Шарджинская биеннале и Art Basel: о чем говорит арт-мир сегодня
В выходные я наконец добралась до Шарджинской биеннале 16, выстроенной вокруг глубоко многослойной темы — to carry («нести»).
Под кураторством пяти выдающихся мыслителей — Алии Свастика, Амал Халаф, Меган Тамати-Куэннелл, Наташи Гинвала и Зейнеп Оз — экспозиция строится на принципах многоголосия.
Здесь нет центра. Здесь — пересекающиеся траектории: от феминистских ритуалов до деколониальной критики, от голосов коренных народов до утопий будущего.
Тема to carry — не просто слоган. Это глагол, действие, ноша и акт выбора. Что мы несем в телах, в памяти, в языке? Кто передал? Для кого сохраняем? И в каком виде — разрушенном, переработанном или воскрешённом?
Под впечатлением от Биеннале я решила посмотреть, что происходит на арт-рынке в целом, и ознакомилась с последним отчетом Art Basel. Делюсь основными мыслями:
Ключевые тренды арт-рынка в 2024 году
• В 2024 году мировой арт-рынок продолжил сталкиваться с трудностями: объем продаж снизился на 12%, до приблизительно $57,5 миллиарда. Это второй подряд год падения после активного восстановления в 2021–2022 годах.
• Основной причиной замедления стала слабость высокого ценового сегмента, который существенно сократился в 2023–2024 годах. Несмотря на это, в более доступных ценовых диапазонах рынок продемонстрировал оживление.
• Интересный факт: количество транзакций выросло на 3%, достигнув 40,5 миллиона сделок. То есть активности стало больше — особенно в нижнем и среднем ценовом сегментах.
Роль арт-ярмарок и онлайн-продаж
• Арт-ярмарки сохранили свое критически важное значение для рынка: через них прошло 31% всех дилерских продаж.
• Рост активности на ярмарках подчеркивает, насколько важными остаются личные встречи, просмотр работ вживую и создание профессиональных сообществ.
• В то же время онлайн-каналы продолжают укреплять позиции: через собственные цифровые платформы дилеров прошло 17% стоимости всех продаж. Это уже стабильная часть «омниканальной» стратегии, сочетающей физическое и виртуальное присутствие.
География рынка
• США сохранили лидирующую позицию, обеспечив 43% мировых продаж по стоимости (рост на 1% по сравнению с 2023 годом).
• Великобритания вернулась на второе место с долей в 18% (также рост на 1%).
• Китай (включая материковый Китай и Гонконг) опустился на третье место, его доля снизилась на 4% до 15%.
Сам отчет прикладываю в комментарии.
В выходные я наконец добралась до Шарджинской биеннале 16, выстроенной вокруг глубоко многослойной темы — to carry («нести»).
Под кураторством пяти выдающихся мыслителей — Алии Свастика, Амал Халаф, Меган Тамати-Куэннелл, Наташи Гинвала и Зейнеп Оз — экспозиция строится на принципах многоголосия.
Здесь нет центра. Здесь — пересекающиеся траектории: от феминистских ритуалов до деколониальной критики, от голосов коренных народов до утопий будущего.
Тема to carry — не просто слоган. Это глагол, действие, ноша и акт выбора. Что мы несем в телах, в памяти, в языке? Кто передал? Для кого сохраняем? И в каком виде — разрушенном, переработанном или воскрешённом?
Под впечатлением от Биеннале я решила посмотреть, что происходит на арт-рынке в целом, и ознакомилась с последним отчетом Art Basel. Делюсь основными мыслями:
Ключевые тренды арт-рынка в 2024 году
• В 2024 году мировой арт-рынок продолжил сталкиваться с трудностями: объем продаж снизился на 12%, до приблизительно $57,5 миллиарда. Это второй подряд год падения после активного восстановления в 2021–2022 годах.
• Основной причиной замедления стала слабость высокого ценового сегмента, который существенно сократился в 2023–2024 годах. Несмотря на это, в более доступных ценовых диапазонах рынок продемонстрировал оживление.
• Интересный факт: количество транзакций выросло на 3%, достигнув 40,5 миллиона сделок. То есть активности стало больше — особенно в нижнем и среднем ценовом сегментах.
Роль арт-ярмарок и онлайн-продаж
• Арт-ярмарки сохранили свое критически важное значение для рынка: через них прошло 31% всех дилерских продаж.
• Рост активности на ярмарках подчеркивает, насколько важными остаются личные встречи, просмотр работ вживую и создание профессиональных сообществ.
• В то же время онлайн-каналы продолжают укреплять позиции: через собственные цифровые платформы дилеров прошло 17% стоимости всех продаж. Это уже стабильная часть «омниканальной» стратегии, сочетающей физическое и виртуальное присутствие.
География рынка
• США сохранили лидирующую позицию, обеспечив 43% мировых продаж по стоимости (рост на 1% по сравнению с 2023 годом).
• Великобритания вернулась на второе место с долей в 18% (также рост на 1%).
• Китай (включая материковый Китай и Гонконг) опустился на третье место, его доля снизилась на 4% до 15%.
Сам отчет прикладываю в комментарии.
Girl power в деле🔥
Собрались командой классных girls, чтобы порадовать наших подписчиков и сделать эту весну ещё прекрасней! Дарим AirPods Max и 5 сертификатов на 5 000 в Золотое Яблоко. А еще каждый победитель получит личную консультацию от одной из организаторов конкурса
Как поучаствовать?
