепочки создания ценности. Разумеется, такая взаимозаменяемость организуется только в условиях неполной загруженности людей, иначе у них не будет ни времени, ни желания заниматься смежной деятельностью.
Нет дублёра — вы заложник
Вот несколько примеров того, к чему приводит экономия на дублировании, из реальной практики моих клиентов.
Главбух холдинга топнула ногой перед новым годом
4 организации остались без главного учетного специалиста.
Причины не так важны, важен факт — компания оказалась не готова к внезапному отсутствию сотрудника. Руководству пришлось в буквальном смысле слова умолять бывшего главбуха выйти на конец года и поработать еще пару месяцев до найма замены. Насколько я знаю, сотрудница взяла за два месяца полугодовой гонорар и щедрые комиссионные за помощь в поиске и введении нового главбуха в работу.
Единственный программист после начала СВО уехал в Турцию
А там нашел нового местного заказчика и отказался от работы в российской компании.
Крупный интернет-магазин остался без ведущего специалиста в самый разгар предвесенней распродажи.
Единственный маркетолог серьезно заболел ковидом на месяц
Рабочие процессы встали, рекламная эффективность значительно упала.
И это все перед новогодней распродажей. Потери год к году более 6 млн рублей.
😉Разумеется, с вами этого не случится
✅ У вас сотрудники — ответственные.
✅ Технологии — стабильные.
✅ Подрядчики — надежные.
✅ Клиенты — платящие исправно.
✅ Рекламные каналы — работающие предсказуемо.
✅ Поставщики — никуда не денутся.
Внимательный читатель увидел в последнем абзаце перечень того, что подлежит обязательному дублированию.
#бизнесправила@gornostaevpro
Воняет — удаляй
Есть категория людей — токсичные тухляки.
Не шумные. Не агрессивные. Просто всё время воняют.
С кислой миной, тухлой энергетикой и вечным зудом "всё вокруг не так".
У них всегда есть мнение.
И это мнение — вонючее, желчное, бесполезное.
Отечественное у них — всегда убогое.
Новое — всегда "это уже было".
Все вокруг — дилетанты.
Один он — вечно обиженный оракул, которого почему-то нигде не слушают.
Сделал ли он что-то сам? Нет.
Но комментирует всё. Потому что болтать легче, чем делать.
И главное — он такой не один.
Эти тухляки толпами сидят в чатах, тусовках, командах, на форумах, в блогах.
А потом приходят к вам в личку или в блог и начинают делиться своим говном без спроса, ожидая вовлечения и участия.
Их естественный способ передачи информации — сарказм, пассивная агрессия и тонкая больная ирония. Ни этикета, ни адекватности. Обычной инфомусор с примесью снобизма.
Они уже одной ногой в могиле.
Не физически, а ментально.
Потому что человек, который ни черта не создаёт, а только сочится желчью — давно умер. Просто забыл лечь в морг.
Эти люди уже не поменяются. Это не просто балаболы. Это паразиты. Только болтовня и хроническое критиканство. Притворяются "здравыми скептиками", но по факту — унылые тормоза.
И рядом с такими людьми начинает вонять всё: проект, настроение, мышление, бизнес, вся жизнь.
Это заразно. Это плесень. И если вовремя не почистить своё окружение — плесень неизбежно перебежит и на вас.
А теперь другой тип.
Тоже критикуют.
Но у них — мозг работает, руки заняты делом, а сердце ещё не ссохлось.
У них на одно критичное слово — десять дельных.
На саркастическое замечание — предложение и помощь.
Они не путают берега и умеют вести дискуссию по уровню собеседника.
Они созидают. Даже когда спорят. Даже когда режут правду — режут по делу и прислушиваются к обратной связи.
И с ними — дышится. Работается. Растётся.
Вот почему надо регулярно вычищать окружение.
Потому что вы — не компостная яма для отходов словесной жизнедеятельности случайных прохожих.
Потому что бизнес — не санаторий для эмоционально сгнивших пациентов.
Потому что в команде должен быть свежий воздух, а не запах старых носков.
По этой же причине в бизнесе всё чаще избегают людей старшего поколения.
Не из-за возраста, а из-за накопленного непрошибаемого слоя ворчания и страхов.
Принеси им задачу, они расскажут, почему ее нельзя сделать быстро.
Принеси им идею, объяснят, что она "не взлетит".
Покажи им продукт, обзовут "поделкой".
Беспощадно вычищайте тухляков из своего окружения.
Без жалости и объяснений. Молча и отовсюду разом. Как раковую опухоль.
Оставляйте скисших пассажиров на обочине и проезжайте скорее мимо.
Бизнес — это про движение, а не про нытьё и критику.
Хотите расти — убирайте всё, что воняет и тормозит.
Людей, привычки, убеждения.
И оставайтесь в живой среде, где у людей — золотые руки, светлая голова и теплый свет внутри.
Есть категория людей — токсичные тухляки.
Не шумные. Не агрессивные. Просто всё время воняют.
С кислой миной, тухлой энергетикой и вечным зудом "всё вокруг не так".
У них всегда есть мнение.
И это мнение — вонючее, желчное, бесполезное.
Отечественное у них — всегда убогое.
Новое — всегда "это уже было".
Все вокруг — дилетанты.
Один он — вечно обиженный оракул, которого почему-то нигде не слушают.
Сделал ли он что-то сам? Нет.
Но комментирует всё. Потому что болтать легче, чем делать.
И главное — он такой не один.
Эти тухляки толпами сидят в чатах, тусовках, командах, на форумах, в блогах.
А потом приходят к вам в личку или в блог и начинают делиться своим говном без спроса, ожидая вовлечения и участия.
Их естественный способ передачи информации — сарказм, пассивная агрессия и тонкая больная ирония. Ни этикета, ни адекватности. Обычной инфомусор с примесью снобизма.
Они уже одной ногой в могиле.
Не физически, а ментально.
Потому что человек, который ни черта не создаёт, а только сочится желчью — давно умер. Просто забыл лечь в морг.
Эти люди уже не поменяются. Это не просто балаболы. Это паразиты. Только болтовня и хроническое критиканство. Притворяются "здравыми скептиками", но по факту — унылые тормоза.
И рядом с такими людьми начинает вонять всё: проект, настроение, мышление, бизнес, вся жизнь.
Это заразно. Это плесень. И если вовремя не почистить своё окружение — плесень неизбежно перебежит и на вас.
А теперь другой тип.
Тоже критикуют.
Но у них — мозг работает, руки заняты делом, а сердце ещё не ссохлось.
У них на одно критичное слово — десять дельных.
На саркастическое замечание — предложение и помощь.
Они не путают берега и умеют вести дискуссию по уровню собеседника.
Они созидают. Даже когда спорят. Даже когда режут правду — режут по делу и прислушиваются к обратной связи.
И с ними — дышится. Работается. Растётся.
Вот почему надо регулярно вычищать окружение.
Потому что вы — не компостная яма для отходов словесной жизнедеятельности случайных прохожих.
Потому что бизнес — не санаторий для эмоционально сгнивших пациентов.
Потому что в команде должен быть свежий воздух, а не запах старых носков.
По этой же причине в бизнесе всё чаще избегают людей старшего поколения.
Не из-за возраста, а из-за накопленного непрошибаемого слоя ворчания и страхов.
Принеси им задачу, они расскажут, почему ее нельзя сделать быстро.
Принеси им идею, объяснят, что она "не взлетит".
Покажи им продукт, обзовут "поделкой".
Беспощадно вычищайте тухляков из своего окружения.
Без жалости и объяснений. Молча и отовсюду разом. Как раковую опухоль.
Оставляйте скисших пассажиров на обочине и проезжайте скорее мимо.
Бизнес — это про движение, а не про нытьё и критику.
Хотите расти — убирайте всё, что воняет и тормозит.
Людей, привычки, убеждения.
И оставайтесь в живой среде, где у людей — золотые руки, светлая голова и теплый свет внутри.
Налог на глупость
Есть такой незаметный, но самый разрушительный налог в бизнесе — налог на глупость.
Его не учитывают в отчетах PnL и ДДС, не закладывают в бюджет, о нём не предупреждает бухгалтер. Но он взимается всегда — и в тройном размере.
Заплатить его можно:
— seo-шарлатану с лексиконом из 2007 года,
— "дизайнеру", приславшему 10 макетов,
— "консультанту", который обещает чудо за одну встречу,
— или внутреннему придворному сотруднику, изо всех сил подтверждающему глупость руководителя.
Глупость стоит дорого
Потому что не способна отличить ценное от хлама.
Именно в этом и есть её главное отличие от ума: ум без регалий и гарантий чувствует, кто профан, а кто профессионал. А глупый жмёт руку шарлатану — и ведётся. На диплом. На энергичность. На "выбор из трёх вариантов".
Поэтому налог на глупость платится охотно и регулярно. Через откаты, через ошибки, через двойную оплату за то, что можно было сделать один раз, но сразу правильно. Через сломанные бизнес-модели и выгоревшие команды. Через "опыт", который должен был стать результатом, но стал "налогом".
А главное — всё это не вина рынка. Это зеркало.
Шарлатаны приходят туда, где их не способны распознать. Где в клиентах сидит наивность, спесь, самоуверенность и страх услышать неприятное. Где хорошие специалисты мешают делать говно, а значит, "неудобны". Где хотят "быстро, дёшево и чтоб был выбор".
В такой среде даже сильные агентства и консультанты вырождаются. Их ломают под "спрос". Они понимают: проще дать хлам, чем объяснить, почему хлам — это хлам. Ведь тот, кто объясняет — спорит. А спорить с клиентом нельзя. Надо кивать. Надо обслуживать. Иначе "непрофессионал". Иначе не заработать, а консультанту кушать тоже хочется.
Пока бизнесмен не научится слушать — не лапшу на ушах, а то, что не хочется слышать — налог на глупость будет с него списываться. Не по ведомости, а по жизни. Ежедневно!
Настоящий специалист — это не "поддержка клиента", это опора клиента против его собственной глупости. И если он спорит — это не неуважение. Это попытка спасти и добавить ценность там, где маячит налог на глупость. Потому что ему не всё равно. Потому что он — профессионал, а не проходимец с профи.ру.
И только тот, кто умеет слышать и мыслить, этот налог больше не платит.
Я — Алексей Горностаев — не взимаю налог на глупость.
Ни в проектах, ни в консультациях, ни в подходе к работе.
Где можно — объясняю. Где нужно — спорю. Где требуется — ломаю шаблоны и тут же даю новую опору.
Кому-то это не нравится. Кому-то — наоборот.
Потому что я не обслуживаю, я сопровождаю.
До результата. Без лапши. Без шоу. Без дешёвых пустых обещаний.
С болью, сопротивлением и преодолением.
Моя работа — вытащить бизнес из болота самообмана, симуляции и бесконечного слива бюджета на шарлатанов всех уровней.
Я не продаю "услуги" или "результат". Я беру и веду за руку туда, где деньги не сливаются, а зарабатываются. Где маркетинг работает. Где система выдерживает рост. Где люди начинают приносить прибыль, а не проблемы. Я продаю процесс.
Это трудно. Это неудобно. Это требует включённости.
Но именно это и отличает бизнес, который выживает, от бизнеса, который побеждает.
Если хочется "подешевле" и "побыстрее" — рынок усыпан клоунами, которые с радостью наденут колпак, а вам на уши — лапшу и попросят за это "налог на глупость".
Если хочется по-настоящему и без глупости — добро пожаловать ко мне.
Я уничтожаю хаос и создаю порядок.
Пишите, если чувствуете, что платите "налог на глупость". Избавлю.
Есть такой незаметный, но самый разрушительный налог в бизнесе — налог на глупость.
Его не учитывают в отчетах PnL и ДДС, не закладывают в бюджет, о нём не предупреждает бухгалтер. Но он взимается всегда — и в тройном размере.
Заплатить его можно:
— seo-шарлатану с лексиконом из 2007 года,
— "дизайнеру", приславшему 10 макетов,
— "консультанту", который обещает чудо за одну встречу,
— или внутреннему придворному сотруднику, изо всех сил подтверждающему глупость руководителя.
Глупость стоит дорого
Потому что не способна отличить ценное от хлама.
