Teal: один год маленьких шагов вперед
Недавно моей компании Teal исполнился год💚 . Всего год, но это проект, который невероятно дорог моему сердцу. Это для меня не просто бизнес, а целая миссия — Teal помогает стартапам быстро расти и масштабироваться. Видя, как даже талантливым стартапам не хватает знаний для построения бизнеса, я решила создать Teal как мостик между миром корпораций и стартапов.
Мы используем наш 15-летний опыт трансформаций крупных компаний, оценки и интеграции стартапов и опыт запуска больших цифровых продуктов, чтобы помочь избежать распространенных ошибок, выбрать правильную стратегию, построить бизнес-модель и быстрее достичь успеха.
Почему Teal?
Название Teal (бирюзовый) олицетворяет, с одной стороны, дизраптивный подход к стратегии бизнеса — поиск голубых океанов возможностей, создание отраслей, которых сегодня еще нет, а с другой — бирюзовое лидерство, где важны клиентоцентричность и осознанное управление.
Наши принципы:
1. Стратегическое видение. Мы являемся адептами стратегического подхода к любому бизнесу, даже если он очень маленький.
2. Клиентоцентричность. Внимание к клиенту — ключ к созданию ценности и долгосрочного успеха.
3. Осознанное лидерство. Успех бизнеса начинается с лидерства, которое вдохновляет и поддерживает команды.
4. Технологичность. Мы убеждены, что в основе любого современного бизнеса лежит управление на данных, поэтому в любом нашем проекте мы внедряем наиболее технологичные инструменты.
Какие компании приходят к Teal за помощью?
1. Стартапы (от seed до pre-exit):
Помогаем находить новые ниши, масштабироваться и развивать управленческие навыки. Работаем над product-market fit, ведем стартапы в переговорах со стратегическими инвесторами.
2. Средний бизнес:
Создаем технологические продукты с нуля, разрабатываем стратегии масштабирования, интегрируем новые решения в бизнес-модель.
3. Крупные корпорации:
Разрабатываем стратегии выхода на новые рынки, запускаем новые продукты, улучшаем клиентский опыт (CX-трансформация), внедряем прорывные модели управления, цифровизуем ключевые функции (например, HR).
С какими проектами мы работаем?
💚 Стратегия и масштабирование бизнеса.
💚 CX трансформация. Улучшаем клиентский опыт, чтобы пользователи возвращались снова и снова.
💚 Product Lab. Запускаем новые продукты, включая цифровые проекты под ключ, в т.ч. собираем команду разрабов.
💚 Performance и команды. Строим структуры управления, развиваем таланты, внедряем передовые практики.
Кому мы уже помогли?
За этот год Teal стал партнером для 7 компаний по всему миру:
– Разработали стратегию для крупнейшего EdTech холдинга в РФ.
– Помогли английской арт-платформе ArtAdvisory перейти на новую бизнес-модель, разработали новое видение продукта, привлекли $1 млн инвестиций. Бизнес вырос в 2 раза по итогам года.
– Поддерживали health-tech стартапы в США, ИИ-компании в Великобритании, а также EdTech и MarTech проекты в Италии и Франции.
Для нас очень важен конечный результат, а не процесс, поэтому работая с каждым клиентом, мы подгружаемся в бизнес очень глубоко, а я лично работаю в формате «CEO/CPO as a service». Мы работаем по принципу гибридной команды, которая собирается под проект, исходя из ваших потребоностей.
Форматы работы и цены описаны на сайте.
Чтобы не было путаницы: Буткемп, который я упоминала в канале, и Teal – два моих разных проекта.
Буткемп — программа по стратегии и системному управлению для фаундеров и топ-менеджеров. О нем я еще буду рассказывать вам подробнее в ближайшее время. Ближайший поток в феврале.
Stay tuned и, если вам интересна работа с Teal — оставляйте заявку на сайте!
Недавно моей компании Teal исполнился год
Мы используем наш 15-летний опыт трансформаций крупных компаний, оценки и интеграции стартапов и опыт запуска больших цифровых продуктов, чтобы помочь избежать распространенных ошибок, выбрать правильную стратегию, построить бизнес-модель и быстрее достичь успеха.
Почему Teal?
Название Teal (бирюзовый) олицетворяет, с одной стороны, дизраптивный подход к стратегии бизнеса — поиск голубых океанов возможностей, создание отраслей, которых сегодня еще нет, а с другой — бирюзовое лидерство, где важны клиентоцентричность и осознанное управление.
Наши принципы:
1. Стратегическое видение. Мы являемся адептами стратегического подхода к любому бизнесу, даже если он очень маленький.
2. Клиентоцентричность. Внимание к клиенту — ключ к созданию ценности и долгосрочного успеха.
3. Осознанное лидерство. Успех бизнеса начинается с лидерства, которое вдохновляет и поддерживает команды.
4. Технологичность. Мы убеждены, что в основе любого современного бизнеса лежит управление на данных, поэтому в любом нашем проекте мы внедряем наиболее технологичные инструменты.
Какие компании приходят к Teal за помощью?
1. Стартапы (от seed до pre-exit):
Помогаем находить новые ниши, масштабироваться и развивать управленческие навыки. Работаем над product-market fit, ведем стартапы в переговорах со стратегическими инвесторами.
2. Средний бизнес:
Создаем технологические продукты с нуля, разрабатываем стратегии масштабирования, интегрируем новые решения в бизнес-модель.
3. Крупные корпорации:
Разрабатываем стратегии выхода на новые рынки, запускаем новые продукты, улучшаем клиентский опыт (CX-трансформация), внедряем прорывные модели управления, цифровизуем ключевые функции (например, HR).
С какими проектами мы работаем?
Кому мы уже помогли?
За этот год Teal стал партнером для 7 компаний по всему миру:
– Разработали стратегию для крупнейшего EdTech холдинга в РФ.
– Помогли английской арт-платформе ArtAdvisory перейти на новую бизнес-модель, разработали новое видение продукта, привлекли $1 млн инвестиций. Бизнес вырос в 2 раза по итогам года.
– Поддерживали health-tech стартапы в США, ИИ-компании в Великобритании, а также EdTech и MarTech проекты в Италии и Франции.
Для нас очень важен конечный результат, а не процесс, поэтому работая с каждым клиентом, мы подгружаемся в бизнес очень глубоко, а я лично работаю в формате «CEO/CPO as a service». Мы работаем по принципу гибридной команды, которая собирается под проект, исходя из ваших потребоностей.
Форматы работы и цены описаны на сайте.
Чтобы не было путаницы: Буткемп, который я упоминала в канале, и Teal – два моих разных проекта.
Буткемп — программа по стратегии и системному управлению для фаундеров и топ-менеджеров. О нем я еще буду рассказывать вам подробнее в ближайшее время. Ближайший поток в феврале.
Stay tuned и, если вам интересна работа с Teal — оставляйте заявку на сайте!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
tealstrategy.tech
Catalyzing Startups with a Human-Centric Approach
Крутые компании vs посредственные: как создавать настоящий дизрапт
Читаю сейчас книгу «Пивот» Вилла Пейджа — он был главным экономистом Spotify с 2012 года. В своей книге он разбирает, как компании радикально меняют рынки и создают новый пользовательский опыт. Особенно откликнулась мысль: настоящие дизрапторы не просто улучшают продукты или процессы, они меняют способ доставки ценностей, формируя новые модели потребления.
Что отличает крутые компании от посредственных?
Когда я изучала стратегии дизрапторов в Сбере, а также наблюдала за мировыми лидерами, выделила несколько ключевых факторов. Именно они отличают те 10% компаний, которые не просто выживают, а растут устойчиво и задают тренды.
1. Фокус на клиента, а не на внутренние процессы
Посредственные компании зациклены на своих финансовых показателях и оптимизации процессов. А крутые компании выходят за рамки: они думают, как решить реальную проблему пользователя.
Пример: Tesla не просто создаёт электромобили. Они трансформировали концепцию владения автомобилем через регулярные технологические обновления, систему зарядных станций и удобные приложения, делающие машину умным сервисом.