1. Подпишитесь на наши каналы
состояние потока – про вертикальное развитие себя, технологии и бренд-построение от CEO БУНТа
верховная многоручка – обзоры и анализ законодательных новинок о налогах, маркировке и других животрепещущих темах от COO БУНТа
Маш, спишь? – про слеш-карьеру и классный лайфстайл от CEO Ultima Yandex Go
Шапизнес🤹🏼♀️ – про маркетинг, креатив, бизнес и совмещение этого всего с материнством от экс-СМО Делимобиль, экс-Яндекс
Балдёж и менеджмент – заметки от экс бренд-директора Самоката, менеджера и гедонистки со стажем
Baby, I got a plan! – заметки про бизнес и жизнь от CEO Щуки
2. Нажмите кнопку «Участвовать» под этим постом
3. Дождитесь 5 мая
В этот день в 18:00 (мск) подведем итоги с помощью бота-рандомайзера и выберем 6 победителей
Всем удачи🌸
Участников: 666
Призовых мест: 6
Дата розыгрыша: 18:00, 05.05.2025 MSK (завершён)
Победители розыгрыша:
1. Valya - 32j1du
2. Александра - 32jsnk
3. Евгений - 33uq87
4. Дарья Ларина - 32ieel
5. Julia - 32oug0
6. Сноубордист - 33u5kr
Собрались командой классных girls, чтобы порадовать наших подписчиков и сделать эту весну ещё прекрасней! Дарим AirPods Max и 5 сертификатов на 5 000 в Золотое Яблоко. А еще каждый победитель получит личную консультацию от одной из организаторов конкурса
Как поучаствовать?
1. Подпишитесь на наши каналы
состояние потока – про вертикальное развитие себя, технологии и бренд-построение от CEO БУНТа
верховная многоручка – обзоры и анализ законодательных новинок о налогах, маркировке и других животрепещущих темах от COO БУНТа
Маш, спишь? – про слеш-карьеру и классный лайфстайл от CEO Ultima Yandex Go
Шапизнес🤹🏼♀️ – про маркетинг, креатив, бизнес и совмещение этого всего с материнством от экс-СМО Делимобиль, экс-Яндекс
Балдёж и менеджмент – заметки от экс бренд-директора Самоката, менеджера и гедонистки со стажем
Baby, I got a plan! – заметки про бизнес и жизнь от CEO Щуки
2. Нажмите кнопку «Участвовать» под этим постом
3. Дождитесь 5 мая
В этот день в 18:00 (мск) подведем итоги с помощью бота-рандомайзера и выберем 6 победителей
Всем удачи🌸
Участников: 666
Призовых мест: 6
Дата розыгрыша: 18:00, 05.05.2025 MSK (завершён)
Победители розыгрыша:
1. Valya - 32j1du
2. Александра - 32jsnk
3. Евгений - 33uq87
4. Дарья Ларина - 32ieel
5. Julia - 32oug0
6. Сноубордист - 33u5kr
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Диагноз: усталость. Лечение: Париж
Если бы я была врачом — специалистом по потухшим глазам и уставшим от жизни сердцам — я бы не выписывала таблетки. Я бы прописывала Париж. Срочно. На неделю.
В рецепте было бы написано: «Провести 7 дней в Париже — наедине с собой или с тем, с кем приятно молчать». В придачу — небольшой гид по любимым местам, актуальным выставкам и, возможно, короткий выезд в ближайшее шато. Или в Нормандию, если душа просит моря и багетов.
Париж — конечно банально, но каждый раз приезжая понимаю, что это не просто отдых. Здесь будто заново учишься дышать, возвращается дофамин, и ты вдруг вспоминаешь, как это — радоваться без повода.
После прогулки по Сан-Жермен я решила перечитать «Праздник, который всегда с тобой» Хемингуэя. Почитайте и вы. Не всё же жить между дедлайнами, зумами и списками дел. Иногда нужно просто быть. И быть — красиво.
Если бы я была врачом — специалистом по потухшим глазам и уставшим от жизни сердцам — я бы не выписывала таблетки. Я бы прописывала Париж. Срочно. На неделю.
В рецепте было бы написано: «Провести 7 дней в Париже — наедине с собой или с тем, с кем приятно молчать». В придачу — небольшой гид по любимым местам, актуальным выставкам и, возможно, короткий выезд в ближайшее шато. Или в Нормандию, если душа просит моря и багетов.
Париж — конечно банально, но каждый раз приезжая понимаю, что это не просто отдых. Здесь будто заново учишься дышать, возвращается дофамин, и ты вдруг вспоминаешь, как это — радоваться без повода.
После прогулки по Сан-Жермен я решила перечитать «Праздник, который всегда с тобой» Хемингуэя. Почитайте и вы. Не всё же жить между дедлайнами, зумами и списками дел. Иногда нужно просто быть. И быть — красиво.
«Кровь и нефть» — книга о чуде Саудовской Аравии
«Мохаммед бин Салман не унаследовал власть. Он взял её. А потом переписал правила.»
— «Кровь и Нефть»
В последние дни отпуска я наконец-то дочитала «Кровь и нефть» — книгу, которую скорее проживаешь, чем просто читаешь. Это не столько рассказ о конкретном человеке — хотя личность Мохаммеда бин Салмана (МБС) здесь в центре — сколько глубокое исследование страны, оказавшейся на перекрёстке эпох, где нефть, традиции и цифровое будущее сцепились в одной жестокой игре.
Авторы книги сделали нечто редкое: написали политическое расследование, которое читается с напряжением романа. Саудовская Аравия, показанная ими, — это не абстрактный нефтяной монолит, а живая, тревожная система, управляемая законами крови, династий и почти феодальных обязательств, которая очень хочет стать частью прогрессивного мира и отвязать свою экономику от нефти. Но, когда твой политический оппонент — твой дядя, а конкурент за трон — двоюродный брат, конфликт перестаёт быть рациональным. Он становится личным, древним и почти ритуальным.
«В Саудовской Аравии невозможно просто уволить человека. Особенно если этот человек — твой дядя, контролирующий армию.»
МБС — фигура одновременно модернистская и глубоко автократичная. Его проект Vision 2030 обещает экономическую диверсификацию, снятие социальных ограничений и внедрение технологий, но реализуется методами, от которых веет Средневековьем.