Именно в этом и есть её главное отличие от ума: ум без регалий и гарантий чувствует, кто профан, а кто профессионал. А глупый жмёт руку шарлатану — и ведётся. На диплом. На энергичность. На "выбор из трёх вариантов".
Поэтому налог на глупость платится охотно и регулярно. Через откаты, через ошибки, через двойную оплату за то, что можно было сделать один раз, но сразу правильно. Через сломанные бизнес-модели и выгоревшие команды. Через "опыт", который должен был стать результатом, но стал "налогом".
А главное — всё это не вина рынка. Это зеркало.
Шарлатаны приходят туда, где их не способны распознать. Где в клиентах сидит наивность, спесь, самоуверенность и страх услышать неприятное. Где хорошие специалисты мешают делать говно, а значит, "неудобны". Где хотят "быстро, дёшево и чтоб был выбор".
В такой среде даже сильные агентства и консультанты вырождаются. Их ломают под "спрос". Они понимают: проще дать хлам, чем объяснить, почему хлам — это хлам. Ведь тот, кто объясняет — спорит. А спорить с клиентом нельзя. Надо кивать. Надо обслуживать. Иначе "непрофессионал". Иначе не заработать, а консультанту кушать тоже хочется.
Пока бизнесмен не научится слушать — не лапшу на ушах, а то, что не хочется слышать — налог на глупость будет с него списываться. Не по ведомости, а по жизни. Ежедневно!
Настоящий специалист — это не "поддержка клиента", это опора клиента против его собственной глупости. И если он спорит — это не неуважение. Это попытка спасти и добавить ценность там, где маячит налог на глупость. Потому что ему не всё равно. Потому что он — профессионал, а не проходимец с профи.ру.
И только тот, кто умеет слышать и мыслить, этот налог больше не платит.
Я — Алексей Горностаев — не взимаю налог на глупость.
Ни в проектах, ни в консультациях, ни в подходе к работе.
Где можно — объясняю. Где нужно — спорю. Где требуется — ломаю шаблоны и тут же даю новую опору.
Кому-то это не нравится. Кому-то — наоборот.
Потому что я не обслуживаю, я сопровождаю.
До результата. Без лапши. Без шоу. Без дешёвых пустых обещаний.
С болью, сопротивлением и преодолением.
Моя работа — вытащить бизнес из болота самообмана, симуляции и бесконечного слива бюджета на шарлатанов всех уровней.
Я не продаю "услуги" или "результат". Я беру и веду за руку туда, где деньги не сливаются, а зарабатываются. Где маркетинг работает. Где система выдерживает рост. Где люди начинают приносить прибыль, а не проблемы. Я продаю процесс.
Это трудно. Это неудобно. Это требует включённости.
Но именно это и отличает бизнес, который выживает, от бизнеса, который побеждает.
Если хочется "подешевле" и "побыстрее" — рынок усыпан клоунами, которые с радостью наденут колпак, а вам на уши — лапшу и попросят за это "налог на глупость".
Если хочется по-настоящему и без глупости — добро пожаловать ко мне.
Я уничтожаю хаос и создаю порядок.
Пишите, если чувствуете, что платите "налог на глупость". Избавлю.
NPC
#разговорподушам@gornostaevpro
Иногда кажется, что мы живём не в мире людей, а в бета-версии компьютерной игры. Вокруг персонажи — не живые, а прописанные.
— Нажмите 1, если вы хотите поговорить с оператором.
— Извините, ничем не можем помочь.
— Мы не отвечаем на такие вопросы по регламенту, пишите официальное письмо.
Слишком часто стало встречаться, что там, по ту сторону, человек явно не хочет думать, сопереживать, вникать. Там просто выполняют функцию. Из рук вон. Без интереса, без любви к делу, без уважения к тебе как к человеку.
Буквально вчера просил у техподдержки крупнейшей в России ИТ-компании информацию об адресе их центра обработки данных (ЦОД) для предоставления отчета в Роскомнадзор.
— Мы не афишируем адреса ЦОД, это коммерческая тайна.
— Позвольте, это не может быть коммерческой тайной, это мое законное право — запросить и получить ответ на этот вопрос.
— Вот запрашивайте официально, получите официальный ответ с исходящим номером.
Или ещё случай неделю назад — тоже про ИТ. Обсуждаю с потенциальным клиентом его боли. Он делится, что его текущий подрядчик — робот-функционер (топовая 1С-компания). Клиент просит доработать логику. А 1С-подрядчик в ответ: "Если хотите нестандартную механику — это за пределами ТЗ, можем обсудить отдельно."
— Так может, добавим её в ТЗ?
— Это уже — новая смета. Давайте потом обсудим инициативы вне базового пайплайна.
Дословно: "вне базового пайплайна".
Чтоблять?
Как будто общаешься не с профессионалом, а с коробкой, внутри которой китайская поделка с китайской инструкцией.
Недавно у продавца на OZON поинтересовался, какой переходник для бассейна мне нужен, чтобы правильно подключить скиммер для всасывания мусора. Он даже не попытался понять, что мне нужно. Механически ответил: "В инструкции все указано".
— А как бы увидеть инструкцию до покупки?
— Закажите, если не подойдет — вернёте.
И я не ворчу. Я просто фиксирую тренд. Всё чаще вокруг — люди, у которых не включается одна простая вещь: участие. Им всё равно.
В такие моменты ловлю себя на странном чувстве: как будто я единственный живой среди NPC. Как будто "настоящая жизнь" случается где-то вне этой симуляции.
Хорошо, что бывают исключения. Иногда ты встречаешь человека, и он — включён. Он не просто делает работу, он делает её с душой. Он понимает, почему он здесь и зачем ты пришёл. Прямо хочется обнять, заплатить вдвойне, порекомендовать всем друзьям. Потому что ты чувствуешь: вот, человек на месте. Ему не всё равно.
Я живу ради таких людей. Ради таких встреч. И каждый раз думаю: вот оно, настоящее.
Но если говорить честно — таких становится всё меньше. Все торопятся, прикрываются регламентами, "работают по ТЗ", "отвечают за свой участок", и всё меньше тех, кто живёт своей профессией. И это пугает. Потому что сервис — это не про продажи, не про продукт, не про скорость доставки. Сервис — это про отношение людей к людям. Про то, с каким намерением ты входишь в контакт.
Именно поэтому я посвящаю свою жизнь построению сервиса в бизнесах. Не формального, не "по регламенту", а живого. С человеческим лицом. Потому что именно такое отношение друг к другу создаёт то, что мы называем обществом. Потому что именно это определяет, будет ли нам хорошо друг с другом — дома, на работе, в магазине, в поликлинике, в жизни.
Если мы окончательно потеряем это, то нам все чаще придётся летать за человеческим отношением в другие города и страны.
А я хочу, чтобы хорошо здесь. Дома. Среди своих. Среди нас.
И именно поэтому я провожу тренинги для предпринимателей и въедливо выстраиваю процессы в чужих компаниях, а не живу чем-то одним. Это — моя миссия и смысл бизнеса.
Вы не заметите, как совсем скоро простое живое человеческое общение и искренне участие станет самым дорогим, что себе можно будет позволить.
#разговорподушам@gornostaevpro
Иногда кажется, что мы живём не в мире людей, а в бета-версии компьютерной игры. Вокруг персонажи — не живые, а прописанные.
— Нажмите 1, если вы хотите поговорить с оператором.
— Извините, ничем не можем помочь.
— Мы не отвечаем на такие вопросы по регламенту, пишите официальное письмо.
Слишком часто стало встречаться, что там, по ту сторону, человек явно не хочет думать, сопереживать, вникать. Там просто выполняют функцию. Из рук вон. Без интереса, без любви к делу, без уважения к тебе как к человеку.
Буквально вчера просил у техподдержки крупнейшей в России ИТ-компании информацию об адресе их центра обработки данных (ЦОД) для предоставления отчета в Роскомнадзор.
— Мы не афишируем адреса ЦОД, это коммерческая тайна.
— Позвольте, это не может быть коммерческой тайной, это мое законное право — запросить и получить ответ на этот вопрос.
— Вот запрашивайте официально, получите официальный ответ с исходящим номером.
Или ещё случай неделю назад — тоже про ИТ. Обсуждаю с потенциальным клиентом его боли. Он делится, что его текущий подрядчик — робот-функционер (топовая 1С-компания). Клиент просит доработать логику. А 1С-подрядчик в ответ: "Если хотите нестандартную механику — это за пределами ТЗ, можем обсудить отдельно."
— Так может, добавим её в ТЗ?
— Это уже — новая смета. Давайте потом обсудим инициативы вне базового пайплайна.
Дословно: "вне базового пайплайна".
Чтоблять?
Как будто общаешься не с профессионалом, а с коробкой, внутри которой китайская поделка с китайской инструкцией.
Недавно у продавца на OZON поинтересовался, какой переходник для бассейна мне нужен, чтобы правильно подключить скиммер для всасывания мусора. Он даже не попытался понять, что мне нужно. Механически ответил: "В инструкции все указано".
— А как бы увидеть инструкцию до покупки?
— Закажите, если не подойдет — вернёте.
И я не ворчу. Я просто фиксирую тренд. Всё чаще вокруг — люди, у которых не включается одна простая вещь: участие. Им всё равно.
В такие моменты ловлю себя на странном чувстве: как будто я единственный живой среди NPC. Как будто "настоящая жизнь" случается где-то вне этой симуляции.
Хорошо, что бывают исключения. Иногда ты встречаешь человека, и он — включён. Он не просто делает работу, он делает её с душой. Он понимает, почему он здесь и зачем ты пришёл. Прямо хочется обнять, заплатить вдвойне, порекомендовать всем друзьям. Потому что ты чувствуешь: вот, человек на месте. Ему не всё равно.
Я живу ради таких людей. Ради таких встреч. И каждый раз думаю: вот оно, настоящее.
Но если говорить честно — таких становится всё меньше. Все торопятся, прикрываются регламентами, "работают по ТЗ", "отвечают за свой участок", и всё меньше тех, кто живёт своей профессией. И это пугает. Потому что сервис — это не про продажи, не про продукт, не про скорость доставки. Сервис — это про отношение людей к людям. Про то, с каким намерением ты входишь в контакт.
Именно поэтому я посвящаю свою жизнь построению сервиса в бизнесах. Не формального, не "по регламенту", а живого. С человеческим лицом. Потому что именно такое отношение друг к другу создаёт то, что мы называем обществом. Потому что именно это определяет, будет ли нам хорошо друг с другом — дома, на работе, в магазине, в поликлинике, в жизни.
Если мы окончательно потеряем это, то нам все чаще придётся летать за человеческим отношением в другие города и страны.
А я хочу, чтобы хорошо здесь. Дома. Среди своих. Среди нас.
И именно поэтому я провожу тренинги для предпринимателей и въедливо выстраиваю процессы в чужих компаниях, а не живу чем-то одним. Это — моя миссия и смысл бизнеса.
Вы не заметите, как совсем скоро простое живое человеческое общение и искренне участие станет самым дорогим, что себе можно будет позволить.
Бизнес-симулятор №46
о продавце в магазине сантехники
По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить её, поставив себя на место участников событий. Своё мнение я публикую в воскресенье.
Магазин специализируется на дорогой европейской сантехнике. Сюда приходят чтобы собрать красивый, долгоживущий интерьер. Чеки по 200–300 тысяч — норма.
Упор на сервис, внимательное сопровождение, персонал работает с дизайнерами и напрямую с клиентами.
На входе — симпатичный консультант, 27 лет, работает 8 месяцев, выучил весь каталог наизусть, старается. Его любят за инициативу и знание продукта. Его показатели по продажам — самые высокие среди коллег. Он за эти 8 месяцев стал безусловным лидером по количеству клиентов и сумме проданных товаров.
Но есть нюанс: он не умеет слушать.
Ситуация:
В магазин заходит женщина лет сорока, усталая, с распечаткой из Excel:
— Добрый день. У меня почти всё выбрано, остались пара позиций. Смеситель и душевая система. Прошу подобрать из Grohe, желательно из тех, что в наличии. У меня привязка к срокам — 5 дней максимум. Сейчас я покажу вам, что из этого списка у меня уже куплено... — женщина достает телефон, чтобы показать фото.
Продавец оживляется:
— Конечно, с радостью помогу! У нас сейчас вот эта серия Grohe в наличии, могу предложить...