Пример: Amazon не просто продаёт книги или товары. Они радикально изменили восприятие потребителей, введя систему рекомендаций, благодаря которой пользователи чувствуют, будто компания “понимает их лучше, чем они сами”. Это не улучшение продукта, а формирование новой реальности взаимодействия с e-commerce.
2. Стратегический подход.
Крутые компании планируют на 3 года вперёд. Их цели на год или месяц логично вытекают из долгосрочной стратегии, а действия согласованы с видением бизнеса.
Пример: Netflix с самого начала видел, что будущее за стримингом, но стратегический прорыв произошёл, когда они начали создавать собственный контент. Это решение не просто позволило им быть наравне с конкурентами, а сделало их лидерами, которые изменили всю индустрию развлечений.
3. Управление на данных.
Крутые компании считают рынок, знают его потенциал и работают на максимум. Себя оценивают не абстрактно, а через цифры. Они постоянно пересматривают стратегию, анализируют данные и принимают решения на основе фактов, а не интуиции.
Пример: Spotify использует данные так, чтобы каждый пользователь чувствовал, что платформа “живая”. Их подход к созданию персонализированных плейлистов, таких как Discover Weekly, изменил то, как мы потребляем музыку, и сделал это неотъемлемой частью нашей жизни.
4. Проактивность.
Крутые компании опережают тренды и внедряют инновации, пока остальные только начинают реагировать.
Пример: Tesla не просто сделала электромобили популярными. Они создали экосистему: зарядные станции, софт, который постоянно обновляется, и даже концепцию автономного вождения, которая до сих пор недостижима для многих конкурентов.
5. Готовность менять саму модель потребления
Настоящие дизрапторы не боятся разрушать старые схемы и предлагать новые. Это требует смелости, но именно так рождаются новые рынки.
Пример: Uber не просто улучшил работу такси. Они создали платформу, которая изменила сам подход к мобильности, превратив транспорт в услугу с высоким уровнем доступности и удобства.
А еще такие компании учатся у лучших, внедряют передовые практики и не боятся экспериментировать, тестируя новые подходы, даже если эту лучшую практику создал маленький стартапчик. Главное – ценность для клиента / технология / эффективность.
А теперь к вашему бизнесу
Есть два пути:
1. Оптимизировать текущие процессы, работать над внутренней эффективностью и пытаться «улучшить то, что есть», в общем, «передвигать кубики».
2. Работать над стратегическим видением, действовать проактивно и создавать новый путь, который не просто улучшает, а радикально меняет ваш рынок.
На Буткемпе, запись на который открою уже на следующей неделе, мы как раз будем разбирать, как идти по второму пути: мыслить стратегически, работать на опережение и раскрывать потенциал вашего бизнеса через реальное понимание рынка и клиента.
Читаю сейчас книгу «Пивот» Вилла Пейджа — он был главным экономистом Spotify с 2012 года. В своей книге он разбирает, как компании радикально меняют рынки и создают новый пользовательский опыт. Особенно откликнулась мысль: настоящие дизрапторы не просто улучшают продукты или процессы, они меняют способ доставки ценностей, формируя новые модели потребления.
Что отличает крутые компании от посредственных?
Когда я изучала стратегии дизрапторов в Сбере, а также наблюдала за мировыми лидерами, выделила несколько ключевых факторов. Именно они отличают те 10% компаний, которые не просто выживают, а растут устойчиво и задают тренды.
1. Фокус на клиента, а не на внутренние процессы
Посредственные компании зациклены на своих финансовых показателях и оптимизации процессов. А крутые компании выходят за рамки: они думают, как решить реальную проблему пользователя.
Пример: Tesla не просто создаёт электромобили. Они трансформировали концепцию владения автомобилем через регулярные технологические обновления, систему зарядных станций и удобные приложения, делающие машину умным сервисом.
Пример: Amazon не просто продаёт книги или товары. Они радикально изменили восприятие потребителей, введя систему рекомендаций, благодаря которой пользователи чувствуют, будто компания “понимает их лучше, чем они сами”. Это не улучшение продукта, а формирование новой реальности взаимодействия с e-commerce.
2. Стратегический подход.
Крутые компании планируют на 3 года вперёд. Их цели на год или месяц логично вытекают из долгосрочной стратегии, а действия согласованы с видением бизнеса.
Пример: Netflix с самого начала видел, что будущее за стримингом, но стратегический прорыв произошёл, когда они начали создавать собственный контент. Это решение не просто позволило им быть наравне с конкурентами, а сделало их лидерами, которые изменили всю индустрию развлечений.
3. Управление на данных.
Крутые компании считают рынок, знают его потенциал и работают на максимум. Себя оценивают не абстрактно, а через цифры. Они постоянно пересматривают стратегию, анализируют данные и принимают решения на основе фактов, а не интуиции.
Пример: Spotify использует данные так, чтобы каждый пользователь чувствовал, что платформа “живая”. Их подход к созданию персонализированных плейлистов, таких как Discover Weekly, изменил то, как мы потребляем музыку, и сделал это неотъемлемой частью нашей жизни.
4. Проактивность.
Крутые компании опережают тренды и внедряют инновации, пока остальные только начинают реагировать.
Пример: Tesla не просто сделала электромобили популярными. Они создали экосистему: зарядные станции, софт, который постоянно обновляется, и даже концепцию автономного вождения, которая до сих пор недостижима для многих конкурентов.
5. Готовность менять саму модель потребления
Настоящие дизрапторы не боятся разрушать старые схемы и предлагать новые. Это требует смелости, но именно так рождаются новые рынки.
Пример: Uber не просто улучшил работу такси. Они создали платформу, которая изменила сам подход к мобильности, превратив транспорт в услугу с высоким уровнем доступности и удобства.
А еще такие компании учатся у лучших, внедряют передовые практики и не боятся экспериментировать, тестируя новые подходы, даже если эту лучшую практику создал маленький стартапчик. Главное – ценность для клиента / технология / эффективность.
А теперь к вашему бизнесу
Есть два пути:
1. Оптимизировать текущие процессы, работать над внутренней эффективностью и пытаться «улучшить то, что есть», в общем, «передвигать кубики».
2. Работать над стратегическим видением, действовать проактивно и создавать новый путь, который не просто улучшает, а радикально меняет ваш рынок.
На Буткемпе, запись на который открою уже на следующей неделе, мы как раз будем разбирать, как идти по второму пути: мыслить стратегически, работать на опережение и раскрывать потенциал вашего бизнеса через реальное понимание рынка и клиента.
Друзья, хочу завтра провести эфир (Пн, 20.01) и пообщаться с вами. В прошлый раз и мне и вам очень понравилось!
Время: 18:30 по Мск.
Разберем ваши вопросы по теме «стратегия»:
— Как выбирать нишу для создания нового бизнеса
— Как не пропустить тренд и «успеть на волну»
— Что делать, если бизнес не растет?
Пишите ваши вопросы в комментариях (с контекстом). ⬇️
Время: 18:30 по Мск.
Разберем ваши вопросы по теме «стратегия»:
— Как выбирать нишу для создания нового бизнеса
— Как не пропустить тренд и «успеть на волну»
— Что делать, если бизнес не растет?
Пишите ваши вопросы в комментариях (с контекстом). ⬇️
Друзья, через 15 минут начинаем эфир. Вопрос можно сформулировать в процессе. Подключайтесь!)
Вопрос можно написать текстом в комментарии под этим постом, а можно поднять руку и задать его голосом. Как вам комфортно.
Вопрос можно написать текстом в комментарии под этим постом, а можно поднять руку и задать его голосом. Как вам комфортно.
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Запись сегодняшнего эфира. Всем спасибо! Было круто! ❤️
Таймкод:
01:50
Какие тренды, платформы или инновации могут стать "the next big thing" и почему?
20:30
Насколько успешна модель монетизации Whoop?
25:15
Как выбирать нишу для бизнеса
37:25
Стоит ли покупать франшизу?