«Антикоррупционная кампания» в Ritz-Carlton, где элита страны допрашивалась до подписания отказа от состояния.
Покупка яхты за $500 миллионов просто потому, что она понравилась.
И, конечно, убийство Джамаля Хашогги — не просто политическая ошибка, а своего рода варварский акт в цифровую эпоху.
Но, пожалуй, самое ценное в книге — это то, как она объясняет внутреннюю механику ближневосточной власти. Не в категориях «авторитаризма» или «реформ», а через ткань семейных связей, где лояльность определяется не должностью, а кровью, а каждое решение — это шаг по минному полю традиций.
Хоуп и Шекк, несмотря на некоторую западную оптику и неизбежные допущения, делают главное — дают читателю инструменты понять. Понять, как хрупка может быть модернизация, если её ведёт один человек. Как нефть по-прежнему влияет на каждый шаг глобальной политики. И как, в конце концов, переписать правила можно только тогда, когда ты готов платить за это цену.
Если вам интересно, как строится бизнес, работает власть или вы решили сами что-то запустить в этом интересном регионе, то рекомендую к прочтению.
P.S. Не удивлюсь, если через пару лет это станет сериалом на HBO или Netflix. Там уже есть всё — только кастинг нужен.
#sleeplessbooks
«Мохаммед бин Салман не унаследовал власть. Он взял её. А потом переписал правила.»
— «Кровь и Нефть»
В последние дни отпуска я наконец-то дочитала «Кровь и нефть» — книгу, которую скорее проживаешь, чем просто читаешь. Это не столько рассказ о конкретном человеке — хотя личность Мохаммеда бин Салмана (МБС) здесь в центре — сколько глубокое исследование страны, оказавшейся на перекрёстке эпох, где нефть, традиции и цифровое будущее сцепились в одной жестокой игре.
Авторы книги сделали нечто редкое: написали политическое расследование, которое читается с напряжением романа. Саудовская Аравия, показанная ими, — это не абстрактный нефтяной монолит, а живая, тревожная система, управляемая законами крови, династий и почти феодальных обязательств, которая очень хочет стать частью прогрессивного мира и отвязать свою экономику от нефти. Но, когда твой политический оппонент — твой дядя, а конкурент за трон — двоюродный брат, конфликт перестаёт быть рациональным. Он становится личным, древним и почти ритуальным.
«В Саудовской Аравии невозможно просто уволить человека. Особенно если этот человек — твой дядя, контролирующий армию.»
МБС — фигура одновременно модернистская и глубоко автократичная. Его проект Vision 2030 обещает экономическую диверсификацию, снятие социальных ограничений и внедрение технологий, но реализуется методами, от которых веет Средневековьем.
«Антикоррупционная кампания» в Ritz-Carlton, где элита страны допрашивалась до подписания отказа от состояния.
Покупка яхты за $500 миллионов просто потому, что она понравилась.
И, конечно, убийство Джамаля Хашогги — не просто политическая ошибка, а своего рода варварский акт в цифровую эпоху.
Но, пожалуй, самое ценное в книге — это то, как она объясняет внутреннюю механику ближневосточной власти. Не в категориях «авторитаризма» или «реформ», а через ткань семейных связей, где лояльность определяется не должностью, а кровью, а каждое решение — это шаг по минному полю традиций.
Хоуп и Шекк, несмотря на некоторую западную оптику и неизбежные допущения, делают главное — дают читателю инструменты понять. Понять, как хрупка может быть модернизация, если её ведёт один человек. Как нефть по-прежнему влияет на каждый шаг глобальной политики. И как, в конце концов, переписать правила можно только тогда, когда ты готов платить за это цену.
Если вам интересно, как строится бизнес, работает власть или вы решили сами что-то запустить в этом интересном регионе, то рекомендую к прочтению.
P.S. Не удивлюсь, если через пару лет это станет сериалом на HBO или Netflix. Там уже есть всё — только кастинг нужен.
#sleeplessbooks
«Двадцать лет на всё: почему решение Гейтса — больше, чем щедрость»
Вчера прочитала письмо Билла Гейтса в котором он рассказал, что меняет подход в работе своего благотворительного фонда: «Я хочу отдать практически всё своё состояние — при жизни».
Это не просто акт благотворительности, это заявление о приоритетах, стратегии и типе лидерства, к которому ещё не готовы многие представители глобальной элиты.
В своём новом письме Билл Гейтс объявил: он намерен в течение ближайших 20 лет направить всё оставшееся состояние на решение глобальных проблем и закрыть Фонд Билла и Мелинды Гейтс к 31 декабря 2045 года. За первые 25 лет работы фонд уже инвестировал более $100 миллиардов. В следующие два десятилетия эта сумма как минимум удвоится. Более $200 миллиардов будет направлено на борьбу с инфекционными заболеваниями, снижение детской смертности, развитие сельского хозяйства, цифровую инфраструктуру, образование и адаптацию к изменению климата.
Для благотворительного сектора такие масштабы беспрецедентны. Даже один из крупнейших европейских фондов — Wellcome Trust — оперирует меньшими объёмами. Другие известные структуры — как Фонд Форда или Фонд Рокфеллера — работают по модели «вечно действующих институтов», существующих десятилетиями после смерти основателей.
Гейтс же меняет саму архитектуру филантропии. Он не оставляет управление фондом наследникам и не строит институт «на века». Он действует по логике венчурного капитала: точечные инвестиции, максимальная отдача, жёсткие сроки.
«Это не план на случай смерти. Я хочу сделать это при жизни», — подчёркивает он.
Такой подход — отражение технократического мышления: ясная цель, измеримые результаты, ограниченный горизонт планирования. Это модель, к которой привыкли в бизнесе и технологиях, но которую крайне редко применяют к благотворительности.
Почему это важно сейчас?