Женщина прерывает:
— Подождите, пожалуйста, вы меня перебили. Я хотела бы сначала показать, что уже есть, чтобы вы не предлагали просто по наличию всё подряд. Мне нужно, чтобы подходило по дизайну и не выбивалось из стилистики.
Продавец кивает, берёт список. Пока читает — комментирует вслух свои мысли:
— Так это же у вас всё Hansgrohe, а не Grohe. Зачем вам Grohe? Лучше всё взять в одном бренде. Я бы вообще предложил Gessi, это красивее. И у нас к тому же сейчас акция на комплект...
Женщина раздражённо:
— Молодой человек, вы меня слышите? Что мне надо я уже купила. И запрос я свой вам озвучила четко. Мне не нужно лучше, красивее, по акции. Мне нужно дособрать. По срокам. По стилистике. Grohe.
Продавец на секунду замирает, но через мгновение снова:
— Ну Grohe сейчас плохо идёт по наличию и логистике, а вам надо 5 дней. Могу предложить отличные аналоги — немецкие, не хуже, и по дизайну подойдут. Например, Kludi. Или вообще отечественное — сейчас делают не хуже, особенно для душа...
Женщина молча смотрит на него, складывает листок и уходит.
Вы — руководитель отдела продаж.
Продавец — ваша гордость.
По воле случая ваш друг — РОП в другом магазине сантехники, уровнем пониже — спустя месяц рассказывает вам за дружеской беседой между делом:
— У нас тут покупательница была, очень ругала ваш магазин и твоего продавца. Что ж вы ее упустили то?
Выясняется, что эта же женщина сделала заказ у конкурентов. Менеджер потратил 10 минут на просмотр её списка и фотографий, сделал несколько комплиментов интерьеру и ей лично, провел до стенда и сделал подборку из наличия, предложил доставку через день. Сумма — 168 000 ₽. Причем, что удивительно, в списке покупок не было ни одной позиции Grohe, потому что магазин этим ассортиментом в принципе не торгует.
А еще через неделю она приводит своего дизайнера — ещё на 430 000 ₽.
А дизайнер стал "постоянником".
Вы в раздумьях.
Что бы вы сделали на месте руководителя отдела продаж?
1️⃣ Ничего. Клиенты бывают разные, продавец искренне старался. Бывает.
2️⃣ Депремировать продавца, чтобы ощутил последствия своей болтливости.
3️⃣ Переписать скрипт, встроить этап "активного слушания".
Мое мнение — в воскресенье.
Другие бизнес-симуляторы:
#бизнессимулятор@gornostaevpro
о продавце в магазине сантехники
По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить её, поставив себя на место участников событий. Своё мнение я публикую в воскресенье.
Магазин специализируется на дорогой европейской сантехнике. Сюда приходят чтобы собрать красивый, долгоживущий интерьер. Чеки по 200–300 тысяч — норма.
Упор на сервис, внимательное сопровождение, персонал работает с дизайнерами и напрямую с клиентами.
На входе — симпатичный консультант, 27 лет, работает 8 месяцев, выучил весь каталог наизусть, старается. Его любят за инициативу и знание продукта. Его показатели по продажам — самые высокие среди коллег. Он за эти 8 месяцев стал безусловным лидером по количеству клиентов и сумме проданных товаров.
Но есть нюанс: он не умеет слушать.
Ситуация:
В магазин заходит женщина лет сорока, усталая, с распечаткой из Excel:
— Добрый день. У меня почти всё выбрано, остались пара позиций. Смеситель и душевая система. Прошу подобрать из Grohe, желательно из тех, что в наличии. У меня привязка к срокам — 5 дней максимум. Сейчас я покажу вам, что из этого списка у меня уже куплено... — женщина достает телефон, чтобы показать фото.
Продавец оживляется:
— Конечно, с радостью помогу! У нас сейчас вот эта серия Grohe в наличии, могу предложить...
Женщина прерывает:
— Подождите, пожалуйста, вы меня перебили. Я хотела бы сначала показать, что уже есть, чтобы вы не предлагали просто по наличию всё подряд. Мне нужно, чтобы подходило по дизайну и не выбивалось из стилистики.
Продавец кивает, берёт список. Пока читает — комментирует вслух свои мысли:
— Так это же у вас всё Hansgrohe, а не Grohe. Зачем вам Grohe? Лучше всё взять в одном бренде. Я бы вообще предложил Gessi, это красивее. И у нас к тому же сейчас акция на комплект...
Женщина раздражённо:
— Молодой человек, вы меня слышите? Что мне надо я уже купила. И запрос я свой вам озвучила четко. Мне не нужно лучше, красивее, по акции. Мне нужно дособрать. По срокам. По стилистике. Grohe.
Продавец на секунду замирает, но через мгновение снова:
— Ну Grohe сейчас плохо идёт по наличию и логистике, а вам надо 5 дней. Могу предложить отличные аналоги — немецкие, не хуже, и по дизайну подойдут. Например, Kludi. Или вообще отечественное — сейчас делают не хуже, особенно для душа...
Женщина молча смотрит на него, складывает листок и уходит.
Вы — руководитель отдела продаж.
Продавец — ваша гордость.
По воле случая ваш друг — РОП в другом магазине сантехники, уровнем пониже — спустя месяц рассказывает вам за дружеской беседой между делом:
— У нас тут покупательница была, очень ругала ваш магазин и твоего продавца. Что ж вы ее упустили то?
Выясняется, что эта же женщина сделала заказ у конкурентов. Менеджер потратил 10 минут на просмотр её списка и фотографий, сделал несколько комплиментов интерьеру и ей лично, провел до стенда и сделал подборку из наличия, предложил доставку через день. Сумма — 168 000 ₽. Причем, что удивительно, в списке покупок не было ни одной позиции Grohe, потому что магазин этим ассортиментом в принципе не торгует.
А еще через неделю она приводит своего дизайнера — ещё на 430 000 ₽.
А дизайнер стал "постоянником".
Вы в раздумьях.
Что бы вы сделали на месте руководителя отдела продаж?
1️⃣ Ничего. Клиенты бывают разные, продавец искренне старался. Бывает.
2️⃣ Депремировать продавца, чтобы ощутил последствия своей болтливости.
3️⃣ Переписать скрипт, встроить этап "активного слушания".
Мое мнение — в воскресенье.
Другие бизнес-симуляторы:
#бизнессимулятор@gornostaevpro
Что бы вы сделали на месте руководителя отдела продаж?
Anonymous Poll
5%
Ничего
10%
Депремировать продавца
85%
Переписать скрипт
Разбор бизнес-симулятора №46
о продавце в магазине сантехники
По воскресеньям я публикую своё мнение о бизнес-проблеме, описанной в пятницу.
Этот случай — не про продавца и не про покупателя. Не про скрипты и не про "ответственность за болтливость". Это кейс про тонкую ткань человеческого контакта, которая рвётся невнимательностью. Когда тебя вроде бы слушали, но не услышали. Смотрели, но не увидели. Говорили с тобой, но не с тобой, а в твою сторону.
Женщина в этом кейсе пришла не за краном. Она пришла за завершением тягомотного процесса. Она пришла за освобождением. За финальным штрихом в долгом, утомительном, выматывающем ремонте. Она держалась на последнем вдохе терпения, она пришла с чётким запросом. По её мнению она всё продумала и сократила неопределённость. Она очень надеялась, что теперь уже всё будет просто.
Осталось только подобрать две позиции, чтобы всё сложилось.
Но продавец оказался очень старательный, очень инициативный, но он забыл сделать главное. Забыл забыть про себя.
Продавец не плохой. Он просто слишком старался. Хотел показать знания, хотел предложить "лучше", хотел быть полезным. Но в этой своей старательности перешёл грань — и стал навязчивым, глухим, резким, не по тону, а по сути. И как результат — не заметил, как потерял покупателя.
И вот тут важный момент.
Её уход — это не провал продавца. Это точка роста руководителя. Потому что именно руководитель отвечает за то, чтобы безупречные знания ассортимента не заменяли чуткость к людям. Чтобы скрипты не заменяли искреннюю заботу и внимание. Чтобы за стремлением к продаже человек не терял лицо другого человека.
Что бы сделал я?
Совершенно точно продавца нельзя наказывать.
Не работает мотивация и обучение через наказание.
Этот продавец — ценнейший актив. Он ошибся. Все ошибаются. Такова природа человека. Но он все еще — лучший продавец с высшим уровнем продаж. И он по-прежнему — плод наставничества руководителя.
С сотрудниками надо работать! Надо их обучать. Проводить тренинги. Говорить с ними. Заботиться. Интересоваться их жизнью и интересами. Прививать нужные манеры и отучать от ненужных манер. Это все — забота руководителя.
Нельзя депремировать! Нельзя стыдить! Ни в коем случае!
Я бы поговорил с продавцом и начал бы с похвалы, а не критики:
"Ты делаешь очень хорошую работу. Я это вижу. Ты растёшь быстро, и у тебя невероятный потенциал. И у меня к тебе есть просьба — на один день забудь, что ты продавец. Представь, что ты просто человек, к которому пришёл другой человек с задачей. Попробуй не торопиться с предложениями. Слушай и спрашивай. Паузы — это сильная часть разговора. Ты — лучший в цифрах. И если к цифрам добавить твоё человеческое тепло — ты станешь тем, кого запоминают. Лучшим не только в цифрах, но и в головах покупателей."
Карнеги писал, что человеку важнее всего — быть услышанным и осознавать свою важность. Что для покупателя, что для продавца. И в этом нет банальности. Это — нерв любой продажи и любой работы. Потому что за каждой покупкой стоит эмоция. И за каждой эмоцией — человек. Которого надо услышать.
Отругаете вы продавца — и что получите? Демотивированного, униженного лидера. Это увидят все.
Ничего не сделаете — и что получите? Продавец так и не узнает, что мог быть еще лучше, чем обычно.
Поэтому если говорить конкретно о трёх вариантах решения, я бы выбрал — переписать скрипт.
Но не как "новую инструкцию", а как повод пересобрать саму философию продаж. Сделать упор на паузах. Вопросах. Активном слушании.
В конце концов, ругать — все горазды.
А дать знания и мотивировать к свершениям — вот где настоящее управление людьми.
#бизнесразбор@gornostaevpro
о продавце в магазине сантехники
По воскресеньям я публикую своё мнение о бизнес-проблеме, описанной в пятницу.
Этот случай — не про продавца и не про покупателя. Не про скрипты и не про "ответственность за болтливость". Это кейс про тонкую ткань человеческого контакта, которая рвётся невнимательностью. Когда тебя вроде бы слушали, но не услышали. Смотрели, но не увидели. Говорили с тобой, но не с тобой, а в твою сторону.
Женщина в этом кейсе пришла не за краном. Она пришла за завершением тягомотного процесса. Она пришла за освобождением. За финальным штрихом в долгом, утомительном, выматывающем ремонте. Она держалась на последнем вдохе терпения, она пришла с чётким запросом. По её мнению она всё продумала и сократила неопределённость. Она очень надеялась, что теперь уже всё будет просто.
Осталось только подобрать две позиции, чтобы всё сложилось.
Но продавец оказался очень старательный, очень инициативный, но он забыл сделать главное. Забыл забыть про себя.
Продавец не плохой. Он просто слишком старался. Хотел показать знания, хотел предложить "лучше", хотел быть полезным. Но в этой своей старательности перешёл грань — и стал навязчивым, глухим, резким, не по тону, а по сути. И как результат — не заметил, как потерял покупателя.
И вот тут важный момент.
Её уход — это не провал продавца. Это точка роста руководителя. Потому что именно руководитель отвечает за то, чтобы безупречные знания ассортимента не заменяли чуткость к людям. Чтобы скрипты не заменяли искреннюю заботу и внимание. Чтобы за стремлением к продаже человек не терял лицо другого человека.
Что бы сделал я?
Совершенно точно продавца нельзя наказывать.
Не работает мотивация и обучение через наказание.
Этот продавец — ценнейший актив. Он ошибся. Все ошибаются. Такова природа человека. Но он все еще — лучший продавец с высшим уровнем продаж. И он по-прежнему — плод наставничества руководителя.
С сотрудниками надо работать! Надо их обучать. Проводить тренинги. Говорить с ними. Заботиться. Интересоваться их жизнью и интересами. Прививать нужные манеры и отучать от ненужных манер. Это все — забота руководителя.