Таймкод:
01:50
Какие тренды, платформы или инновации могут стать "the next big thing" и почему?
20:30
Насколько успешна модель монетизации Whoop?
25:15
Как выбирать нишу для бизнеса
37:25
Стоит ли покупать франшизу?
Без чего эмпатичное лидерство не имеет смысла?
Я часто пишу об эмпатии в управлении и всячески продвигаю этот подход.
Однако в есть важное «НО»:
есть несколько пунктов, без которых эмпатия точно не поможет грамотно замотивировать команду и достигать высоких результатов.
Какие это пункты? Их три.
1. Стратегическое планирование
Фаундеру важно не просто «проживать» бизнес, а видеть его будущее: как минимум на год, а в идеале на три.
• Как будет выглядеть ваша бизнес-модель?
• Кому, что и как вы будете продавать?
• Какие изменения нужны в процессах и команде, чтобы масштабироваться?
Без этого бизнес превращается в хаотичное реагирование на изменения.
Но важно: стратегия — это не просто красивый документ, который мы кладем «в стол» и забываем. Её нужно доносить до команды, чтобы люди понимали, куда они идут и зачем. Причём важно не только показать большую цель, но и объяснить каждому сотруднику конкретно его роль в её достижении.
Без стратегии эмпатия превратится в пустые разговоры, потому что команда будет идти в разные стороны, не видя единого фокуса. Как в «лебедь, рак и щука». 🫠
2. Постановка целей и оценка результатов
Это основа, без которой даже самая талантливая команда не сможет работать эффективно.
В чём ключевая ошибка? Фаундер ставит перед собой амбициозные цели: вырасти в два раза, выйти на новые рынки, увеличить долю. Но эти цели остаются только в голове или на уровне разговоров. Команда их не видит, не понимает, как их достичь, и не знает, как это влияет на их работу. Соответственно, она не может привести бизнес к этим целям.
Что важно в этом случае:
• Каскадировать цели. Каждая большая цель компании должна быть разбита на конкретные задачи для каждого сотрудника или команды.
• KPI – маст хэв. У каждого сотрудника должны быть понятные метрики, по которым оценивается его вклад в общий результат.
• Отслеживать исполнение. Потому что стратегия без мониторинга и контроля — это фантазия. Реализовать её помогает система регулярного анализа результатов.
Причём такая система работает не только в крупных компаниях, но и в маленьких стартапах с командой из 8-10 человек. Если цели понятны и зафиксированы, а результат измеряется, вы не только перекладываете часть ответственности на сотрудников, но и создаёте культуру, в которой каждый понимает, как его вклад влияет на общую картину.
3. Культура как основа устойчивости
Культура — это связующий клей, который объединяет стратегию и цели. На старте всё кажется проще: фаундер сам транслирует ценности, работает бок о бок с командой, и все находятся в едином контексте. Но как только команда вырастает до 50+ человек, этим процессом нужно заниматься осознанно.
Что это значит:
• Прописать базовые ценности. Команда должна понимать, что важно для компании, а что нет. Без этого люди будут двигаться вразнобой.
• Внедрить ценности через процессы. Культура — это не только слова на плакате. Это система действий, ритуалов и правил, которая пронизывает всё: от найма до ежедневных встреч.
• Создать атмосферу прозрачности. Люди будут работать на общий результат, если понимают цели компании и как их работа влияет на этот результат.
В Сбере, например, мы внедрили «культуру радикальной правды». Это подход, где нет места иллюзиям: проблемы озвучиваются сразу, а успехи признаются честно. Такая атмосфера помогает не только достигать целей, но и мотивирует команду на максимальную отдачу.
В общем, эмпатия работает только в связке с сильной стратегией, чёткими целями и крепкой культурой. Если вы фаундер или руководитель, ваша задача — создать систему, где каждый понимает, куда он идёт, как его работа влияет на результат, и что его усилия важны.
Так что прежде чем возлагать всю ответственность за результат на эмпатию в лидерстве, задайте себе три вопроса:
• Есть ли у вашей компании стратегия?
• Понимает ли команда свои цели?
• Работаете ли вы над культурой, которая связывает всё это вместе?
Ребята, что из этого вы внедряете? И о чем написать в следующий раз?
Я часто пишу об эмпатии в управлении и всячески продвигаю этот подход.
Однако в есть важное «НО»:
есть несколько пунктов, без которых эмпатия точно не поможет грамотно замотивировать команду и достигать высоких результатов.
Какие это пункты? Их три.
1. Стратегическое планирование
Фаундеру важно не просто «проживать» бизнес, а видеть его будущее: как минимум на год, а в идеале на три.
• Как будет выглядеть ваша бизнес-модель?
• Кому, что и как вы будете продавать?
• Какие изменения нужны в процессах и команде, чтобы масштабироваться?
Без этого бизнес превращается в хаотичное реагирование на изменения.
Но важно: стратегия — это не просто красивый документ, который мы кладем «в стол» и забываем. Её нужно доносить до команды, чтобы люди понимали, куда они идут и зачем. Причём важно не только показать большую цель, но и объяснить каждому сотруднику конкретно его роль в её достижении.
Без стратегии эмпатия превратится в пустые разговоры, потому что команда будет идти в разные стороны, не видя единого фокуса. Как в «лебедь, рак и щука». 🫠
2. Постановка целей и оценка результатов
Это основа, без которой даже самая талантливая команда не сможет работать эффективно.
В чём ключевая ошибка? Фаундер ставит перед собой амбициозные цели: вырасти в два раза, выйти на новые рынки, увеличить долю. Но эти цели остаются только в голове или на уровне разговоров. Команда их не видит, не понимает, как их достичь, и не знает, как это влияет на их работу. Соответственно, она не может привести бизнес к этим целям.
Что важно в этом случае:
• Каскадировать цели. Каждая большая цель компании должна быть разбита на конкретные задачи для каждого сотрудника или команды.
• KPI – маст хэв. У каждого сотрудника должны быть понятные метрики, по которым оценивается его вклад в общий результат.
• Отслеживать исполнение. Потому что стратегия без мониторинга и контроля — это фантазия. Реализовать её помогает система регулярного анализа результатов.
Причём такая система работает не только в крупных компаниях, но и в маленьких стартапах с командой из 8-10 человек. Если цели понятны и зафиксированы, а результат измеряется, вы не только перекладываете часть ответственности на сотрудников, но и создаёте культуру, в которой каждый понимает, как его вклад влияет на общую картину.
3. Культура как основа устойчивости
Культура — это связующий клей, который объединяет стратегию и цели. На старте всё кажется проще: фаундер сам транслирует ценности, работает бок о бок с командой, и все находятся в едином контексте. Но как только команда вырастает до 50+ человек, этим процессом нужно заниматься осознанно.
Что это значит:
• Прописать базовые ценности. Команда должна понимать, что важно для компании, а что нет. Без этого люди будут двигаться вразнобой.
• Внедрить ценности через процессы. Культура — это не только слова на плакате. Это система действий, ритуалов и правил, которая пронизывает всё: от найма до ежедневных встреч.
• Создать атмосферу прозрачности. Люди будут работать на общий результат, если понимают цели компании и как их работа влияет на этот результат.
В Сбере, например, мы внедрили «культуру радикальной правды». Это подход, где нет места иллюзиям: проблемы озвучиваются сразу, а успехи признаются честно. Такая атмосфера помогает не только достигать целей, но и мотивирует команду на максимальную отдачу.
В общем, эмпатия работает только в связке с сильной стратегией, чёткими целями и крепкой культурой. Если вы фаундер или руководитель, ваша задача — создать систему, где каждый понимает, куда он идёт, как его работа влияет на результат, и что его усилия важны.
Так что прежде чем возлагать всю ответственность за результат на эмпатию в лидерстве, задайте себе три вопроса:
• Есть ли у вашей компании стратегия?
• Понимает ли команда свои цели?
• Работаете ли вы над культурой, которая связывает всё это вместе?
Ребята, что из этого вы внедряете? И о чем написать в следующий раз?