Во-первых, это серьёзный сдвиг в культуре сверхбогатства. Современные миллиардеры чаще инвестируют в личные бренды, «вечные» активы или политическое влияние. Решение Гейтса — антипод этой логики.
Во-вторых, он задаёт новый стандарт ответственности. Giving Pledge, созданный им совместно с Уорреном Баффетом, был символическим актом. Теперь Гейтс подкрепляет слова конкретными действиями — с реальными суммами и конкретным дедлайном.
Интересно, что вдохновился он идеей, которой уже более века. В эссе Эндрю Карнеги «Евангелие богатства» говорится: «Человек, умирающий богатым, умирает в позоре». Для Гейтса эта фраза стала личным ориентиром: «Я не хочу быть запомненным как человек, который умер богатым», — пишет он.
В-третьих, письмо Гейтса — это сигнал государствам. Он ясно заявляет: частные пожертвования не могут заменить системную политику. «Без государственного финансирования десятки миллионов людей могут умереть от предотвратимых причин». Это один из важнейших посылов письма.
Если раньше миллиардеров оценивали по капитализации, то Гейтс предлагает другую шкалу: влияние, измеряемое в спасённых жизнях и устойчивых изменениях.
В конце письма он пишет просто: «Я чувствую, что у меня есть долг — сделать всё, что я могу, пока я здесь». Это объяснение, не требующее уточнений.
Это все не о восхищение Гейтсом, а про то, что игнорировать его подход — значит упустить важный поворот: каким станет институт благотворительности в ближайшие десятилетия.
Вчера прочитала письмо Билла Гейтса в котором он рассказал, что меняет подход в работе своего благотворительного фонда: «Я хочу отдать практически всё своё состояние — при жизни».
Это не просто акт благотворительности, это заявление о приоритетах, стратегии и типе лидерства, к которому ещё не готовы многие представители глобальной элиты.
В своём новом письме Билл Гейтс объявил: он намерен в течение ближайших 20 лет направить всё оставшееся состояние на решение глобальных проблем и закрыть Фонд Билла и Мелинды Гейтс к 31 декабря 2045 года. За первые 25 лет работы фонд уже инвестировал более $100 миллиардов. В следующие два десятилетия эта сумма как минимум удвоится. Более $200 миллиардов будет направлено на борьбу с инфекционными заболеваниями, снижение детской смертности, развитие сельского хозяйства, цифровую инфраструктуру, образование и адаптацию к изменению климата.
Для благотворительного сектора такие масштабы беспрецедентны. Даже один из крупнейших европейских фондов — Wellcome Trust — оперирует меньшими объёмами. Другие известные структуры — как Фонд Форда или Фонд Рокфеллера — работают по модели «вечно действующих институтов», существующих десятилетиями после смерти основателей.
Гейтс же меняет саму архитектуру филантропии. Он не оставляет управление фондом наследникам и не строит институт «на века». Он действует по логике венчурного капитала: точечные инвестиции, максимальная отдача, жёсткие сроки.
«Это не план на случай смерти. Я хочу сделать это при жизни», — подчёркивает он.
Такой подход — отражение технократического мышления: ясная цель, измеримые результаты, ограниченный горизонт планирования. Это модель, к которой привыкли в бизнесе и технологиях, но которую крайне редко применяют к благотворительности.
Почему это важно сейчас?
Во-первых, это серьёзный сдвиг в культуре сверхбогатства. Современные миллиардеры чаще инвестируют в личные бренды, «вечные» активы или политическое влияние. Решение Гейтса — антипод этой логики.
Во-вторых, он задаёт новый стандарт ответственности. Giving Pledge, созданный им совместно с Уорреном Баффетом, был символическим актом. Теперь Гейтс подкрепляет слова конкретными действиями — с реальными суммами и конкретным дедлайном.
Интересно, что вдохновился он идеей, которой уже более века. В эссе Эндрю Карнеги «Евангелие богатства» говорится: «Человек, умирающий богатым, умирает в позоре». Для Гейтса эта фраза стала личным ориентиром: «Я не хочу быть запомненным как человек, который умер богатым», — пишет он.
В-третьих, письмо Гейтса — это сигнал государствам. Он ясно заявляет: частные пожертвования не могут заменить системную политику. «Без государственного финансирования десятки миллионов людей могут умереть от предотвратимых причин». Это один из важнейших посылов письма.
Если раньше миллиардеров оценивали по капитализации, то Гейтс предлагает другую шкалу: влияние, измеряемое в спасённых жизнях и устойчивых изменениях.
В конце письма он пишет просто: «Я чувствую, что у меня есть долг — сделать всё, что я могу, пока я здесь». Это объяснение, не требующее уточнений.
Это все не о восхищение Гейтсом, а про то, что игнорировать его подход — значит упустить важный поворот: каким станет институт благотворительности в ближайшие десятилетия.
Какие разговоры в команде самые сложные и как к ним подходить
Не все рабочие разговоры одинаково просты. И чаще всего, сложные разговоры — это почти никогда не только про факты. Это про уязвимость, ожидания, внутренние страхи и высокие ставки.
Разговор о выгорании может звучать как признание в слабости. Разговор о деньгах — как просьба быть замеченным. Обратная связь легко воспринимается как угроза, даже если сказана мягко. А увольнение, даже если оно логично, всё равно может быть пережито, как утрата.
Для руководителя это вызов: остаться честным, но не жестким. И при этом всё же принимать решения, которые важны для команды и бизнеса.
Самое трудное — не начать такой разговор, а быть в нём настоящим. И понимать: зрелость команды строится не на «всё хорошо», а на способности обсуждать сложное.
Сложные разговоры — не сбой, а признак взрослой культуры.