Нельзя депремировать! Нельзя стыдить! Ни в коем случае!
Я бы поговорил с продавцом и начал бы с похвалы, а не критики:
"Ты делаешь очень хорошую работу. Я это вижу. Ты растёшь быстро, и у тебя невероятный потенциал. И у меня к тебе есть просьба — на один день забудь, что ты продавец. Представь, что ты просто человек, к которому пришёл другой человек с задачей. Попробуй не торопиться с предложениями. Слушай и спрашивай. Паузы — это сильная часть разговора. Ты — лучший в цифрах. И если к цифрам добавить твоё человеческое тепло — ты станешь тем, кого запоминают. Лучшим не только в цифрах, но и в головах покупателей."
Карнеги писал, что человеку важнее всего — быть услышанным и осознавать свою важность. Что для покупателя, что для продавца. И в этом нет банальности. Это — нерв любой продажи и любой работы. Потому что за каждой покупкой стоит эмоция. И за каждой эмоцией — человек. Которого надо услышать.
Отругаете вы продавца — и что получите? Демотивированного, униженного лидера. Это увидят все.
Ничего не сделаете — и что получите? Продавец так и не узнает, что мог быть еще лучше, чем обычно.
Поэтому если говорить конкретно о трёх вариантах решения, я бы выбрал — переписать скрипт.
Но не как "новую инструкцию", а как повод пересобрать саму философию продаж. Сделать упор на паузах. Вопросах. Активном слушании.
В конце концов, ругать — все горазды.
А дать знания и мотивировать к свершениям — вот где настоящее управление людьми.
#бизнесразбор@gornostaevpro
Telegram
Советник управленца
Бизнес-симулятор №46
о продавце в магазине сантехники
По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить её, поставив себя на место участников событий. Своё мнение я публикую в воскресенье.
Магазин специализируется на дорогой европейской…
о продавце в магазине сантехники
По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить её, поставив себя на место участников событий. Своё мнение я публикую в воскресенье.
Магазин специализируется на дорогой европейской…
Хочешь роста — делись
Многие предприниматели считают, что единоличное накопление ресурсов и полный контроль — путь к успеху. На деле это тупик.
Чтобы добиться реального, быстрого и устойчивого роста, нужно дать возможность расти тем, кто создает ценность. То есть — делиться результатами с теми, кто выполняет работу. Без этого никакой драйв и никакой прирост не будут долгосрочными. И речь тут не про зарплату.
В бизнесе это означает: если каждый сотрудник станет не просто исполнителем, а миноритарным соакционером компании, эффект будет масштабнее, чем от традиционной схемы "все только мне".
Почему? Потому что совладение — это не только право, это ответственность и мотивация. Сотрудники перестают быть рядовыми наемными работниками и становятся соучастниками успеха. Они начинают мыслить и действовать как владельцы, а не как сторонние исполнители, которым "все равно".
Этот принцип подтверждается историей.
Арабские Эмираты. Еще полвека назад это был регион, где не было даже электричества и инфраструктуры, сопоставимой с цивилизованным миром. Но шейхи приняли стратегическое решение: нефть не вечна, и все богатство нельзя удерживать в узком кругу. Они начали делиться доходами с населением, вкладывать в образование, здравоохранение, технологии и инфраструктуру. Это дало взрывной рост: сегодня ОАЭ — международный финансовый и технологический центр, образец модернизации. Рост стал возможен только благодаря коллективному участию и делению ресурсов.
Другой исторический пример — Древняя Русь и политика Рюриковичей. Князья раздавали поместья помещикам, фактически делясь землей, полномочиями и ответственностью. Помещики взяли на себя развитие территорий, охрану и экономику. Этот механизм быстро и эффективно обеспечил рост государства, укрепление власти и расширение влияния. Деление власти и ресурсов стимулировало реальный рост, а не просто концентрацию.
Английская модель индустриальной революции включала распределение акций среди рабочего класса и предпринимателей, что подстегнуло экономический рост и технологический прогресс.
В США в XX веке компании с распределенной системой опционов и программами долевого участия смогли значительно повысить мотивацию и удержание ключевых сотрудников.
В Японии после Второй мировой войны практика совместного владения и участия работников в управлении обеспечила быстрое восстановление и экономический «чудо-рост».
СССР добился добился беспрецедентного промышленного роста за короткий срок в самом начале своего становления: гигантские стройки, запуск первых спутников, массовая урбанизация. Всё это стало возможным благодаря равному доступу к возможностям. Образование, медицина, жильё, работа — базовые ценности, которые государство действительно делило между всеми. Это дало взрывной рост человеческого капитала. Без классовых барьеров в инженеры и управленцы попадали крестьяне и рабочие. Это и был механизм роста через массовое включение.
Но!
В СССР люди не становились собственниками даже понарошку. Они не были соакционерами, не имели реального влияния на результаты своего труда. Инициатива подавлялась. Да, с людьми делились ресурсами, но не ответственностью и не правом на результат.
Это — ключевое отличие от успешных моделей дележа в рыночной экономике.
Поэтому СССР — пример того, как масштабное включение населения в экономику (даже без частной собственности) дало быстрый рост. Но отсутствие честного справедливого дележа — права владеть, принимать решения, пожинать плоды — стало внутренним ограничением. Рост есть, но нет устойчивости.
История доказывает: централизованная жадность замедляет рост, а деление ресурсов и ответственности создает мощный драйвер прогресса.
Сегодня частный бизнес больше напоминает СССР, чем сам СССР. И участь такого бизнеса — соответствующая.
Предпринимателям следует инвестировать от 20 до 40% чистого итога на результат всех без исключения сотрудников.
#бизнесправила@gornostaevpro
Многие предприниматели считают, что единоличное накопление ресурсов и полный контроль — путь к успеху. На деле это тупик.
Чтобы добиться реального, быстрого и устойчивого роста, нужно дать возможность расти тем, кто создает ценность. То есть — делиться результатами с теми, кто выполняет работу. Без этого никакой драйв и никакой прирост не будут долгосрочными. И речь тут не про зарплату.
В бизнесе это означает: если каждый сотрудник станет не просто исполнителем, а миноритарным соакционером компании, эффект будет масштабнее, чем от традиционной схемы "все только мне".
Почему? Потому что совладение — это не только право, это ответственность и мотивация. Сотрудники перестают быть рядовыми наемными работниками и становятся соучастниками успеха. Они начинают мыслить и действовать как владельцы, а не как сторонние исполнители, которым "все равно".
Этот принцип подтверждается историей.
Арабские Эмираты. Еще полвека назад это был регион, где не было даже электричества и инфраструктуры, сопоставимой с цивилизованным миром. Но шейхи приняли стратегическое решение: нефть не вечна, и все богатство нельзя удерживать в узком кругу. Они начали делиться доходами с населением, вкладывать в образование, здравоохранение, технологии и инфраструктуру. Это дало взрывной рост: сегодня ОАЭ — международный финансовый и технологический центр, образец модернизации. Рост стал возможен только благодаря коллективному участию и делению ресурсов.
Другой исторический пример — Древняя Русь и политика Рюриковичей. Князья раздавали поместья помещикам, фактически делясь землей, полномочиями и ответственностью. Помещики взяли на себя развитие территорий, охрану и экономику. Этот механизм быстро и эффективно обеспечил рост государства, укрепление власти и расширение влияния. Деление власти и ресурсов стимулировало реальный рост, а не просто концентрацию.
Английская модель индустриальной революции включала распределение акций среди рабочего класса и предпринимателей, что подстегнуло экономический рост и технологический прогресс.
В США в XX веке компании с распределенной системой опционов и программами долевого участия смогли значительно повысить мотивацию и удержание ключевых сотрудников.
В Японии после Второй мировой войны практика совместного владения и участия работников в управлении обеспечила быстрое восстановление и экономический «чудо-рост».
СССР добился добился беспрецедентного промышленного роста за короткий срок в самом начале своего становления: гигантские стройки, запуск первых спутников, массовая урбанизация. Всё это стало возможным благодаря равному доступу к возможностям. Образование, медицина, жильё, работа — базовые ценности, которые государство действительно делило между всеми. Это дало взрывной рост человеческого капитала. Без классовых барьеров в инженеры и управленцы попадали крестьяне и рабочие. Это и был механизм роста через массовое включение.
Но!
В СССР люди не становились собственниками даже понарошку. Они не были соакционерами, не имели реального влияния на результаты своего труда. Инициатива подавлялась. Да, с людьми делились ресурсами, но не ответственностью и не правом на результат.
Это — ключевое отличие от успешных моделей дележа в рыночной экономике.
Поэтому СССР — пример того, как масштабное включение населения в экономику (даже без частной собственности) дало быстрый рост. Но отсутствие честного справедливого дележа — права владеть, принимать решения, пожинать плоды — стало внутренним ограничением. Рост есть, но нет устойчивости.
История доказывает: централизованная жадность замедляет рост, а деление ресурсов и ответственности создает мощный драйвер прогресса.
Сегодня частный бизнес больше напоминает СССР, чем сам СССР. И участь такого бизнеса — соответствующая.
Предпринимателям следует инвестировать от 20 до 40% чистого итога на результат всех без исключения сотрудников.
#бизнесправила@gornostaevpro
После вчерашнего поста про деление чистого результата со всеми сотрудниками (https://www.group-telegram.com/gornostaevpro.com/479) в личку пришло несколько несогласных мнений.
Предприниматели накинулись:
"Это утопия!"
"Ты что, каждому платить как партнёру?"
"Они просто наемный персонал, им не полагается доля".
Хорошо. Давайте спокойно разложим.
Вы не возражаете делиться прибылью с топами.
Вы не возражаете взять в долю одного-единственного партнёра.
Часто — не самого эффективного, не самого этичного и даже не самого умного. Просто потому, что у него "опыт". Одна голова. Один бэкграунд. Один набор решений. Ну, или вы вместе пиво пьете после бани.
Но почему когда я говорю: "Размажь этот же процент по всей компании" — начинается истерика? Хотя по сути вы получаете не одного человека, а десятки. С разным опытом. С разными взглядами. С возможностью видеть бизнес изнутри, с самых незаметных участков.
Вы получаете виртуального бизнес-партнёра, собранного из всех сотрудников. Он работает каждый день. Он знает узкие места, потому что сам в них живёт. Он не тянет на себя, не спорит, не требует контроля пакета, не мешает совершать сделки. Он просто работает на результат.
Это операционный директор на максималках, но без слабостей одного человека. Без эмоций. Без перегретого эго. Без переговора на тему "а я уйду — и всё развалится". И он уже встроен в процессы. Он сам себе мотиватор. Сам себе регулятор.
И если вы умеете выстраивать процессы — он вас вытащит туда, куда ни один наёмный директор не дотащит в жизни!
Но ключевое слово — если вы умеете.
А вот тут начинается настоящая боль.
Потому что большинство не умеют.
Не строят системы, а строят оргструктуры (а это, сюрприз, не одно и то же).
Не умеют делегировать, а наделяют обязанностями (а это, сюрприз, не делегирование).
Не управляют через цифры и здравый смысл, а давят через страх и контроль (а это, сюрприз, не управление).
Таких людей сама идея "делиться" пугает до озноба.
Потому что если не умеешь управлять — страшно дать власть другим.
Отсюда и страх дележки.
Пожалуйста, не надо обижаться на мои упреки в сторону предпринимателей.
Это просто честный диагноз.
Вас зовут учиться — вы нос воротите и вечно заняты.
Вам предлагают системные решения — вы держитесь за "интуицию" и "опыт", а также за "вон ту сиэрэмку, потому что хочу и точка".
Вы всё ещё верите, что можно выехать на личном героизме (своем и других топов), но при этом вы все без исключения жалуетесь, что "никто ничего не делает без напоминания", что "всё как-то сложно" и что экономика могла бы быть и постабильнее.
Так вот.
Делиться — это не про милосердие. Это про системные решения.
Это не про щедрость. Это про эффективность.
Это не про доброту. Это про устойчивость.
И чтобы завершить.
Я знаю, как строить такие системы. Я не просто делюсь идеями. Я это строю и внедряю уже много-много лет.
У меня есть бизнес-модель, которая позволяет развернуть это всё в компании — с цифрами, с метриками, с процессами, с мотивацией. Просто бери и делай.