Друзья, привет! У меня для вас классная новость! ❤️
Вчерашний эфир в итоге перерос в обсуждение трендов, т.к. тема оказалась вам очень интересной, и я решила подарить вам лекцию из Буткемпа, где очень системно и с примерами разобрано, как научиться прогнозировать тренды и интегрировать их в бизнес.
Одни из самых частых вопросов, которые мне задают как стратегу (и клиенты, и вы):
1) Как выбрать нишу для бизнеса?
2) Как мне найти пути для роста (масштабироваться)?
И там, и там критически важно начинать с отслеживания того, что вообще происходит вокруг и как будет развиваться индустрия в течение 3-10 лет. Интуиция и собственные ощущения, к сожалению, здесь могут обмануть, поэтому я топлю за реальные данные.
Анализ трендов – именно то, что позволит вовремя увидеть новую возможность и действовать на опережение большинства. Если же вы игнорируете анализ контекста, то сильно рискуете просто прогореть, пойдя изначально в нишу, которая обречена на упадок из-за изменений в мире, или не успев перестроить свой бизнес.
15+ лет в стратегии (Сбер, Kearney, Газпромбанк) помогли мне отточить навык анализа трендов до уровня, где возможности видны раньше, чем другим.
В лекции я делюсь инструментами, которые помогают опережать конкурентов и масштабировать бизнес в быстро меняющемся мире.
В лекции подробно разобрала:
– Примеры компаний, которые вовремя поймали тренд 🏄♀️ или, наоборот, не успели перестроиться и погибли.
– Как анализировать тренды и применять на практике. Разобрали на примерах ИИ-ботов, клиники нутрициологии и Proptech.
– Как адаптировать тренд на ИИ для своего бизнеса. Рассмотрим на примере EdTech.
Смотреть лекцию «Контекст: отслеживание трендов»
После просмотра напишите, пожалуйста, какие инсайты получили и есть ли вопросы по материалу. Приятного просмотра.❤️
Вчерашний эфир в итоге перерос в обсуждение трендов, т.к. тема оказалась вам очень интересной, и я решила подарить вам лекцию из Буткемпа, где очень системно и с примерами разобрано, как научиться прогнозировать тренды и интегрировать их в бизнес.
Одни из самых частых вопросов, которые мне задают как стратегу (и клиенты, и вы):
1) Как выбрать нишу для бизнеса?
2) Как мне найти пути для роста (масштабироваться)?
И там, и там критически важно начинать с отслеживания того, что вообще происходит вокруг и как будет развиваться индустрия в течение 3-10 лет. Интуиция и собственные ощущения, к сожалению, здесь могут обмануть, поэтому я топлю за реальные данные.
Анализ трендов – именно то, что позволит вовремя увидеть новую возможность и действовать на опережение большинства. Если же вы игнорируете анализ контекста, то сильно рискуете просто прогореть, пойдя изначально в нишу, которая обречена на упадок из-за изменений в мире, или не успев перестроить свой бизнес.
15+ лет в стратегии (Сбер, Kearney, Газпромбанк) помогли мне отточить навык анализа трендов до уровня, где возможности видны раньше, чем другим.
В лекции я делюсь инструментами, которые помогают опережать конкурентов и масштабировать бизнес в быстро меняющемся мире.
В лекции подробно разобрала:
– Примеры компаний, которые вовремя поймали тренд 🏄♀️ или, наоборот, не успели перестроиться и погибли.
– Как анализировать тренды и применять на практике. Разобрали на примерах ИИ-ботов, клиники нутрициологии и Proptech.
– Как адаптировать тренд на ИИ для своего бизнеса. Рассмотрим на примере EdTech.
Смотреть лекцию «Контекст: отслеживание трендов»
После просмотра напишите, пожалуйста, какие инсайты получили и есть ли вопросы по материалу. Приятного просмотра.❤️
Почему ваш стартап не растёт? Три ошибки, которые мешают пробить потолок
Очень многие стартапы застревают на одной и той же отметке: 100-200 тысяч долларов в год или 10-20 миллионов рублей оборота. Это происходит, даже если вы быстро выросли за первые 2-3 года. И как бы ни хотелось фаундерам пробить этот потолок, часто они застревают именно здесь.
Что происходит?
Фаундеры начинают искать спасение в операционке. Они нанимают COO, вводят новые процессы, улучшают текущие механики, надеясь, что именно это принесёт рост. Но вместо взлёта компания остаётся там же.
Но дело не в том, как вы организовали текущие операции.
Дело в том, куда вы вообще идёте.
Давайте разберём три ключевые области, которые нужно проработать, чтобы не просто управлять ростом, а действительно масштабироваться:
1. Стратегия и позиционирование
Вы уверены, что ваш рынок и аудитория подходят для того, чтобы там расти?
• Понимаете ли вы, растёте вы с опережением рынка или медленнее? Многие фаундеры даже не задают себе этот вопрос. А ведь для масштабирования нужно выбирать сегменты, которые растут хотя бы на 15% в год, а с текущей инфляцией — скорее 20-30% в год.
• Растёт ли ваш сегмент быстрее индустрии или экономики в целом?
• Как меняются потребительские предпочтения в вашем сегменте, и в какую сторону?
• Какие технологические инновации со стороны конкурентов могут подорвать вашу бизнес-модель в ближайшие 3-5 лет?
• За счет каких именно конкурентных преимуществ вы сможете перехватить инициативу у других игроков?
Теперь важный момент:
Рост не происходит случайно. Он всегда связан с чёткой бизнес-моделью, которая помогает вам:
• находить ниши, которые растут быстрее других;
• переупаковывать продукт так, чтобы он соответствовал новым потребительским ожиданиям;
• использовать тренды для опережения рынка.
Ключевая ошибка: многие фаундеры считают, что если они не думали о своей бизнес-модели, значит её нет. Но она есть всегда. Просто неосознанная.
Ваша задача — осознанно выбрать, какая бизнес-модель даст вам конкурентное преимущество и выстроить её так, чтобы рынок не успевал за вами.
2. Финансы и юнит-экономика
Ваши деньги работают на рост или просто поддерживают текущее положение?
• Понимаете ли вы реальный уровень маржинальности?
• Считаете ли рентабельность не только в целом по бизнесу, но и по отдельным сегментам или продуктам?
• Анализируете ли вы, какие каналы привлечения работают эффективно, а какие просто «съедают» бюджет?
Когда бизнес масштабируется, начинают проявляться скрытые слабости:
• Стоимость привлечения клиентов растёт, и ваши старые стратегии могут перестать быть прибыльными.
• Технологические или организационные процессы не выдерживают нагрузки.
Чтобы масштабироваться, важно постоянно пересматривать структуру затрат, модель доходов и эффективность каналов. Это позволяет не просто сохранить, но и увеличить маржинальность.
3. Команда и управление
Как мотивировать команду, когда энтузиазм первых лет уходит?
На этапе роста часто возникает проблема: команда, которая была с вами с первых дней, начинает выгорать. Вы нанимаете новых сотрудников, а «старожилы» теряют мотивацию.
В итоге:
• Фаундер тратит 80% времени на управление людьми и совещания.
• Стратегия и масштабирование остаются без должного внимания.
Что делать:
• Выстраивать систему управления и мотивации команды от результата
• Делегировать ключевые зоны, но не нанимать “звёздных” топ-менеджеров без системного подхода.
• Чётко распределять роли, KPI и зоны ответственности, чтобы не тонуть в операционке.
Масштабирование — это не вопрос более сложных процессов. Это вопрос ясности стратегии, эффективности бизнес-модели и управления командой.
Если у вас сейчас возникли вопросы к вашему стартапу:
• Где взять точки роста?
• Как выстроить бизнес-модель для роста?
• На какие метрики смотреть?
— Давайте обсудим! Расскажите в комментариях, с какой проблемой роста вы сталкивались и что пробовали делать.