И руководитель, который умеет быть в них уверенно и бережно:
• удерживает сильных людей в команде, не выгорая сам
• снижает фон тревоги, особенно в моменты перемен
• укрепляет доверие, которое потом возвращается вовлечённостью
Для себя я нашла 4 типа сложных разговоров — и хочу поделиться тем, что мне кажется важным в них учитывать
1. Когда человек на грани: перегруз и выгорание
О чём это: человек устал, теряет мотивацию, перестаёт быть собой в работе
Что стоит за этим: страх «подвести», показаться слабым, утратить доверие
Задача руководителя:
• замечать ранние сигналы (тишина, раздражение, закрытость)
• дать пространство обсудить состояние, не скатываясь в «давай потерпи»
• вместе искать, где взять ресурс: перераспределение задач, перерыв, поддержка
Что может помочь:
• аудит текущей нагрузки
• отдельные one-on-one без повестки и операционки
McKinsey: только 22% сотрудников подтверждают, что менеджеры замечают их выгорание — хотя сами руководители уверены в этом в 59% случаев.
2. Когда человек просит: о росте, деньгах, смене роли
О чём это: сотрудник хочет развиваться, менять задачи или получать больше
Что стоит за этим: тревога, ощущение стагнации, потребность быть замеченным
Задача руководителя:
• увидеть в этом не угрозу, а вовлечённость
• говорить честно: за что можно дать развитие, а за что — пока нет
• не кормить обещаниями, если нет реальных возможностей
Что может помочь:
• внутренняя карта грейдов или карьерных траекторий
• конструктивный разбор достижений и сильных сторон
• чёткий план на 3–6 месяцев: куда двигаться и что повлияет на решение
3. Когда в команде напряжение: конфликты, фидбек, неловкость
О чём это: кто-то недоволен, что-то не работает, назревает конфликт
Что стоит за этим: страх испортить отношения, усталость, избегание сложных тем
Задача руководителя:
• держать рамку конструктивного диалога, даже если «искрит»
• помочь команде учиться говорить напрямую и по делу
• отслеживать микроконфликты, пока они не стали хроникой
Что может помочь:
• простая модель обратной связи: ситуация — поведение — эффект (SBI)
• регулярные ретро и командные встречи для проговаривания ожиданий
• культура «не копим, а обсуждаем»
4. Когда приходится прощаться: увольнение, понижение, расставание
О чём это: решение расстаться с сотрудником или изменить его роль
Что стоит за этим: вина, страх нанести удар по самооценке, тревога о репутации
Задача руководителя:
• говорить честно, но уважительно
• не перечёркивать прошлый вклад, объясняя причины
• создать условия для корректного, поддерживающего завершения
Что может помочь:
• чеклист корректного offboarding-а
• предложение рекомендаций, переходного периода, поддержки
Что помогает быть готовым к таким разговорам
• понимать, что стоит на кону — и у вас, и у собеседника
• держать баланс между ясной позицией и живым тоном
• регулярно создавать пространство для диалога, а не только реакции
• через время вернуться: как человек себя чувствует после? Что изменилось?
Сложный разговор — это не про контроль. Это про уважение.
Про взрослость. Про то, чтобы не ускользать, когда неловко.
Избегание обходится дороже, чем честность.
Зрелая команда строится через зрелые разговоры.
#sleeplessleadership
Не все рабочие разговоры одинаково просты. И чаще всего, сложные разговоры — это почти никогда не только про факты. Это про уязвимость, ожидания, внутренние страхи и высокие ставки.
Разговор о выгорании может звучать как признание в слабости. Разговор о деньгах — как просьба быть замеченным. Обратная связь легко воспринимается как угроза, даже если сказана мягко. А увольнение, даже если оно логично, всё равно может быть пережито, как утрата.
Для руководителя это вызов: остаться честным, но не жестким. И при этом всё же принимать решения, которые важны для команды и бизнеса.
Самое трудное — не начать такой разговор, а быть в нём настоящим. И понимать: зрелость команды строится не на «всё хорошо», а на способности обсуждать сложное.
Сложные разговоры — не сбой, а признак взрослой культуры.
И руководитель, который умеет быть в них уверенно и бережно:
• удерживает сильных людей в команде, не выгорая сам
• снижает фон тревоги, особенно в моменты перемен
• укрепляет доверие, которое потом возвращается вовлечённостью
Для себя я нашла 4 типа сложных разговоров — и хочу поделиться тем, что мне кажется важным в них учитывать
1. Когда человек на грани: перегруз и выгорание
О чём это: человек устал, теряет мотивацию, перестаёт быть собой в работе
Что стоит за этим: страх «подвести», показаться слабым, утратить доверие
Задача руководителя:
• замечать ранние сигналы (тишина, раздражение, закрытость)
• дать пространство обсудить состояние, не скатываясь в «давай потерпи»
• вместе искать, где взять ресурс: перераспределение задач, перерыв, поддержка
Что может помочь:
• аудит текущей нагрузки
• отдельные one-on-one без повестки и операционки
McKinsey: только 22% сотрудников подтверждают, что менеджеры замечают их выгорание — хотя сами руководители уверены в этом в 59% случаев.