Это работает. И работает лучше любого "директора всех директоров".
У вас бизнес?
Застряли в росте?
Ищете операционного директора, чтобы "наладил все процессы"?
Ищете исполнительного директора или заместителя генерального?
Отложите все дела и напишите мне.
Я сделаю для вас нечто большее, чем найм управленца.
Предприниматели накинулись:
"Это утопия!"
"Ты что, каждому платить как партнёру?"
"Они просто наемный персонал, им не полагается доля".
Хорошо. Давайте спокойно разложим.
Вы не возражаете делиться прибылью с топами.
Вы не возражаете взять в долю одного-единственного партнёра.
Часто — не самого эффективного, не самого этичного и даже не самого умного. Просто потому, что у него "опыт". Одна голова. Один бэкграунд. Один набор решений. Ну, или вы вместе пиво пьете после бани.
Но почему когда я говорю: "Размажь этот же процент по всей компании" — начинается истерика? Хотя по сути вы получаете не одного человека, а десятки. С разным опытом. С разными взглядами. С возможностью видеть бизнес изнутри, с самых незаметных участков.
Вы получаете виртуального бизнес-партнёра, собранного из всех сотрудников. Он работает каждый день. Он знает узкие места, потому что сам в них живёт. Он не тянет на себя, не спорит, не требует контроля пакета, не мешает совершать сделки. Он просто работает на результат.
Это операционный директор на максималках, но без слабостей одного человека. Без эмоций. Без перегретого эго. Без переговора на тему "а я уйду — и всё развалится". И он уже встроен в процессы. Он сам себе мотиватор. Сам себе регулятор.
И если вы умеете выстраивать процессы — он вас вытащит туда, куда ни один наёмный директор не дотащит в жизни!
Но ключевое слово — если вы умеете.
А вот тут начинается настоящая боль.
Потому что большинство не умеют.
Не строят системы, а строят оргструктуры (а это, сюрприз, не одно и то же).
Не умеют делегировать, а наделяют обязанностями (а это, сюрприз, не делегирование).
Не управляют через цифры и здравый смысл, а давят через страх и контроль (а это, сюрприз, не управление).
Таких людей сама идея "делиться" пугает до озноба.
Потому что если не умеешь управлять — страшно дать власть другим.
Отсюда и страх дележки.
Пожалуйста, не надо обижаться на мои упреки в сторону предпринимателей.
Это просто честный диагноз.
Вас зовут учиться — вы нос воротите и вечно заняты.
Вам предлагают системные решения — вы держитесь за "интуицию" и "опыт", а также за "вон ту сиэрэмку, потому что хочу и точка".
Вы всё ещё верите, что можно выехать на личном героизме (своем и других топов), но при этом вы все без исключения жалуетесь, что "никто ничего не делает без напоминания", что "всё как-то сложно" и что экономика могла бы быть и постабильнее.
Так вот.
Делиться — это не про милосердие. Это про системные решения.
Это не про щедрость. Это про эффективность.
Это не про доброту. Это про устойчивость.
И чтобы завершить.
Я знаю, как строить такие системы. Я не просто делюсь идеями. Я это строю и внедряю уже много-много лет.
У меня есть бизнес-модель, которая позволяет развернуть это всё в компании — с цифрами, с метриками, с процессами, с мотивацией. Просто бери и делай.
Это работает. И работает лучше любого "директора всех директоров".
У вас бизнес?
Застряли в росте?
Ищете операционного директора, чтобы "наладил все процессы"?
Ищете исполнительного директора или заместителя генерального?
Отложите все дела и напишите мне.
Я сделаю для вас нечто большее, чем найм управленца.
Telegram
Советник управленца
Хочешь роста — делись
Многие предприниматели считают, что единоличное накопление ресурсов и полный контроль — путь к успеху. На деле это тупик.
Чтобы добиться реального, быстрого и устойчивого роста, нужно дать возможность расти тем, кто создает ценность.…
Многие предприниматели считают, что единоличное накопление ресурсов и полный контроль — путь к успеху. На деле это тупик.
Чтобы добиться реального, быстрого и устойчивого роста, нужно дать возможность расти тем, кто создает ценность.…
Выставки — трата денег и времени
Особенно, если на выставке продаёт кто угодно, кроме собственника.
Недавно был на Ecom Expo.
Пообщались с 20 компаниями. Конкретные обсуждения, интерес к совместной работе, обмен контактами.
Итог: на связь вышла только одна. Остальные либо забыли, либо забили.
Так вот.
Это не "плохая выставка", это плохая команда на стенде.
Почему так происходит?
Потому что на стенде стоит не тот человек.
Выставки — не для офисных пехотинцев, у которых оклад, линейный KPI и ноль интереса к стратегическим партнёрствам.
Если на вашем стенде стоит наёмный менеджер с фиксированной зарплатой — ожидать от него бизнес-результата глупо.
Да, он будет стараться, но исключительно в рамках личных возможностей, настроения и интереса. Вы же понимаете, что его реальная локальная задача — отсидеть выставку? Выдать пару фраз по скрипту, сфоткать для сторис бейдж, потусить среди таких же коллег из других компаний и дожить до конца выставки.
А если всё-таки на стенде стоит ЛПР — тоже не факт, что все пройдет хорошо.
Классическая сцена:
1. Общение, интерес, обмен контактами.
2. "Свяжемся после выставки!"
3. Через два дня: молчание. Через неделю: "ой, у нас завал". Через две — "а вы кто?"
Почему? Потому что визитки и договорённости ЛПР передал в руки отдела продаж, где менеджер решает, что "не сейчас", "не горит", "руки не дошли", а чаще всего просто забывает. Подумаешь, накидали пачку визиток.
Конкретно в моем примере: два коммерческих директора двух компаний, представленных на стендах, просто "передали контакт" своим менеджерам по продажам, которые пообещали "дать развернутое видение сотрудничества завтра-послезавтра" и пропали с концами.
Ключевая ошибка большинства участников выставок: отсутствие личного участия владельца.
А значит, ему и самому не особо-то нужно.
Даже у коммерческого директора интересы отличаются от интересов собственника.
Он — наемный ТОП.
На выставках собственник должен сам консультировать и продавать!
Джобс (Apple) лично стоял на стендах и презентовал Макинтош.
Безос (Amazon) лично ездил по конференциям и рассказывал про модель Амазон.
Найт (Nike) лично ездил на спортивные выставки.
Кампрад (IKEA) лично ездил на мебельные выставки.
Дайсон (Dyson) лично ездил на демо-стенды и выставки.
А наш гордый русский предприниматель арендует бокс, направляет туда линейный персонал с пачкой разноцветной макулатуры и искренне считает, что "принял участие в выставке".
Пустые растраты.
Не надо стоять на сцене, не надо ходить по фуршетам, надо просто сесть за стол рядом с тем, кто пришел к твоему стенду, посмотреть глаза в глаза, и сказать: "давай делать деньги вместе".
Выставка — это не про логотип на стенде и брендированные блокнотики с ручками.
Это про интенсивные, результативные переговоры: каждый час, каждую минуту.
Это про списки, которые должны отрабатываться в день выставки и в течение 24 часов после.
Не "после выставки". Не через неделю. А сегодня. Прямо сейчас.
Пока все делают фотки и жмут друг другу руки, продающие команды закрывают сделки.
На месте. Сели и договорились.
Именно поэтому продают и зарабатывают на выставках единицы.
Остальные делают вид, что "поучаствовали в ивенте".
Собственник, хочешь результата с выставки?
- Иди сам.
- Либо отправляй тех, кто умеет продавать и в действительности отвечает головой и личными деньгами за выручку бизнеса. Тех, кто не меньше тебя зависит от роста компании. Не на словах, а на деле и по бумаге.
Все остальные на твоем стенде — "аниматоры" — цирковое шоу на чужой площадке, где в роли клоунов — твои сотрудники, а в роли цирковых декораций — твой стенд с твоим логотипом. За твои деньги.
#бизнесправила@gornostaevpro
Особенно, если на выставке продаёт кто угодно, кроме собственника.
Недавно был на Ecom Expo.
Пообщались с 20 компаниями. Конкретные обсуждения, интерес к совместной работе, обмен контактами.
Итог: на связь вышла только одна. Остальные либо забыли, либо забили.
Так вот.
Это не "плохая выставка", это плохая команда на стенде.
Почему так происходит?
Потому что на стенде стоит не тот человек.
Выставки — не для офисных пехотинцев, у которых оклад, линейный KPI и ноль интереса к стратегическим партнёрствам.
Если на вашем стенде стоит наёмный менеджер с фиксированной зарплатой — ожидать от него бизнес-результата глупо.
Да, он будет стараться, но исключительно в рамках личных возможностей, настроения и интереса. Вы же понимаете, что его реальная локальная задача — отсидеть выставку? Выдать пару фраз по скрипту, сфоткать для сторис бейдж, потусить среди таких же коллег из других компаний и дожить до конца выставки.
А если всё-таки на стенде стоит ЛПР — тоже не факт, что все пройдет хорошо.
Классическая сцена:
1. Общение, интерес, обмен контактами.
2. "Свяжемся после выставки!"
3. Через два дня: молчание. Через неделю: "ой, у нас завал". Через две — "а вы кто?"
Почему? Потому что визитки и договорённости ЛПР передал в руки отдела продаж, где менеджер решает, что "не сейчас", "не горит", "руки не дошли", а чаще всего просто забывает. Подумаешь, накидали пачку визиток.
Конкретно в моем примере: два коммерческих директора двух компаний, представленных на стендах, просто "передали контакт" своим менеджерам по продажам, которые пообещали "дать развернутое видение сотрудничества завтра-послезавтра" и пропали с концами.
Ключевая ошибка большинства участников выставок: отсутствие личного участия владельца.
А значит, ему и самому не особо-то нужно.
Даже у коммерческого директора интересы отличаются от интересов собственника.
Он — наемный ТОП.
На выставках собственник должен сам консультировать и продавать!
Джобс (Apple) лично стоял на стендах и презентовал Макинтош.
Безос (Amazon) лично ездил по конференциям и рассказывал про модель Амазон.
Найт (Nike) лично ездил на спортивные выставки.
Кампрад (IKEA) лично ездил на мебельные выставки.
Дайсон (Dyson) лично ездил на демо-стенды и выставки.
А наш гордый русский предприниматель арендует бокс, направляет туда линейный персонал с пачкой разноцветной макулатуры и искренне считает, что "принял участие в выставке".
Пустые растраты.
Не надо стоять на сцене, не надо ходить по фуршетам, надо просто сесть за стол рядом с тем, кто пришел к твоему стенду, посмотреть глаза в глаза, и сказать: "давай делать деньги вместе".
Выставка — это не про логотип на стенде и брендированные блокнотики с ручками.
Это про интенсивные, результативные переговоры: каждый час, каждую минуту.
Это про списки, которые должны отрабатываться в день выставки и в течение 24 часов после.
Не "после выставки". Не через неделю. А сегодня. Прямо сейчас.
Пока все делают фотки и жмут друг другу руки, продающие команды закрывают сделки.
На месте. Сели и договорились.
Именно поэтому продают и зарабатывают на выставках единицы.
Остальные делают вид, что "поучаствовали в ивенте".
Собственник, хочешь результата с выставки?
- Иди сам.
- Либо отправляй тех, кто умеет продавать и в действительности отвечает головой и личными деньгами за выручку бизнеса. Тех, кто не меньше тебя зависит от роста компании. Не на словах, а на деле и по бумаге.
Все остальные на твоем стенде — "аниматоры" — цирковое шоу на чужой площадке, где в роли клоунов — твои сотрудники, а в роли цирковых декораций — твой стенд с твоим логотипом. За твои деньги.
#бизнесправила@gornostaevpro
Когда не можешь не делать
#разговорподушам@gornostaevpro
Я верю, что предприниматели — это сердце и кровь страны.
Не фигура речи, а буквально.
Если упростить до физиологии, то кто наполняет органы кислородом, чтобы всё жило и работало? Кровеносная система.
Вот это и есть бизнес. Малый. Средний. Да любой, который по-настоящему живой.
Предприниматель — это тот, кто встал, собрался и пошёл делать. Предпринимать. Не потому что "выгодно", а потому что иначе жить не может.