Очень многие стартапы застревают на одной и той же отметке: 100-200 тысяч долларов в год или 10-20 миллионов рублей оборота. Это происходит, даже если вы быстро выросли за первые 2-3 года. И как бы ни хотелось фаундерам пробить этот потолок, часто они застревают именно здесь.
Что происходит?
Фаундеры начинают искать спасение в операционке. Они нанимают COO, вводят новые процессы, улучшают текущие механики, надеясь, что именно это принесёт рост. Но вместо взлёта компания остаётся там же.
Но дело не в том, как вы организовали текущие операции.
Дело в том, куда вы вообще идёте.
Давайте разберём три ключевые области, которые нужно проработать, чтобы не просто управлять ростом, а действительно масштабироваться:
1. Стратегия и позиционирование
Вы уверены, что ваш рынок и аудитория подходят для того, чтобы там расти?
• Понимаете ли вы, растёте вы с опережением рынка или медленнее? Многие фаундеры даже не задают себе этот вопрос. А ведь для масштабирования нужно выбирать сегменты, которые растут хотя бы на 15% в год, а с текущей инфляцией — скорее 20-30% в год.
• Растёт ли ваш сегмент быстрее индустрии или экономики в целом?
• Как меняются потребительские предпочтения в вашем сегменте, и в какую сторону?
• Какие технологические инновации со стороны конкурентов могут подорвать вашу бизнес-модель в ближайшие 3-5 лет?
• За счет каких именно конкурентных преимуществ вы сможете перехватить инициативу у других игроков?
Теперь важный момент:
Рост не происходит случайно. Он всегда связан с чёткой бизнес-моделью, которая помогает вам:
• находить ниши, которые растут быстрее других;
• переупаковывать продукт так, чтобы он соответствовал новым потребительским ожиданиям;
• использовать тренды для опережения рынка.
Ключевая ошибка: многие фаундеры считают, что если они не думали о своей бизнес-модели, значит её нет. Но она есть всегда. Просто неосознанная.
Ваша задача — осознанно выбрать, какая бизнес-модель даст вам конкурентное преимущество и выстроить её так, чтобы рынок не успевал за вами.
2. Финансы и юнит-экономика
Ваши деньги работают на рост или просто поддерживают текущее положение?
• Понимаете ли вы реальный уровень маржинальности?
• Считаете ли рентабельность не только в целом по бизнесу, но и по отдельным сегментам или продуктам?
• Анализируете ли вы, какие каналы привлечения работают эффективно, а какие просто «съедают» бюджет?
Когда бизнес масштабируется, начинают проявляться скрытые слабости:
• Стоимость привлечения клиентов растёт, и ваши старые стратегии могут перестать быть прибыльными.
• Технологические или организационные процессы не выдерживают нагрузки.
Чтобы масштабироваться, важно постоянно пересматривать структуру затрат, модель доходов и эффективность каналов. Это позволяет не просто сохранить, но и увеличить маржинальность.
3. Команда и управление
Как мотивировать команду, когда энтузиазм первых лет уходит?
На этапе роста часто возникает проблема: команда, которая была с вами с первых дней, начинает выгорать. Вы нанимаете новых сотрудников, а «старожилы» теряют мотивацию.
В итоге:
• Фаундер тратит 80% времени на управление людьми и совещания.
• Стратегия и масштабирование остаются без должного внимания.
Что делать:
• Выстраивать систему управления и мотивации команды от результата
• Делегировать ключевые зоны, но не нанимать “звёздных” топ-менеджеров без системного подхода.
• Чётко распределять роли, KPI и зоны ответственности, чтобы не тонуть в операционке.
Масштабирование — это не вопрос более сложных процессов. Это вопрос ясности стратегии, эффективности бизнес-модели и управления командой.
Если у вас сейчас возникли вопросы к вашему стартапу:
• Где взять точки роста?
• Как выстроить бизнес-модель для роста?
• На какие метрики смотреть?
— Давайте обсудим! Расскажите в комментариях, с какой проблемой роста вы сталкивались и что пробовали делать.
Вы построили устойчивый бизнес, у вас уже есть стабильный рост, но как перейти на следующий уровень игры? Как увидеть в своей компании не только текущий результат, но и потенциал для чего-то гораздо большего?
Многие фаундеры сталкиваются с этим ощущением: кажется, что вы подошли к максимуму, что дальнейший рост – это что-то из другой лиги. Но дело не в том, что ваш бизнес не может расти, а в том, что вы просто не видите, как это сделать.
💡Здесь важно сменить оптику: вместо того, чтобы фокусироваться на ежедневных задачах, нужно научиться смотреть на бизнес как на многомерную систему, где все элементы связаны и двигаются в такт с меняющимся рынком, клиентами и технологиями.
— Именно этот подход лежит в основе нашего Буткемпа (программы по масштабированию через стратегию и управление).
На прошлом камерном потоке было несколько участников из самых разных индустрий:
– Фаундер технологической компании с оборотом 1+ млрд рублей.
– Лидер рынка цифровизации IT-ивентов.
– Онлайн-клиника нутрициологии.
В Буткемпе я лично и детально помогаю каждому фаундеру пересобрать стратегию, увидеть скрытые точки роста и преобразовать их в конкретные действия.
В итоге с каждым мы нашли неочевидные решения, которые помогли преодолеть их стеклянный потолок и понять, как выйти на новый уровень.
✸ Что мы сделали?
→ Нашли тренды в каждой нише, которые при адаптации позволяют выделиться от конкурентов
→ Пересобрали позционирование на рынке у каждого, нашли новые ниши, где можно заработать;
→ Проработали, как конкретно должна измениться продуктовая линейка под новое видение компании;
→ Разработали вдохновляющие видение компании на 2-3 года, которое позволит в т.ч. круто выйти на exit;
→ Пересобрали видение core технологических продуктов участников в современную платформенную модель;
→ Улучшили клиентский опыт
→ Перестроили работу с командой и процессами, чтобы новое видение точно внедрилось.
✸ Почему это работает?
Благодаря моему опыту работы в 20+ индустриях (Сбер, Kearney, Газпромбанк) и менторинга стартапов в ОАЭ, Англии, Франции и др.: я замечаю точки роста, которые обычно в слепой зоне.
🔵 Если вам тоже интересно найти со мной новые пути масштабирования, не пропустите завтрашний анонс второго потока ⚡️
Многие фаундеры сталкиваются с этим ощущением: кажется, что вы подошли к максимуму, что дальнейший рост – это что-то из другой лиги. Но дело не в том, что ваш бизнес не может расти, а в том, что вы просто не видите, как это сделать.
💡Здесь важно сменить оптику: вместо того, чтобы фокусироваться на ежедневных задачах, нужно научиться смотреть на бизнес как на многомерную систему, где все элементы связаны и двигаются в такт с меняющимся рынком, клиентами и технологиями.
— Именно этот подход лежит в основе нашего Буткемпа (программы по масштабированию через стратегию и управление).
На прошлом камерном потоке было несколько участников из самых разных индустрий:
– Фаундер технологической компании с оборотом 1+ млрд рублей.
– Лидер рынка цифровизации IT-ивентов.
– Онлайн-клиника нутрициологии.
В Буткемпе я лично и детально помогаю каждому фаундеру пересобрать стратегию, увидеть скрытые точки роста и преобразовать их в конкретные действия.
В итоге с каждым мы нашли неочевидные решения, которые помогли преодолеть их стеклянный потолок и понять, как выйти на новый уровень.
✸ Что мы сделали?
→ Нашли тренды в каждой нише, которые при адаптации позволяют выделиться от конкурентов
→ Пересобрали позционирование на рынке у каждого, нашли новые ниши, где можно заработать;
→ Проработали, как конкретно должна измениться продуктовая линейка под новое видение компании;
→ Разработали вдохновляющие видение компании на 2-3 года, которое позволит в т.ч. круто выйти на exit;
→ Пересобрали видение core технологических продуктов участников в современную платформенную модель;
→ Улучшили клиентский опыт
→ Перестроили работу с командой и процессами, чтобы новое видение точно внедрилось.
✸ Почему это работает?