2. Когда человек просит: о росте, деньгах, смене роли
О чём это: сотрудник хочет развиваться, менять задачи или получать больше
Что стоит за этим: тревога, ощущение стагнации, потребность быть замеченным
Задача руководителя:
• увидеть в этом не угрозу, а вовлечённость
• говорить честно: за что можно дать развитие, а за что — пока нет
• не кормить обещаниями, если нет реальных возможностей
Что может помочь:
• внутренняя карта грейдов или карьерных траекторий
• конструктивный разбор достижений и сильных сторон
• чёткий план на 3–6 месяцев: куда двигаться и что повлияет на решение
3. Когда в команде напряжение: конфликты, фидбек, неловкость
О чём это: кто-то недоволен, что-то не работает, назревает конфликт
Что стоит за этим: страх испортить отношения, усталость, избегание сложных тем
Задача руководителя:
• держать рамку конструктивного диалога, даже если «искрит»
• помочь команде учиться говорить напрямую и по делу
• отслеживать микроконфликты, пока они не стали хроникой
Что может помочь:
• простая модель обратной связи: ситуация — поведение — эффект (SBI)
• регулярные ретро и командные встречи для проговаривания ожиданий
• культура «не копим, а обсуждаем»
4. Когда приходится прощаться: увольнение, понижение, расставание
О чём это: решение расстаться с сотрудником или изменить его роль
Что стоит за этим: вина, страх нанести удар по самооценке, тревога о репутации
Задача руководителя:
• говорить честно, но уважительно
• не перечёркивать прошлый вклад, объясняя причины
• создать условия для корректного, поддерживающего завершения
Что может помочь:
• чеклист корректного offboarding-а
• предложение рекомендаций, переходного периода, поддержки
Что помогает быть готовым к таким разговорам
• понимать, что стоит на кону — и у вас, и у собеседника
• держать баланс между ясной позицией и живым тоном
• регулярно создавать пространство для диалога, а не только реакции
• через время вернуться: как человек себя чувствует после? Что изменилось?
Сложный разговор — это не про контроль. Это про уважение.
Про взрослость. Про то, чтобы не ускользать, когда неловко.
Избегание обходится дороже, чем честность.
Зрелая команда строится через зрелые разговоры.
#sleeplessleadership
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Простая история вдохновения
Примерно полтора месяца назад мы с Аней встретились на завтрак. Мы были какое-то время подписаны друг на друга и обменивались реакциями в сторис, как часто это у нас у всех бывает. И в какой-то момент я поняла, что это пора прекратить и позвала Аню познакомиться за завтраком.
В конце завтрака Аня позвала меня к себе в подкаст, и вот — вчера он вышел, и вы можете его послушать:
https://inspirationstory.mave.digital/
Он получился очень личным и искренним.
Еще, мы с Аней рассуждали, что взрослая дружба — это сложно.
Когда мы становимся старше, дружба перестаёт происходить “сама собой”. У каждого из нас — работа, обязательства, свои устоявшиеся ритмы и внутренние миры. Всё меньше случайных совпадений, всё меньше времени на спонтанность. Чтобы кто-то стал ближе, приходится делать это намеренно — выбирать, идти навстречу, выделять время.
Даже если вы в одной профессиональной сфере, следите друг за другом, пересекаетесь — это ещё не значит, что между вами возникнет настоящая связь. Общий контекст уже не гарантирует близость. Дружба теперь требует не только интереса, но и готовности приоткрыться, быть немного уязвимой — сказать не только “привет”, но и “я чувствую”, “я думаю вот так”, “мне важно”. Это пугает, потому что с возрастом мы лучше знаем, каково это — быть отвергнутыми или неправильно понятыми.
А ещё кто-то должен сделать шаг. Очень часто дружба начинается с фразы “а давай встретимся”, даже если она кажется неуместной, слишком личной или преждевременной. Это всегда риск. Но без этих шагов — дружбы не случается.
#sleeplesspodcast
Примерно полтора месяца назад мы с Аней встретились на завтрак. Мы были какое-то время подписаны друг на друга и обменивались реакциями в сторис, как часто это у нас у всех бывает. И в какой-то момент я поняла, что это пора прекратить и позвала Аню познакомиться за завтраком.
В конце завтрака Аня позвала меня к себе в подкаст, и вот — вчера он вышел, и вы можете его послушать:
https://inspirationstory.mave.digital/
Он получился очень личным и искренним.
Еще, мы с Аней рассуждали, что взрослая дружба — это сложно.
Когда мы становимся старше, дружба перестаёт происходить “сама собой”. У каждого из нас — работа, обязательства, свои устоявшиеся ритмы и внутренние миры. Всё меньше случайных совпадений, всё меньше времени на спонтанность. Чтобы кто-то стал ближе, приходится делать это намеренно — выбирать, идти навстречу, выделять время.
Даже если вы в одной профессиональной сфере, следите друг за другом, пересекаетесь — это ещё не значит, что между вами возникнет настоящая связь. Общий контекст уже не гарантирует близость. Дружба теперь требует не только интереса, но и готовности приоткрыться, быть немного уязвимой — сказать не только “привет”, но и “я чувствую”, “я думаю вот так”, “мне важно”. Это пугает, потому что с возрастом мы лучше знаем, каково это — быть отвергнутыми или неправильно понятыми.
А ещё кто-то должен сделать шаг. Очень часто дружба начинается с фразы “а давай встретимся”, даже если она кажется неуместной, слишком личной или преждевременной. Это всегда риск. Но без этих шагов — дружбы не случается.
#sleeplesspodcast
По следам своего Европейского путешествия на майских праздниках собрала подборку из отелей, в которых останавливалась в поездке и осталась в полном восторге! Поэтому с удовольствием ими поделилась с PIONEER Club.
Собирая пост поймала себя на мысли, что давно не было так, чтобы все отели из поездки были 100/100 и в каждый из них мне хочется вернуться.
А еще, каждый отель с какой-то невероятной историей, эстетикой и безупречным сервисом, так что сам по себе уже достаточный повод для поездки.
Пост читать здесь 🤍
Собирая пост поймала себя на мысли, что давно не было так, чтобы все отели из поездки были 100/100 и в каждый из них мне хочется вернуться.
А еще, каждый отель с какой-то невероятной историей, эстетикой и безупречным сервисом, так что сам по себе уже достаточный повод для поездки.
Пост читать здесь 🤍
Telegram
PIONEER club
Специально для PIONEER Club Мария Ревинская, соосновательница гастро-проекта «Закатные бранчи», руководительница сервиса Ultima Яндекс Go и основательца телеграм-канала Маш, спишь?, рассказала про фотогеничные бутик-отели для безукоризненного путешествия…
Forbes 30 under 30 — номинация «Управление»
Иногда счастье действительно приходит тогда, когда его совсем не ждёшь.