Не может сидеть ровно. Не может жить на окладе. Не может отдыхать больше пары дней в отпуске. Не может ничего не делать. Не может быть просто зрителем.
Он идёт и создаёт. Иногда из ничего. Иногда — через "в меня никто не верил". Зачастую — в одиночку.
И это не подвиг в инстаграмном смысле. Это просто образ жизни человека.
Спросите любого, кто когда-то запустил своё дело: это почти всегда начинается не про деньги.
Это про внутреннюю потребность создавать ценность для людей. Это про то, чтобы мир хоть чуточку становился лучше.
Про то, чтобы засыпать с мыслью "сегодня было непросто, но я сделал хоть что-то по-настоящему классное".
Для кого-то это пекарня, где люди берут хлеб домой, как часть уюта.
Для кого-то — студия дизайна, где мечты клиентов обретают форму.
Кто-то делает софт. Кто-то учит. Кто-то ведет бухгалтерию. Кто-то ремонтирует технику.
Все эти люди — не "сфера услуг".
Они — плоть и кровь общества.
Чем больше я живу, тем яснее понимаю: предпринимательство — это глубоко про любовь.
Любовь к делу. К людям, которые это дело делают вместе с тобой. К тем, для кого ты всё это создаёшь.
Да, эта любовь бывает уставшей, раздражённой, с тёмными кругами под глазами и налоговой на хвосте.
Но она остаётся. И в ней есть достоинство. А в достоинстве — сила.
Мне хочется, чтобы мы начали по-настоящему уважать предпринимателей.
Не восхищаться, не превозносить.
А именно уважать. Как уважают тех, кто берёт на себя. Кто идёт первым. Кто держит на себе больше, чем должен.
Мне хочется, чтобы культ предпринимательства стал нормой.
Чтобы "открыл своё" звучало как "пошёл служить".
Чтобы фраза "я делаю бизнес" звучала с гордостью, как "я защищаю страну".
Чтобы дети мечтали не только быть блогерами или чиновниками, а делать своё и быть полезными.
Не потому что им так сверху объяснили, а потому что они увидели вокруг живые примеры. Людей, горящих и делающих.
Предпринимательство — это совсем не глянец, как может показаться.
Это — грязь под ногтями, бессонные ночи, азарт, поражения и новые попытки.
Это — свобода и соразмерная ей ответственность.
Это — выбор "встать на путь и никогда не сходить с него".
Это про то, что даже когда тяжело — ты всё равно хочешь продолжать.
Потому что это уже давно не просто бизнес.
Это уже давно ты!
И я искренне верю: если в стране будет культура уважения к предпринимательству, у неё будет живое, пульсирующее, сильное и светлое будущее.
Своё. Созидающее. Настоящее.
Берегите огонь внутри и уважайте тех, кто выбрал путь созидания, совмещенный с рисками и ответственностью за других.
Не будет их — не будет вас.
#разговорподушам@gornostaevpro
Я верю, что предприниматели — это сердце и кровь страны.
Не фигура речи, а буквально.
Если упростить до физиологии, то кто наполняет органы кислородом, чтобы всё жило и работало? Кровеносная система.
Вот это и есть бизнес. Малый. Средний. Да любой, который по-настоящему живой.
Предприниматель — это тот, кто встал, собрался и пошёл делать. Предпринимать. Не потому что "выгодно", а потому что иначе жить не может.
Не может сидеть ровно. Не может жить на окладе. Не может отдыхать больше пары дней в отпуске. Не может ничего не делать. Не может быть просто зрителем.
Он идёт и создаёт. Иногда из ничего. Иногда — через "в меня никто не верил". Зачастую — в одиночку.
И это не подвиг в инстаграмном смысле. Это просто образ жизни человека.
Спросите любого, кто когда-то запустил своё дело: это почти всегда начинается не про деньги.
Это про внутреннюю потребность создавать ценность для людей. Это про то, чтобы мир хоть чуточку становился лучше.
Про то, чтобы засыпать с мыслью "сегодня было непросто, но я сделал хоть что-то по-настоящему классное".
Для кого-то это пекарня, где люди берут хлеб домой, как часть уюта.
Для кого-то — студия дизайна, где мечты клиентов обретают форму.
Кто-то делает софт. Кто-то учит. Кто-то ведет бухгалтерию. Кто-то ремонтирует технику.
Все эти люди — не "сфера услуг".
Они — плоть и кровь общества.
Чем больше я живу, тем яснее понимаю: предпринимательство — это глубоко про любовь.
Любовь к делу. К людям, которые это дело делают вместе с тобой. К тем, для кого ты всё это создаёшь.
Да, эта любовь бывает уставшей, раздражённой, с тёмными кругами под глазами и налоговой на хвосте.
Но она остаётся. И в ней есть достоинство. А в достоинстве — сила.
Мне хочется, чтобы мы начали по-настоящему уважать предпринимателей.
Не восхищаться, не превозносить.
А именно уважать. Как уважают тех, кто берёт на себя. Кто идёт первым. Кто держит на себе больше, чем должен.
Мне хочется, чтобы культ предпринимательства стал нормой.
Чтобы "открыл своё" звучало как "пошёл служить".
Чтобы фраза "я делаю бизнес" звучала с гордостью, как "я защищаю страну".
Чтобы дети мечтали не только быть блогерами или чиновниками, а делать своё и быть полезными.
Не потому что им так сверху объяснили, а потому что они увидели вокруг живые примеры. Людей, горящих и делающих.
Предпринимательство — это совсем не глянец, как может показаться.
Это — грязь под ногтями, бессонные ночи, азарт, поражения и новые попытки.
Это — свобода и соразмерная ей ответственность.
Это — выбор "встать на путь и никогда не сходить с него".
Это про то, что даже когда тяжело — ты всё равно хочешь продолжать.
Потому что это уже давно не просто бизнес.
Это уже давно ты!
И я искренне верю: если в стране будет культура уважения к предпринимательству, у неё будет живое, пульсирующее, сильное и светлое будущее.
Своё. Созидающее. Настоящее.
Берегите огонь внутри и уважайте тех, кто выбрал путь созидания, совмещенный с рисками и ответственностью за других.
Не будет их — не будет вас.
Советник управленца
Кто вы?
Проголосуйте, пожалуйста, кто ещё не проголосовал
Бизнес-симулятор №47
о менеджере, который работает на два фронта
По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить её, поставив себя на место участников событий. Своё мнение я публикую в воскресенье.
Интернет-магазин продаёт товары для дома: свет, текстиль, декор, мелкую мебель. Сегмент — средний+. Клиенты — в основном женщины 30–50 лет. Много возвратных заказов, часть продаж проходит через чат и по телефону.
В отделе продаж — 5 человек. Работают через CRM. Контроль мягкий, но дисциплина сильная: все понимают, где проходит граница между личным и рабочим, стараются делать максимальные продажи.
Один из менеджеров — спокойный, уравновешенный, сдержанный. 32 года, работает 1,5 года. Без конфликтов и без подвигов, просто стабильный сотрудник. Не сказать, что командный игрок. Держится обособленно, но вполне корректен, вежлив и приветлив. Клиенты довольны, коллеги — тоже.
Ситуация
Руководитель отдела продаж замечает, что менеджер стал частенько отходить в сторону отвечать на личные звонки. Иногда выходит в коридор, иногда — отходит подальше от рабочих столов к выходу.
Один раз случайно подслушал:
— Да, есть такая позиция. По срокам доставки я уточню и перезвоню.
Почему не с рабочего места?
Почему на личный телефон?
Закрались сомнения.
РОП вызвал менеджера на разговор.
Тот объяснил:
— У жены небольшой онлайн-магазин. Декор, интерьер. Но никакой конкуренции — совсем другой сегмент. Иногда я поднимаю звонки, если она не может. Не во вред и не в ущерб работе. Просто подхватываю. Это максимум 5-6 звонков в неделю. Просто поддерживаю семейное дело. Мало ли, кто мне может звонить, я же не могу игнорировать личный телефон?
Формально — всё вроде бы чисто.
Но настораживает:
⁉ Почему не предупредил сразу?
⁉ Где гарантия, что он не ведёт двойную игру и не переманивает клиентов к себе?
⁉ А если кто-то ещё начнёт так же "помогать жене"?
⁉ А есть ли "семейный бизнес", или менеджер подрабатывает на второй работе "на подхвате"? Ведь помимо звонков, у него на телефоне может стоять чужая мобильная CRM и он может работать на двух работах за счет нашей компании?
Доказательств никаких. Но неприятно.
Вы — руководитель отдела продаж. Сотрудник — в вашей команде. Атмосфера в отделе — ваша зона ответственности. Люди смотрят на решения. То, что вы позволите одному, завтра сделают другие.
Что бы вы сделали?
1️⃣ Оставлю всё как есть, но возьму под наблюдение. Главное — чтобы не мешало работе.
2️⃣ Официально предупрежу письменно, что никакой побочной деятельности в рабочее время быть не должно. При повторном нарушении — уволю.
3️⃣ Поговорю по-человечески: так не годится, либо пусть выбирает основную работу, либо сам уходит. Без официальных писем и объяснительных. Будет рецидив — прощаемся.
4️⃣ Прекращу сотрудничество сразу: менеджер явно что-то не договаривает, таким не место в команде.
5️⃣ Предложу повышение: если менеджер способен быть эффективным сразу на двух работах, то его пора "поднимать", чтобы "не смотрел в лес". Талантливые сотрудники — редкость.
Моё мнение — в воскресенье.
Другие бизнес-симуляторы:
#бизнессимулятор@gornostaevpro
о менеджере, который работает на два фронта
По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить её, поставив себя на место участников событий. Своё мнение я публикую в воскресенье.
Интернет-магазин продаёт товары для дома: свет, текстиль, декор, мелкую мебель. Сегмент — средний+. Клиенты — в основном женщины 30–50 лет. Много возвратных заказов, часть продаж проходит через чат и по телефону.
В отделе продаж — 5 человек. Работают через CRM. Контроль мягкий, но дисциплина сильная: все понимают, где проходит граница между личным и рабочим, стараются делать максимальные продажи.
Один из менеджеров — спокойный, уравновешенный, сдержанный. 32 года, работает 1,5 года. Без конфликтов и без подвигов, просто стабильный сотрудник. Не сказать, что командный игрок. Держится обособленно, но вполне корректен, вежлив и приветлив. Клиенты довольны, коллеги — тоже.
Ситуация
Руководитель отдела продаж замечает, что менеджер стал частенько отходить в сторону отвечать на личные звонки. Иногда выходит в коридор, иногда — отходит подальше от рабочих столов к выходу.
Один раз случайно подслушал:
— Да, есть такая позиция. По срокам доставки я уточню и перезвоню.
Почему не с рабочего места?
Почему на личный телефон?
Закрались сомнения.
РОП вызвал менеджера на разговор.
Тот объяснил:
— У жены небольшой онлайн-магазин. Декор, интерьер. Но никакой конкуренции — совсем другой сегмент. Иногда я поднимаю звонки, если она не может. Не во вред и не в ущерб работе. Просто подхватываю. Это максимум 5-6 звонков в неделю. Просто поддерживаю семейное дело. Мало ли, кто мне может звонить, я же не могу игнорировать личный телефон?
Формально — всё вроде бы чисто.
Но настораживает:
⁉ Почему не предупредил сразу?
⁉ Где гарантия, что он не ведёт двойную игру и не переманивает клиентов к себе?
⁉ А если кто-то ещё начнёт так же "помогать жене"?
⁉ А есть ли "семейный бизнес", или менеджер подрабатывает на второй работе "на подхвате"? Ведь помимо звонков, у него на телефоне может стоять чужая мобильная CRM и он может работать на двух работах за счет нашей компании?
Доказательств никаких. Но неприятно.
Вы — руководитель отдела продаж. Сотрудник — в вашей команде. Атмосфера в отделе — ваша зона ответственности. Люди смотрят на решения. То, что вы позволите одному, завтра сделают другие.
Что бы вы сделали?
1️⃣ Оставлю всё как есть, но возьму под наблюдение. Главное — чтобы не мешало работе.
2️⃣ Официально предупрежу письменно, что никакой побочной деятельности в рабочее время быть не должно. При повторном нарушении — уволю.
3️⃣ Поговорю по-человечески: так не годится, либо пусть выбирает основную работу, либо сам уходит. Без официальных писем и объяснительных. Будет рецидив — прощаемся.