Благодаря моему опыту работы в 20+ индустриях (Сбер, Kearney, Газпромбанк) и менторинга стартапов в ОАЭ, Англии, Франции и др.: я замечаю точки роста, которые обычно в слепой зоне.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Цель программы — найти для вас пути масштабирования и пересобрать компанию для устойчивого быстрого роста.
По сути, в этой программе вы получаете меня как вашего ментора, который глубоко вникает в ваши процессы и дает рекомендации и инструменты для роста конкретно под вас. Обычно такое мое вовлечение доступно только в моем менторстве Teal стоимостью $5k в мес. и выше.
– Фаундерам и топ-менеджерам IT, продуктовых, производственных или сервисных компаний.
– Стартапам на стадиях от первых продаж до масштабирования (Series A/B).
Я могу помочь компаниям с очень разными запросами: от «как найти product-market fit», или «как перестроить процессы, чтобы не развалиться при масштабировании» до «как построить стратегию для выхода на IPO или exit».
– Доступ к 11 модулям с заданиями.
– Групповые или личные звонки.
– Глубокая консультация на старте, чтобы понять ваши задачи.
✸ Попасть можно через личный звонок со мной. На нем мы поговорим о том, какие задачи в бизнесе вы сейчас решаете, я проведу вам небольшую консультацию и помогу решить наиболее актуальные для вас сейчас вопросы.
Если на звонке мы поймём, что подходим друг другу, я расскажу о формате программы и условиях.
Заполнить анкету
По вопросам пишите в отдел заботы: @repinabootcamp
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Ну что, все уже слышали про DeepSeek? Какие выводы можно сделать из этого кейса?
Китайский AI-ассистент DeepSeek возглавил топ по скачиваниям в веб-сторе США.
Для справки:
• OpenAI (ChatGPT): 10 лет, 4500 сотрудников, $6,6 млрд инвестиций.
• DeepSeek: 2 года, 200 сотрудников, $10 млн на разработку.
Но самое интересное: DeepSeek выпустил DeepSeek-V3, модель с открытым кодом, которая не только конкурирует с лидерами рынка, но и в некоторых тестах круче них. А бюджет на обучение составил $5,6 млн против $500 млн у Meta (Llama-3.1).
Что это нам показывает?
Первопроходцы, как OpenAI, тратят миллиарды, чтобы проложить дорогу. Но первыми быть дорого, долго и рискованно.)) А стратегия последователя позволяет достичь того же результата быстрее и дешевле. 👌🏻
А теперь для тех, кто делает что-либо в прорывной нише⬇️
🟣 Стратегия последователя: как переплюнуть первопроходца?
Даже если вам кажется, что в нише уже есть лидер, который недосягаем, это не так. В любой индустрии инновации первопроходца можно задизраптить.
Как это сделать?
1️⃣ Быстро использовать наработки инноватора.
Большинство технологий сегодня открыты. Например, сетки OpenAI были доступны для изучения и применения с самого начала.
У вас есть супер возможность использовать все эти наработки, чтобы сэкономить время и ресурсы.
2️⃣ Фокусироваться на операционной эффективности.
Решайте ту же задачу, но быстрее, дешевле и точнее. Оптимизируйте процессы, создайте чёткую бизнес-модель и найдите способы сделать продукт прибыльным.
3️⃣ Сделать клиентский опыт круче, чем у лидера.
Сосредоточьтесь на том, чтобы ваш продукт был максимально удобным и встроенным в повседневную жизнь пользователей. Даже самые крутые технологии без UX остаются нишевыми.
⚡️В общем, DeepSeek показывает, что быть первым — не значит быть единственным. Если вы выбираете стратегию последователя, это может стать вашим главным конкурентным преимуществом.
И неважно, работаете вы в AI, маркетинге или производстве. Стратегия всегда одна: берите лучшее от лидеров, оптимизируйте процессы и создавайте лучший пользовательский опыт.
Что вы думаете? Можно ли повторить успех DeepSeek в вашей нише?
Китайский AI-ассистент DeepSeek возглавил топ по скачиваниям в веб-сторе США.
Для справки:
• OpenAI (ChatGPT): 10 лет, 4500 сотрудников, $6,6 млрд инвестиций.
• DeepSeek: 2 года, 200 сотрудников, $10 млн на разработку.
Но самое интересное: DeepSeek выпустил DeepSeek-V3, модель с открытым кодом, которая не только конкурирует с лидерами рынка, но и в некоторых тестах круче них. А бюджет на обучение составил $5,6 млн против $500 млн у Meta (Llama-3.1).
Что это нам показывает?
Первопроходцы, как OpenAI, тратят миллиарды, чтобы проложить дорогу. Но первыми быть дорого, долго и рискованно.)) А стратегия последователя позволяет достичь того же результата быстрее и дешевле. 👌🏻
А теперь для тех, кто делает что-либо в прорывной нише
Даже если вам кажется, что в нише уже есть лидер, который недосягаем, это не так. В любой индустрии инновации первопроходца можно задизраптить.
Как это сделать?
1️⃣ Быстро использовать наработки инноватора.
Большинство технологий сегодня открыты. Например, сетки OpenAI были доступны для изучения и применения с самого начала.
У вас есть супер возможность использовать все эти наработки, чтобы сэкономить время и ресурсы.
2️⃣ Фокусироваться на операционной эффективности.
Решайте ту же задачу, но быстрее, дешевле и точнее. Оптимизируйте процессы, создайте чёткую бизнес-модель и найдите способы сделать продукт прибыльным.
3️⃣ Сделать клиентский опыт круче, чем у лидера.
Сосредоточьтесь на том, чтобы ваш продукт был максимально удобным и встроенным в повседневную жизнь пользователей. Даже самые крутые технологии без UX остаются нишевыми.
⚡️В общем, DeepSeek показывает, что быть первым — не значит быть единственным. Если вы выбираете стратегию последователя, это может стать вашим главным конкурентным преимуществом.
И неважно, работаете вы в AI, маркетинге или производстве. Стратегия всегда одна: берите лучшее от лидеров, оптимизируйте процессы и создавайте лучший пользовательский опыт.
Что вы думаете? Можно ли повторить успех DeepSeek в вашей нише?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Не забивайте себе голову процессами.
Да, я за системный бизнес «по-умному», но честно говоря, в большинстве случаев уводить основой фокус фаундера или CEO на улучшение процессов на фазе роста – огромная ошибка.
Когда я начала запускать ГосТех, у меня была очень маленькая команда. Не было огромных департаментов и сложных процессов.
Было только понимание, куда мы идем и что нужно строить в первую очередь. Огромная энергия и желание. И это главное. Команда росла с ростом проекта.
Когда у вас бизнес до 100 человек, вас достаточно комбо из трех вещей:
→ Энергия от идеи
→ Большое видение с четким пониманием, какую бизнес-модель строите
→ Система постановки и мониторинга ЦЕЛЕЙ для всей команды.
И если команда заряжена идеей, процессы вторичны. Да, они тоже важны, но их роль — быть инструментом для реализации стратегии (enabler), а не самоцелью для фаундера и топов.
На прошлом буткемпе были участники с успешным, но традиционным бизнесом. Вместо того чтобы задать ключевой вопрос «Как мы будем зарабатывать через два-три года и что будет с рынком?», они закапывались в KPI, оргструктуру и процессы.
Но представьте: вы строите IT-решение с циклом ручной заказной разработки 6 месяцев, но вдруг появляется молодой стартап и запускает платформу, которая делает то же самое за неделю. Вы теряете рынок. В кейсах есть миллион таких случаев.
Что важнее в таком случае: докручивать процессы, или вернуться к стратегии – как перейти в платформенность?
Чтобы вас не дизраптил конкурент, нужно дизраптить рынок самому.
Фаундер должен фокусироваться не на процессах, а на целях, команде и ключевых решениях. Даже в корпорации CEO (если она продвинутая) должен тратить на процессы не больше 10-20% времени. Остальное — disrupt и change.