Именно так произошло со мной на прошлой неделе: в среду утром я проснулась от сообщений друзей — «Ты в лонг-листе Forbes 30 under 30!»
Этот рейтинг всегда казался мне чем-то особенным. Когда-то его в Россию привезла моя подруга Настя Карпова (главный редактор «Больших Идей», ex-HBR). И теперь именно Настя первой попросила меня прокомментировать новость для её канала. Я, конечно, с радостью согласилась — делюсь с вами нашим постом.
Эта номинация — не только про меня. Она про команду, с которой мы ежедневно растём, принимаем решения и проходим через вызовы. Про наставников, которые в меня верили. Про доверие, возможности и совместные усилия.
Буду очень благодарна, если вы поддержите меня голосом в категории «Управление».
🤍🙏🏻
Иногда счастье действительно приходит тогда, когда его совсем не ждёшь.
Именно так произошло со мной на прошлой неделе: в среду утром я проснулась от сообщений друзей — «Ты в лонг-листе Forbes 30 under 30!»
Этот рейтинг всегда казался мне чем-то особенным. Когда-то его в Россию привезла моя подруга Настя Карпова (главный редактор «Больших Идей», ex-HBR). И теперь именно Настя первой попросила меня прокомментировать новость для её канала. Я, конечно, с радостью согласилась — делюсь с вами нашим постом.
Эта номинация — не только про меня. Она про команду, с которой мы ежедневно растём, принимаем решения и проходим через вызовы. Про наставников, которые в меня верили. Про доверие, возможности и совместные усилия.
Буду очень благодарна, если вы поддержите меня голосом в категории «Управление».
🤍🙏🏻
Telegram
Karpova.Ventures
Воспользовалась инфоповодом, что Маша Ревинская, руководитель Яндекс Ultima вошла в лонг «30 до 30», а еще дружбой с Машей, и задала ей несколько вопросов о том, как в предпринимательстве использовать корпоративный опыт.
Читайте наше интервью ниже и главное…
Читайте наше интервью ниже и главное…
🚀 Поколение Z на работе: как выстроить с ними честные и эффективные отношения
Deloitte выпустил интересный отчет о поколение Z “Gen Z & Millennial Survey 2025”, к 2030 году поколение Z (родившиеся после 1995 года) будет составлять до 74% глобальной рабочей силы.
Это уже не «молодежь будущего» — это сотрудники сегодняшнего дня. И у них другие ценности, другие мотивации и совсем другие требования к работодателям.
Вот 5 ключевых трендов, которые стоит учитывать топ-менеджерам, HR и руководителям:
⸻
🔹 1. Рост без лестницы: Знания вместо титулов
Gen Z не стремится к вершинам корпоративной иерархии, но это не значит, что у них нет амбиций.
▫️ Лишь 6% называют своей целью стать руководителем.
▫️ Зато 70% Gen Z развивают навыки минимум раз в неделю (и 67% делают это в личное время).
▫️ Они ждут от работодателя менторства, развития, гибкости и возможности расти — без «жесткой иерархии».
💬 “Если компания не помогает мне расти — бренд не имеет значения” — Gen Z, мужчина
🔹 2. Финансы = фундамент
Gen Z ищет не абстрактную миссию, а стабильность.
▫️ 48% не чувствуют себя финансово безопасно
▫️ 52% живут от зарплаты до зарплаты
🔹 3. Смысл как драйвер мотивации
Работа без смысла — токсична для Gen Z.
▫️ 89% считают «смысл в работе» ключевым для удовлетворенности
▫️ 44% уже уходили из компании из-за его отсутствия
▫️ 41% отклоняли офферы, если не совпадали с корпоративными ценностями
🔹 4. Ментальное здоровье — новая валюта лояльности
Психическое благополучие — это уже не soft-фактор, а критерий выбора работодателя.
▫️ Только 52% Gen Z оценивают своё психическое здоровье как хорошее
▫️ 35% считают работу главным источником стресса
⛔ Причины: долгие часы, отсутствие признания, токсичная культура
📌 Что хотят от менеджеров:
• Поддержки и эмпатии
• Наставничества
• Умения ставить границы и защищать work-life balance
🔹 5. GenAI: восторг и тревога
Gen Z — первое поколение, активно интегрированное в работу с ИИ. Они в нём видят потенциал, но и угрозу.
▫️ 57% уже используют GenAI на работе
▫️ 77% говорят, что это улучшило work-life balance
▫️ Но 63% боятся потери рабочих мест, особенно начального уровня
👉 Им нужны:
• обучение работе с ИИ
• развитие soft skills (лидерство, эмпатия, креатив)
• прозрачность роли ИИ в их карьерном пути
⸻
✅ Что это значит для бизнеса?
Чтобы привлекать и удерживать Gen Z, важно:
• Перестроить коммуникацию: прозрачность, честность, диалог
• Инвестировать в развитие: обучение, наставничество, soft & digital skills
• Обеспечить финансовую безопасность: рыночные зарплаты, гибкие бенефиты
• Поддерживать ментальное здоровье: границы, уважение, культура заботы
• Артикулировать и проживать миссию — не на стене, а в делах
⸻
📝 отчет Deloitte “Gen Z & Millennial Survey 2025” прикладываю в комментариях. Рекомендую к прочтению всем, кто управляет командами или строит HR-стратегии.
Deloitte выпустил интересный отчет о поколение Z “Gen Z & Millennial Survey 2025”, к 2030 году поколение Z (родившиеся после 1995 года) будет составлять до 74% глобальной рабочей силы.
Это уже не «молодежь будущего» — это сотрудники сегодняшнего дня. И у них другие ценности, другие мотивации и совсем другие требования к работодателям.
Вот 5 ключевых трендов, которые стоит учитывать топ-менеджерам, HR и руководителям:
⸻
🔹 1. Рост без лестницы: Знания вместо титулов
Gen Z не стремится к вершинам корпоративной иерархии, но это не значит, что у них нет амбиций.