4️⃣ Прекращу сотрудничество сразу: менеджер явно что-то не договаривает, таким не место в команде.
5️⃣ Предложу повышение: если менеджер способен быть эффективным сразу на двух работах, то его пора "поднимать", чтобы "не смотрел в лес". Талантливые сотрудники — редкость.
Моё мнение — в воскресенье.
Другие бизнес-симуляторы:
#бизнессимулятор@gornostaevpro
Что бы вы сделали на месте руководителя отдела продаж?
Anonymous Poll
7%
Оставлю всё как есть
11%
Официально предупрежу письменно
63%
Поговорю по-человечески
7%
Прекращу сотрудничество сразу
11%
Предложу повышение
Советник управленца
Ваши пожелания помогут сделать контент этого блога более интересным для вас. Проголосуйте, пожалуйста, кто еще это не сделал.
Разбор бизнес-симулятора №47
о менеджере, который работает на два фронта
По воскресеньям я публикую своё мнение о бизнес-проблеме, описанной в пятницу.
Этот кейс — не про личные звонки в рабочее время. Он про доверие, атмосферу и границы.
Формально РОП будет прав, если вынесет письменное предупреждение (предварительно взяв объяснительную). Это — предпосылка к будущему увольнению по статье за нарушение дисциплины труда. По ТК РФ работодатель может установить правила внутреннего распорядка, запрещающие любое использование личной техники в рабочее время. Запрет на личные звонки — абсолютно законный, а с точки зрения бизнеса — справедливый и честный. Хочешь болтать по телефону в рабочее время — бери отгул за свой счет и болтай, сколько влезет.
Но это — формально.
Бизнес-решения несколько тоньше.
Проблема не в том, что менеджер поднимает трубку. Проблема в том, что он делает это регулярно, скрытно, на рабочем месте, а на вопрос "что за звонки" сразу переходит в позицию защиты. Это не откровенный обман, но и не открытая позиция. Это — трещина. Это — очень дурной сигнал.
А в коллективе такие вещи распространяются быстро. Смотрят не на правила, а на то, что и кому позволено. И если один внезапно может "немножко подрабатывать", другие завтра тоже найдут, чем заняться между заявками.
Работа — для работы, а не для семейного бизнеса.
Оставить всё как есть — мягко, но небезопасно. Это проигрыш в долгую. Проблема уже вышла из зоны "никто не знает". Её заметил РОП. Наверняка заметили и другие коллеги. Если проигнорировать — вырастет ощущение, что можно чуть-чуть нарушать, если РОП не видит. Это разрушает дисциплину.
Официальное предупреждение — слишком жёстко и бессмысленно. Это удар по человеку, но не по сути. Это бюрократическое решение вместо лидерского. После него хорошей работы уже не будет. Если бы были железные доказательства вреда — возможно. Но тут пока еще зона хоть какого-то, но доверия. Если сразу лезть с бумагой — это может разрушить даже то немногое, что ещё держится. А сотрудник-то хороший. 1,5 года верой и правдой.
Прекратить сотрудничество — слишком импульсивно. Это не то решение, которое делает руководителя сильнее. Это сигнал команде: "Если у тебя есть что-то вне работы — лучше молчи. Если узнают — сразу уволят". Это путь к атмосфере страха, а не ответственности. Увольнение оправдано, если пойман на обмане, на сливе клиентов, на подлоге. Тут же — пока только тень сомнения. Увольнять за ответ на звонок — слишком строго даже для самой авторитарной модели управления. Я против.
Дать повышение — красиво звучит, но ошибочно по сути. Повышение — это не бонус за умение быть "многоруким Шивой". Любое повышение — это признание зрелости, инициативы, надёжности, лидерства. Этот кейс показывает как раз отсутствие открытости, командности, зрелости, надежности и инициативы. Повышать человека, который не счёл нужным проговорить побочную нагрузку, — это поощрение двойной игры. Очень опасный сигнал. Ни в коем случае нельзя повышать тех, кто нарушает правила.
Остаётся только Поговорить по-человечески. И это — самое сильное решение. Нужно вернуть взрослую, уважительную прямоту в разговор между двумя людьми, которые работают вместе.
Опять-таки, как у Карнеги: не бей человека по лбу, не ставь в угол, не унижай. Напомни ему о ценности доверия. И дай шанс. Один. Единственный. Человек мог оступиться.
Не через "официальное предупреждение", а через спокойный, честный, твёрдый разговор руководителя и подчиненного:
"Ты очень хороший менеджер и я очень ценю тебя и твою работу. Но вот эта история с параллельной подработкой, о которой ты не сказал, разрушает между нами ощущение, что мы в одной лодке. Я не хочу устраивать разборки или как-то тебя депремировать. Но я должен твердо обозначить границу: во время работы — только работа. Если снова услышу звонки, касающиеся другого бизнеса — нам придётся расстаться. Надеюсь, до этого не дойдёт".
#бизнесразбор@gornostaevpro
о менеджере, который работает на два фронта
По воскресеньям я публикую своё мнение о бизнес-проблеме, описанной в пятницу.
Этот кейс — не про личные звонки в рабочее время. Он про доверие, атмосферу и границы.
Формально РОП будет прав, если вынесет письменное предупреждение (предварительно взяв объяснительную). Это — предпосылка к будущему увольнению по статье за нарушение дисциплины труда. По ТК РФ работодатель может установить правила внутреннего распорядка, запрещающие любое использование личной техники в рабочее время. Запрет на личные звонки — абсолютно законный, а с точки зрения бизнеса — справедливый и честный. Хочешь болтать по телефону в рабочее время — бери отгул за свой счет и болтай, сколько влезет.
Но это — формально.
Бизнес-решения несколько тоньше.
Проблема не в том, что менеджер поднимает трубку. Проблема в том, что он делает это регулярно, скрытно, на рабочем месте, а на вопрос "что за звонки" сразу переходит в позицию защиты. Это не откровенный обман, но и не открытая позиция. Это — трещина. Это — очень дурной сигнал.
А в коллективе такие вещи распространяются быстро. Смотрят не на правила, а на то, что и кому позволено. И если один внезапно может "немножко подрабатывать", другие завтра тоже найдут, чем заняться между заявками.
Работа — для работы, а не для семейного бизнеса.
Оставить всё как есть — мягко, но небезопасно. Это проигрыш в долгую. Проблема уже вышла из зоны "никто не знает". Её заметил РОП. Наверняка заметили и другие коллеги. Если проигнорировать — вырастет ощущение, что можно чуть-чуть нарушать, если РОП не видит. Это разрушает дисциплину.
Официальное предупреждение — слишком жёстко и бессмысленно. Это удар по человеку, но не по сути. Это бюрократическое решение вместо лидерского. После него хорошей работы уже не будет. Если бы были железные доказательства вреда — возможно. Но тут пока еще зона хоть какого-то, но доверия. Если сразу лезть с бумагой — это может разрушить даже то немногое, что ещё держится. А сотрудник-то хороший. 1,5 года верой и правдой.
Прекратить сотрудничество — слишком импульсивно. Это не то решение, которое делает руководителя сильнее. Это сигнал команде: "Если у тебя есть что-то вне работы — лучше молчи. Если узнают — сразу уволят". Это путь к атмосфере страха, а не ответственности. Увольнение оправдано, если пойман на обмане, на сливе клиентов, на подлоге. Тут же — пока только тень сомнения. Увольнять за ответ на звонок — слишком строго даже для самой авторитарной модели управления. Я против.
Дать повышение — красиво звучит, но ошибочно по сути. Повышение — это не бонус за умение быть "многоруким Шивой". Любое повышение — это признание зрелости, инициативы, надёжности, лидерства. Этот кейс показывает как раз отсутствие открытости, командности, зрелости, надежности и инициативы. Повышать человека, который не счёл нужным проговорить побочную нагрузку, — это поощрение двойной игры. Очень опасный сигнал. Ни в коем случае нельзя повышать тех, кто нарушает правила.
Остаётся только Поговорить по-человечески. И это — самое сильное решение. Нужно вернуть взрослую, уважительную прямоту в разговор между двумя людьми, которые работают вместе.
Опять-таки, как у Карнеги: не бей человека по лбу, не ставь в угол, не унижай. Напомни ему о ценности доверия. И дай шанс. Один. Единственный. Человек мог оступиться.
Не через "официальное предупреждение", а через спокойный, честный, твёрдый разговор руководителя и подчиненного:
"Ты очень хороший менеджер и я очень ценю тебя и твою работу. Но вот эта история с параллельной подработкой, о которой ты не сказал, разрушает между нами ощущение, что мы в одной лодке. Я не хочу устраивать разборки или как-то тебя депремировать. Но я должен твердо обозначить границу: во время работы — только работа. Если снова услышу звонки, касающиеся другого бизнеса — нам придётся расстаться. Надеюсь, до этого не дойдёт".
#бизнесразбор@gornostaevpro
Кейс: как я "испортил" директора
Срок: 3 месяца.
Сложность: низкая.
Темп: обычный.
Формат: бизнес-консультации.
Стоимость: шестизначная, в рублях.
Дано: оптовая компания, поставки текстиля для horeca.
Штат: 55 человек.
Запрос собственника: "Что-то не то с командой. Продавцы вялые, закупки тормозят, ощущение — все сдулись. Ты силен в процессах — помогай".
Контекст: собственник — основатель — генеральный директор. Сам начинал как закупщик и продавец. Уважает людей, старается быть "человечным". Вырос изнутри по деньгам и масштабу, но не вырос как управленец. Применяет "человечные" подходы в управлении, держит все на личном контроле, вместо жесткой узды — мягкие увещевания.
Решили поработать в формате консультаций.
Первым делом — попросил показать процессы. На удивление оказалось, что они были описаны. Корявые, несистемные, но не катастрофа. Можно работать в классической модели, когда есть оргструктура и регламенты.
Копаем дальше: что с мотивацией, контролем и управлением?
А вот тут — слабая точка.
Продавцы не выполняют план просто потому что могут это делать.
Снабжение проваливает сроки, но это остаётся без последствий.
В логистике — хаос. Доставка уехала без документов? Водитель вернется, заберет. Оплата за километраж, исполнителям только в плюс.
Колесные диски примяли? Бывает, бордюры высокие. Не штрафовать же работяг.
И все это держится на отношении директора, который выбрал своей стратегией — "быть человечным":
"Ну а что я могу? Люди хорошие, стараются... Все ошибаются".
Этакий добрый папа-толстяк в семье неблагодарных нахлебников.
Вот — корень проблем.
Но, я — не психолог, а бизнес-архитектор.
Сказал: "Ты пытаешься быть хорошим для людей, которым платишь за результат. А не за старания. Ты нанял меня строить процессы, но они у тебя есть. Нет мотивации и контроля. Придется сменить модель отношений с персоналом, если хочешь роста и не свалиться с инсультом через 10 лет".
Объяснил клиенту:
— Жесткость в контроле — это не токсичность. Это управление.
— Доброта руководителя персоналом воспринимается как слабость. Априори. Доброта ≠ игнорирование правил. Нужно быть не добрым, а жестким и эффективным, но при этом справедливым и отзывчивым.
— Процессы не работают не потому, что люди плохие или обстоятельства сложились неудачно. А потому что ты не создаёшь последствий нарушения технологии.
Я предложил начать с простых инструментов, которые работают эффективно в классических оргструктурных функциональных моделях:
- Привязать бонусы к ключевым точкам потока (срок закупки, срок доставки, СГД в продажах/отгрузках).
- Ввести обратную связь исполнителям от руководителя через процесс. Каждый экземпляр работы теперь оценивается как положительный или отрицательный. Например, "ты нарушил интервал поставки на 4 дня — это блокирует отгрузку клиенту и создает негативное восприятие нашей компании, поэтому за эту поставку ты получаешь минус в зачет и депремирование по итогам месяца".
Директор перестал "прощать", если результат — неудовлетворительный, независимо от причин.
Вместо этого — фиксация нарушения, депремирование, увольнение рецидивистов.
Что изменилось за 3 месяца совместной работы
Четыре продавца, логист, бухгалтер и два водителя уволились сами, сказав что "директора испортили, работать стало невыносимо". Линейный руководитель уволился по той же причине.
Их заменили теми, кто делает план, а не сотрясает воздух.