✸ Дизрапт делают не процессы, а стратегия и технологии внутри продукта. А уже потом ты понимаешь, какие люди, метрики, процессы тебе нужны, чтобы её реализовать. Не наоборот.
Если вы хотите сфокусироваться на ключевом и найти самый короткий путь к деньгам – велкам в Буткемп. Он посвящен в первую очередь именно этому.
Да, я за системный бизнес «по-умному», но честно говоря, в большинстве случаев уводить основой фокус фаундера или CEO на улучшение процессов на фазе роста – огромная ошибка.
Когда я начала запускать ГосТех, у меня была очень маленькая команда. Не было огромных департаментов и сложных процессов.
Было только понимание, куда мы идем и что нужно строить в первую очередь. Огромная энергия и желание. И это главное. Команда росла с ростом проекта.
Когда у вас бизнес до 100 человек, вас достаточно комбо из трех вещей:
→ Энергия от идеи
→ Большое видение с четким пониманием, какую бизнес-модель строите
→ Система постановки и мониторинга ЦЕЛЕЙ для всей команды.
И если команда заряжена идеей, процессы вторичны. Да, они тоже важны, но их роль — быть инструментом для реализации стратегии (enabler), а не самоцелью для фаундера и топов.
На прошлом буткемпе были участники с успешным, но традиционным бизнесом. Вместо того чтобы задать ключевой вопрос «Как мы будем зарабатывать через два-три года и что будет с рынком?», они закапывались в KPI, оргструктуру и процессы.
Но представьте: вы строите IT-решение с циклом ручной заказной разработки 6 месяцев, но вдруг появляется молодой стартап и запускает платформу, которая делает то же самое за неделю. Вы теряете рынок. В кейсах есть миллион таких случаев.
Что важнее в таком случае: докручивать процессы, или вернуться к стратегии – как перейти в платформенность?
Чтобы вас не дизраптил конкурент, нужно дизраптить рынок самому.
Фаундер должен фокусироваться не на процессах, а на целях, команде и ключевых решениях. Даже в корпорации CEO (если она продвинутая) должен тратить на процессы не больше 10-20% времени. Остальное — disrupt и change.
✸ Дизрапт делают не процессы, а стратегия и технологии внутри продукта. А уже потом ты понимаешь, какие люди, метрики, процессы тебе нужны, чтобы её реализовать. Не наоборот.
Если вы хотите сфокусироваться на ключевом и найти самый короткий путь к деньгам – велкам в Буткемп. Он посвящен в первую очередь именно этому.
Развивать производство, растить IT-стартап или строить дивидендный IT-бизнес — насколько много отличий?
Сейчас активно провожу звонки перед Буткэмпом, и пришел потрясающий человек – топ-менеджер компании-лидера в нише строительных материалов в России и СНГ.
При этом компания супертехнологичная, у них действительно классный, современный продукт, который совсем не ассоциируется с классическим представлением о стройке и ремонте.
Запрос был о том, как дальше расти, так как сейчас есть «зашоренность». За час диагностики я «фонариком» подсветила, куда копать для масштабирования, и это было совсем неочевидно.
Я словила такую ностальгию! Поднялось столько воспоминаний о моем опыте «тяжелых» бизнесов.
Все знают меня как эксперта в IT-продуктах, стартапах, стратегии, банках, финансах, искусстве.
Но мало кто знает, что я обожаю промышленные, производственные компании и очень хорошо понимаю их специфику.
Например, в моем опыте:
1. Северсталь – доменные печи, шахты и оптимизация
✸ Занималась оптимизацией закупки огнеупоров. Это специальные кирпичики, которыми обкладывают доменные печи, где плавят сталь.
✸ Полгода (!) работала с закупками и стратегией поставок, ездила по заводам и шахтам в Воркуту за полярным кругом, Череповец. Из Воркуты меня не хотели выпускать, но это уже другая история 😂
2. Pepsi + Вимм-Билль-Данн – объединение и процессы
✸ Работала на слиянии компаний.
✸ Глубоко оптимизировала процессы и закупки, а также стратегию управления временной рабочей силой.
3. Газпромбанк – стратегии финансирования для тяжелой промышленности
✸ Клиентская база – нефтегаз, металлургия, тяжелая промышленность.
✸ Разрабатывала стратегии бизнесов лизинга, факторинга, кредитования.
✸ Строила стратегию работы со средним бизнесом, ориентированным на производство. Очень хорошо понимаю их реальные потребности.
🔵 Так вот. Сильно ли отличаются механизмы роста в таких промышленных индустриях и в IT?
На самом деле кардинально.
→ Там другая экономика, сложные инвестиционные циклы и серьезные зависимости от сырья.
→ Нужен глубокий анализ рынка, капиталов, стратегий привлечения финансирования — это не “опция”, а ключевая зона роста.
И в рамках менторской программы я могу помочь и таким индустриям. Мы двигаемся по вашему персональному треку и внедряем именно то, что нужно в вашем случае.
Так что если у вас производство, или агентство/сервисный бизнес (с ними у меня тоже есть опыт!), я точно могу помочь вашему бизнесу вырасти.
🔵 Подробнее о Буткемпе можно прочитать здесь.
Формат: 8 недель, мое глубокое погружение в ваш бизнес, групповые или личные звонки + лекции в записи.
Сейчас активно провожу звонки перед Буткэмпом, и пришел потрясающий человек – топ-менеджер компании-лидера в нише строительных материалов в России и СНГ.
При этом компания супертехнологичная, у них действительно классный, современный продукт, который совсем не ассоциируется с классическим представлением о стройке и ремонте.
Запрос был о том, как дальше расти, так как сейчас есть «зашоренность». За час диагностики я «фонариком» подсветила, куда копать для масштабирования, и это было совсем неочевидно.
Я словила такую ностальгию! Поднялось столько воспоминаний о моем опыте «тяжелых» бизнесов.
Все знают меня как эксперта в IT-продуктах, стартапах, стратегии, банках, финансах, искусстве.
Но мало кто знает, что я обожаю промышленные, производственные компании и очень хорошо понимаю их специфику.
Например, в моем опыте:
1. Северсталь – доменные печи, шахты и оптимизация
✸ Занималась оптимизацией закупки огнеупоров. Это специальные кирпичики, которыми обкладывают доменные печи, где плавят сталь.
✸ Полгода (!) работала с закупками и стратегией поставок, ездила по заводам и шахтам в Воркуту за полярным кругом, Череповец. Из Воркуты меня не хотели выпускать, но это уже другая история 😂
2. Pepsi + Вимм-Билль-Данн – объединение и процессы
✸ Работала на слиянии компаний.
✸ Глубоко оптимизировала процессы и закупки, а также стратегию управления временной рабочей силой.
3. Газпромбанк – стратегии финансирования для тяжелой промышленности
✸ Клиентская база – нефтегаз, металлургия, тяжелая промышленность.
✸ Разрабатывала стратегии бизнесов лизинга, факторинга, кредитования.
✸ Строила стратегию работы со средним бизнесом, ориентированным на производство. Очень хорошо понимаю их реальные потребности.
На самом деле кардинально.
→ Там другая экономика, сложные инвестиционные циклы и серьезные зависимости от сырья.
→ Нужен глубокий анализ рынка, капиталов, стратегий привлечения финансирования — это не “опция”, а ключевая зона роста.
И в рамках менторской программы я могу помочь и таким индустриям. Мы двигаемся по вашему персональному треку и внедряем именно то, что нужно в вашем случае.
Так что если у вас производство, или агентство/сервисный бизнес (с ними у меня тоже есть опыт!), я точно могу помочь вашему бизнесу вырасти.
Формат: 8 недель, мое глубокое погружение в ваш бизнес, групповые или личные звонки + лекции в записи.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Telegram
Маргарита Репина: Disrupt & Scale
🔵Открываю запись на звонки со мной, через которые можно стать участником Буткемпа.
Цель программы — найти для вас пути масштабирования и пересобрать компанию для устойчивого быстрого роста.