Остальные — подчинились.
Закупки начали приходить в срок, потому что теперь за это отвечают своими деньгами.
Заявки — закрываться быстрее, потому что все поняли: потеря во времени — потеря в премии.
Сам директор стал спать лучше.
Руководитель, который хочет быть хорошим для всех, бесполезен для бизнеса.
Если хотите результата — забудьте про "понять и простить".
Людей не нужно прессовать, но их нужно встроить в систему, где результат и последствия идут рука об руку.
Начинайте не с людей, а с процессов!
А я — помогу с этим.
#горностаевпомог@gornostaevpro
Срок: 3 месяца.
Сложность: низкая.
Темп: обычный.
Формат: бизнес-консультации.
Стоимость: шестизначная, в рублях.
Дано: оптовая компания, поставки текстиля для horeca.
Штат: 55 человек.
Запрос собственника: "Что-то не то с командой. Продавцы вялые, закупки тормозят, ощущение — все сдулись. Ты силен в процессах — помогай".
Контекст: собственник — основатель — генеральный директор. Сам начинал как закупщик и продавец. Уважает людей, старается быть "человечным". Вырос изнутри по деньгам и масштабу, но не вырос как управленец. Применяет "человечные" подходы в управлении, держит все на личном контроле, вместо жесткой узды — мягкие увещевания.
Решили поработать в формате консультаций.
Первым делом — попросил показать процессы. На удивление оказалось, что они были описаны. Корявые, несистемные, но не катастрофа. Можно работать в классической модели, когда есть оргструктура и регламенты.
Копаем дальше: что с мотивацией, контролем и управлением?
А вот тут — слабая точка.
Продавцы не выполняют план просто потому что могут это делать.
Снабжение проваливает сроки, но это остаётся без последствий.
В логистике — хаос. Доставка уехала без документов? Водитель вернется, заберет. Оплата за километраж, исполнителям только в плюс.
Колесные диски примяли? Бывает, бордюры высокие. Не штрафовать же работяг.
И все это держится на отношении директора, который выбрал своей стратегией — "быть человечным":
"Ну а что я могу? Люди хорошие, стараются... Все ошибаются".
Этакий добрый папа-толстяк в семье неблагодарных нахлебников.
Вот — корень проблем.
Но, я — не психолог, а бизнес-архитектор.
Сказал: "Ты пытаешься быть хорошим для людей, которым платишь за результат. А не за старания. Ты нанял меня строить процессы, но они у тебя есть. Нет мотивации и контроля. Придется сменить модель отношений с персоналом, если хочешь роста и не свалиться с инсультом через 10 лет".
Объяснил клиенту:
— Жесткость в контроле — это не токсичность. Это управление.
— Доброта руководителя персоналом воспринимается как слабость. Априори. Доброта ≠ игнорирование правил. Нужно быть не добрым, а жестким и эффективным, но при этом справедливым и отзывчивым.
— Процессы не работают не потому, что люди плохие или обстоятельства сложились неудачно. А потому что ты не создаёшь последствий нарушения технологии.
Я предложил начать с простых инструментов, которые работают эффективно в классических оргструктурных функциональных моделях:
- Привязать бонусы к ключевым точкам потока (срок закупки, срок доставки, СГД в продажах/отгрузках).
- Ввести обратную связь исполнителям от руководителя через процесс. Каждый экземпляр работы теперь оценивается как положительный или отрицательный. Например, "ты нарушил интервал поставки на 4 дня — это блокирует отгрузку клиенту и создает негативное восприятие нашей компании, поэтому за эту поставку ты получаешь минус в зачет и депремирование по итогам месяца".
Директор перестал "прощать", если результат — неудовлетворительный, независимо от причин.
Вместо этого — фиксация нарушения, депремирование, увольнение рецидивистов.
Что изменилось за 3 месяца совместной работы
Четыре продавца, логист, бухгалтер и два водителя уволились сами, сказав что "директора испортили, работать стало невыносимо". Линейный руководитель уволился по той же причине.
Их заменили теми, кто делает план, а не сотрясает воздух.
Остальные — подчинились.
Закупки начали приходить в срок, потому что теперь за это отвечают своими деньгами.
Заявки — закрываться быстрее, потому что все поняли: потеря во времени — потеря в премии.
Сам директор стал спать лучше.
Руководитель, который хочет быть хорошим для всех, бесполезен для бизнеса.
Если хотите результата — забудьте про "понять и простить".
Людей не нужно прессовать, но их нужно встроить в систему, где результат и последствия идут рука об руку.
Начинайте не с людей, а с процессов!
А я — помогу с этим.
#горностаевпомог@gornostaevpro
Бизнес-симулятор №48
о жестком закрытии и гибких стандартах
По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить её, поставив себя на место участников событий. Своё мнение я публикую в воскресенье.
Известный бутик одежды в торговом центре Афимолл в "Москва Сити".
Формат: средний+.
Флагманский бутик работает до 23:00.
Ассортимент — платья, блузы, костюмы, лонги.
Клиенты — молодые женщины 25–40 лет.
Ситуация.
Одна из клиенток приехала после работы — в 22:55. Она знала, что времени почти нет, но хотела успеть только примерить одну модель лонга, чтобы позже заказать нужный размер онлайн. О чем она с порога предупредила персонал.
На входе консультанты сразу заявили:
— Мы закрываемся через 3 минуты, вы ничего не успеете.
Клиент объяснила, что ей нужен ровно один замер. Просила лишь найти модель и дать примерить, всё, больше ничего не нужно. На это требуется ровно две минуты.
Консультанты отвечают, что нужной модели нет.
Однако клиентка, не удовлетворенная таким ответом, сама нашла нужную модель на вешалке.
Пока она переодевалась, сотрудница за ширмой начала вслух озвучивать обратный отсчет времени до закрытия с интервалами каждые 30 секунд.
В 23:00 — безапелляционно открыла шторку и в достаточно твердой манере потребовала выйти из примерочной, несмотря на то, что клиентка ещё не оделась полностью.
— Магазин закрыт, освободите помещение, пожалуйста.
Опешившая от такой наглости покупательница потребовала сотрудницу представиться, на что получила ответ:
— Я вам ничего не должна. Магазин закрыт. Представляться я не обязана.
Женщина была шокирована. В других бутиках этой же сети с ней всегда вежливо работали даже после закрытия, помогали спокойно завершить примерку. Но здесь сотрудники действовали жёстко и формально:
- не помогли найти товар;
- пытались дезинформировать по наличию;
- создавали эмоциональное давление во время примерки;
- грубо вели себя при диалоге.
В итоге — навсегда потерянная лояльность клиента, публикация в интернете с деталями конфликта, репутационный удар по бренду.
Вы — владелец всей сети.
Что делать?
1️⃣ Ничего.
Магазин работал строго по регламенту. После 23:00 — закрытие, сотрудники имеют право просить клиентов покинуть торговый зал. Клиент пришёл в последние минуты — его риск. Продавцов тоже надо уважать.
2️⃣ Разработать гибкий стандарт закрытия.
Ввести правило "мягкого завершения": если клиент зашёл за 5–10 минут до закрытия и ему нужно только примерить или очень быстро купить — даётся дополнительное окно в 10–15 минут, при условии отсутствия новых посетителей.
3️⃣ Наказать сотрудников за грубость.
Сотрудники не нарушили часы работы, но допустили ошибки в общении: дезинформировали, создали стресс, нарушили стандарт обслуживания. Выдать выговор или оштрафовать за нарушение стандартов клиентского сервиса.
4️⃣ Уволить нагрубивших сотрудников.
Нет и не может быть ни одной причины такого хамского поведения персонала, работающего в моей сети. Немедленно уволить с максимальными репрессиями, чтобы на профессиональном рынке продавцов таким сотрудникам не было места.
5️⃣ Наказать директора магазина.
Сотрудники — зеркало директора. Раз на этой точке работают такие люди и позволяют себе такое поведение, то в этом виноват директор магазина и в первую очередь спрос должен быть с него. Пожалуй, лишение квартальной премии в полном объеме — хороший стимул для работы над своими ошибками.
В вариантах 2,3,4,5 также подразумевается связаться с покупательницей, принести ей личные извинения от лица владельца бренда и пригласить на личную встречу, на которой напоить чаем/кофе и подарить тот самый лонг.
Моё мнение — в воскресенье.
#бизнессимулятор@gornostaevpro
о жестком закрытии и гибких стандартах
По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить её, поставив себя на место участников событий. Своё мнение я публикую в воскресенье.
Известный бутик одежды в торговом центре Афимолл в "Москва Сити".
Формат: средний+.
Флагманский бутик работает до 23:00.
Ассортимент — платья, блузы, костюмы, лонги.
Клиенты — молодые женщины 25–40 лет.
Ситуация.
Одна из клиенток приехала после работы — в 22:55. Она знала, что времени почти нет, но хотела успеть только примерить одну модель лонга, чтобы позже заказать нужный размер онлайн. О чем она с порога предупредила персонал.
На входе консультанты сразу заявили:
— Мы закрываемся через 3 минуты, вы ничего не успеете.
Клиент объяснила, что ей нужен ровно один замер. Просила лишь найти модель и дать примерить, всё, больше ничего не нужно. На это требуется ровно две минуты.
Консультанты отвечают, что нужной модели нет.
Однако клиентка, не удовлетворенная таким ответом, сама нашла нужную модель на вешалке.
Пока она переодевалась, сотрудница за ширмой начала вслух озвучивать обратный отсчет времени до закрытия с интервалами каждые 30 секунд.
В 23:00 — безапелляционно открыла шторку и в достаточно твердой манере потребовала выйти из примерочной, несмотря на то, что клиентка ещё не оделась полностью.
— Магазин закрыт, освободите помещение, пожалуйста.
Опешившая от такой наглости покупательница потребовала сотрудницу представиться, на что получила ответ:
— Я вам ничего не должна. Магазин закрыт. Представляться я не обязана.
Женщина была шокирована. В других бутиках этой же сети с ней всегда вежливо работали даже после закрытия, помогали спокойно завершить примерку. Но здесь сотрудники действовали жёстко и формально:
- не помогли найти товар;
- пытались дезинформировать по наличию;
- создавали эмоциональное давление во время примерки;
- грубо вели себя при диалоге.
В итоге — навсегда потерянная лояльность клиента, публикация в интернете с деталями конфликта, репутационный удар по бренду.
Вы — владелец всей сети.
Что делать?
1️⃣ Ничего.
Магазин работал строго по регламенту. После 23:00 — закрытие, сотрудники имеют право просить клиентов покинуть торговый зал. Клиент пришёл в последние минуты — его риск. Продавцов тоже надо уважать.
2️⃣ Разработать гибкий стандарт закрытия.
Ввести правило "мягкого завершения": если клиент зашёл за 5–10 минут до закрытия и ему нужно только примерить или очень быстро купить — даётся дополнительное окно в 10–15 минут, при условии отсутствия новых посетителей.
3️⃣ Наказать сотрудников за грубость.
Сотрудники не нарушили часы работы, но допустили ошибки в общении: дезинформировали, создали стресс, нарушили стандарт обслуживания. Выдать выговор или оштрафовать за нарушение стандартов клиентского сервиса.
4️⃣ Уволить нагрубивших сотрудников.
Нет и не может быть ни одной причины такого хамского поведения персонала, работающего в моей сети. Немедленно уволить с максимальными репрессиями, чтобы на профессиональном рынке продавцов таким сотрудникам не было места.
5️⃣ Наказать директора магазина.
Сотрудники — зеркало директора. Раз на этой точке работают такие люди и позволяют себе такое поведение, то в этом виноват директор магазина и в первую очередь спрос должен быть с него. Пожалуй, лишение квартальной премии в полном объеме — хороший стимул для работы над своими ошибками.
В вариантах 2,3,4,5 также подразумевается связаться с покупательницей, принести ей личные извинения от лица владельца бренда и пригласить на личную встречу, на которой напоить чаем/кофе и подарить тот самый лонг.
Моё мнение — в воскресенье.
#бизнессимулятор@gornostaevpro
Что сделать на месте владельца сети?
Anonymous Poll
13%
Ничего
0%
Разработать гибкий стандарт обслуживания
13%
Наказать сотрудников за грубость
13%
Уволить сотрудников за грубость
63%
Наказать директора магазина