По сути, в этой программе вы получаете меня как вашего ментора…
Цель программы — найти для вас пути масштабирования и пересобрать компанию для устойчивого быстрого роста.
По сути, в этой программе вы получаете меня как вашего ментора…
Как employee experience влияет на деньги бизнеса на примере бани .
Если бы вы могли начинать утро в идеальном месте, где бы это было?
Я сегодня — в бане. И не просто в бане, а в месте силы. Для меня это глубокая традиция. Бабушка с дедушкой из Сибири, по полгода жила у них до школы. С трёх лет я знала, что баня — это обязательный ритуал, кайф, очищение, тепло.
И вот в Лондоне я нашла место, которое передаёт эту атмосферу.
Но эта история не просто про баню. Она про управление командой и про деньги.
Мы были в этой бане дважды.
Два визита – два совершенно разных бизнеса.
Первый раз — странный сервис, испортилось впечатление. Второй — идеальный клиентский опыт, хочется вернуться.
Что изменилось? Команда.
В первый раз банщики между собой откровенно конфликтовали. Один против троих, все из постсоветского пространства, но классика анекдотов: подколы, напряжение, видимый конфликт. И это чувствовалось в клиентском опыте. Мне делали парение, скраб, массаж разные мастера.
И вот приходит тот самый четвертый, который в конфликте. Как только он закрывает за собой дверь, трое других шепчут:
— Лишь бы не он, давайте кого-то нормального позовем.
Стою, жду массажа, но вместо расслабления — ощущение, что что-то не так. Клиент не должен чувствовать напряжение команды, но оно всегда просачивается в сервис. Они начали ссориться уже в коридоре. Всё вроде тихо, но все всё понимают.
Этот же парень пришёл ко мне на массаж, и было видно, что он подавлен. Он старался, но, по факту, часть его эмоций передалась мне.
Впечатление у меня было не самое лучшее, и возвращаться не хотелось.
А теперь — второе посещение. Идеальный клиентский опыт.
Ребята работали слаженно, даже во время парения менялись, чтобы дать друг другу передохнуть. Они не просто выполняли работу, а создавали ощущение заботы.
Одна и та же локация. Один и тот же прайс. Но кардинально разный уровень лояльности.
🔵 И вот здесь важно понять одну вещь. Если внутри компании плохой employee experience, это ВСЕГДА влияет на клиента.
Я уже писала здесь про концепцию Total Experience.
Раньше бизнес смотрел отдельно на клиентский опыт (CX) и отдельно на опыт сотрудников (EX). Но в реальности это одно целое.
Если в команде:
❌ конфликты
❌ низкая вовлеченность
❌ неуважение
❌ негативная атмосфера
… это не может не отражаться на клиенте.
Сколько клиентов после такого не возвращается?
А клиентский опыт = деньги бизнеса. Условно, в моем примере такой поход на двоих приносит бизнесу 200+ фунтов, да человек заплатил тебе 1 раз, но если понравится - он будет возвращаться именно к классной команде еще еще. Именно так создается CLTV. А CLTV – главный фактор прибыли у современном мире.
И суть в том ,что фаундер может даже не знать, что проблема внутри. Он может думать, что у него крутой сервис, продукт, идеальная точка. Но при этом терять деньги, потому что у него токсичная внутренняя среда, которая просачивается в клиентский опыт.
Что с этим делать? Как управлять конфликтами? Как создавать здоровую атмосферу?
✸ Следить за employee experience и измерять eNPS.
✸ Работать с конфликтами сразу. Люди не должны носить это в себе.
✸ Контролировать атмосферу в коллективе. Клиент ВСЕГДА это чувствует.
Руководитель несёт прямую ответственность за клиентский опыт. А клиентский опыт = прибыль.
P.S. Хотите разберу подробнее в одном из следующих постов, как решать конфликты в команде?
Если бы вы могли начинать утро в идеальном месте, где бы это было?
Я сегодня — в бане. И не просто в бане, а в месте силы. Для меня это глубокая традиция. Бабушка с дедушкой из Сибири, по полгода жила у них до школы. С трёх лет я знала, что баня — это обязательный ритуал, кайф, очищение, тепло.
И вот в Лондоне я нашла место, которое передаёт эту атмосферу.
Но эта история не просто про баню. Она про управление командой и про деньги.
Мы были в этой бане дважды.
Два визита – два совершенно разных бизнеса.
Первый раз — странный сервис, испортилось впечатление. Второй — идеальный клиентский опыт, хочется вернуться.
Что изменилось? Команда.
В первый раз банщики между собой откровенно конфликтовали. Один против троих, все из постсоветского пространства, но классика анекдотов: подколы, напряжение, видимый конфликт. И это чувствовалось в клиентском опыте. Мне делали парение, скраб, массаж разные мастера.
И вот приходит тот самый четвертый, который в конфликте. Как только он закрывает за собой дверь, трое других шепчут:
— Лишь бы не он, давайте кого-то нормального позовем.
Стою, жду массажа, но вместо расслабления — ощущение, что что-то не так. Клиент не должен чувствовать напряжение команды, но оно всегда просачивается в сервис. Они начали ссориться уже в коридоре. Всё вроде тихо, но все всё понимают.
Этот же парень пришёл ко мне на массаж, и было видно, что он подавлен. Он старался, но, по факту, часть его эмоций передалась мне.
Впечатление у меня было не самое лучшее, и возвращаться не хотелось.
А теперь — второе посещение. Идеальный клиентский опыт.
Ребята работали слаженно, даже во время парения менялись, чтобы дать друг другу передохнуть. Они не просто выполняли работу, а создавали ощущение заботы.
Одна и та же локация. Один и тот же прайс. Но кардинально разный уровень лояльности.
Я уже писала здесь про концепцию Total Experience.
Раньше бизнес смотрел отдельно на клиентский опыт (CX) и отдельно на опыт сотрудников (EX). Но в реальности это одно целое.
Если в команде:
❌ конфликты
❌ низкая вовлеченность
❌ неуважение
❌ негативная атмосфера
… это не может не отражаться на клиенте.
Сколько клиентов после такого не возвращается?
А клиентский опыт = деньги бизнеса. Условно, в моем примере такой поход на двоих приносит бизнесу 200+ фунтов, да человек заплатил тебе 1 раз, но если понравится - он будет возвращаться именно к классной команде еще еще. Именно так создается CLTV. А CLTV – главный фактор прибыли у современном мире.
И суть в том ,что фаундер может даже не знать, что проблема внутри. Он может думать, что у него крутой сервис, продукт, идеальная точка. Но при этом терять деньги, потому что у него токсичная внутренняя среда, которая просачивается в клиентский опыт.
Что с этим делать? Как управлять конфликтами? Как создавать здоровую атмосферу?
✸ Следить за employee experience и измерять eNPS.
✸ Работать с конфликтами сразу. Люди не должны носить это в себе.
✸ Контролировать атмосферу в коллективе. Клиент ВСЕГДА это чувствует.
Руководитель несёт прямую ответственность за клиентский опыт. А клиентский опыт = прибыль.
P.S. Хотите разберу подробнее в одном из следующих постов, как решать конфликты в команде?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Друзья, как насчет эфира в формате Q&A здесь в четверг (6.02) в 18:30 по Мск?
Кто хочет поучаствовать, давайте выберем тему, вокруг которой построим разговор.
В рамках одной или двух тем будем разбирать ваши вопросы. Их можно будет написать заранее. 🤙🏻
Кто хочет поучаствовать, давайте выберем тему, вокруг которой построим разговор.
В рамках одной или двух тем будем разбирать ваши вопросы. Их можно будет написать заранее. 🤙🏻
Выбираем тему эфира в чт в 18:30 по Мск
Anonymous Poll
43%
Total experience: как организовать компанию клиентоцентрично и создавать сильные продукты
23%
Команда: как создавать культуру автономии и постоянного развития в команде
26%
Управление: как сочетать управленческую гибкость и достижение целей: Agile vs традиционное управлени
9%
Разбор ваших ситуаций в бизнесе (стратегия, позиционирование и т.д.)