▫️ Лишь 6% называют своей целью стать руководителем.
▫️ Зато 70% Gen Z развивают навыки минимум раз в неделю (и 67% делают это в личное время).
▫️ Они ждут от работодателя менторства, развития, гибкости и возможности расти — без «жесткой иерархии».
💬 “Если компания не помогает мне расти — бренд не имеет значения” — Gen Z, мужчина
🔹 2. Финансы = фундамент
Gen Z ищет не абстрактную миссию, а стабильность.
▫️ 48% не чувствуют себя финансово безопасно
▫️ 52% живут от зарплаты до зарплаты
🔹 3. Смысл как драйвер мотивации
Работа без смысла — токсична для Gen Z.
▫️ 89% считают «смысл в работе» ключевым для удовлетворенности
▫️ 44% уже уходили из компании из-за его отсутствия
▫️ 41% отклоняли офферы, если не совпадали с корпоративными ценностями
🔹 4. Ментальное здоровье — новая валюта лояльности
Психическое благополучие — это уже не soft-фактор, а критерий выбора работодателя.
▫️ Только 52% Gen Z оценивают своё психическое здоровье как хорошее
▫️ 35% считают работу главным источником стресса
⛔ Причины: долгие часы, отсутствие признания, токсичная культура
📌 Что хотят от менеджеров:
• Поддержки и эмпатии
• Наставничества
• Умения ставить границы и защищать work-life balance
🔹 5. GenAI: восторг и тревога
Gen Z — первое поколение, активно интегрированное в работу с ИИ. Они в нём видят потенциал, но и угрозу.
▫️ 57% уже используют GenAI на работе
▫️ 77% говорят, что это улучшило work-life balance
▫️ Но 63% боятся потери рабочих мест, особенно начального уровня
👉 Им нужны:
• обучение работе с ИИ
• развитие soft skills (лидерство, эмпатия, креатив)
• прозрачность роли ИИ в их карьерном пути
⸻
✅ Что это значит для бизнеса?
Чтобы привлекать и удерживать Gen Z, важно:
• Перестроить коммуникацию: прозрачность, честность, диалог
• Инвестировать в развитие: обучение, наставничество, soft & digital skills
• Обеспечить финансовую безопасность: рыночные зарплаты, гибкие бенефиты
• Поддерживать ментальное здоровье: границы, уважение, культура заботы
• Артикулировать и проживать миссию — не на стене, а в делах
⸻
📝 отчет Deloitte “Gen Z & Millennial Survey 2025” прикладываю в комментариях. Рекомендую к прочтению всем, кто управляет командами или строит HR-стратегии.
Luxury & Технологии: Hermès выпускает первые наушники за $15 000
Hermès представляет свою первую пару наушников — массивную накладную модель, созданную экспериментальным подразделением Hermès Ateliers Horizons.
Hermès Ateliers Horizons — это инхаус-студия французского модного дома, основанная в 2021 году. Её миссия — расширение границ ремесленного мастерства Hermès за пределы привычных категорий: одежды, сумок и аксессуаров. Здесь создаются уникальные предметы на стыке дизайна, архитектуры и технологий, от мебели до предметов интерьера, а теперь — и электроники.
Капсульная коллекция Ateliers Horizons включает в себя и первые в истории Hermès наушники. Проект разрабатывался более двух лет: каждая пара — результат кропотливой работы команды из 50 мастеров. Модель отделана вручную прошитой воловьей кожей, а её металлические элементы отсылают к культовой сумке Kelly.
Наушники будут выпущены в ограниченном количестве и представлены только в избранных бутиках Hermès в цветах от тёмного шоколадного до «берлинской синевы». Официальная цена — $15 000.
⸻
Почему Hermès может позволить себе назначить такую цену?
Hermès не просто предлагает технологичный продукт. Он транслирует культурный и социальный манифест — и это неоспоримо работает. Причины этого феномена лежат глубоко в ДНК luxury-индустрии:
1. Статус как продукт
Потребители Hermès покупают не вещь, а символ. По исследованию Bain & Company, более 65% покупателей в сегменте ультра-люкса указывают на «культурный капитал» и «принадлежность к закрытому миру» как ключевой мотив для покупки. В этом контексте наушники становятся продолжением имиджа, а не носителем функциональности.
2. Ограниченность и управляемый дефицит
Hermès не производит массовые объёмы — и это стратегия, а не ограничение ресурсов. По данным HSBC, Hermès демонстрирует рост продаж на 11%, опережая средний показатель отрасли в 4%, что свидетельствует о высокой эффективности стратегии ограниченного предложения.
3. Безупречное исполнение
В то время как большинство премиальных брендов используют контрактное производство, Hermès настаивает на контроле полного цикла — особенно в подразделениях как Ateliers Horizons. Такой уровень внутреннего исполнения практически исчезающе редок: по оценке Deloitte, только 2 из 100 luxury-брендов полностью контролируют разработку и ручную сборку своих инновационных продуктов in-house.
4. Технология как объект дизайна
Hermès не пытается превзойти Apple по мощности драйвера или шумоподавления. Его задача — задать новую оптику: наушники как часть образа, как культурный артефакт.
5. Ценовой иммунитет и инвестиционная ценность
Hermès — один из немногих брендов с «ценовым иммунитетом»: его продукция не только сохраняет стоимость, но и растёт в цене. Сумки Birkin за последние 35 лет показали среднюю годовую доходность 14,2%, что превышает даже индекс S&P 500.
В общем, наушники Hermès — это артефакт новой реальности, в которой технологии становятся продолжением эстетики, культурной идентичности и ремесленного подхода. Цена $15 000 здесь не про звук — она про редкость, глубину исполнения и право принадлежать к тем, кто способен её оценить.
Hermès представляет свою первую пару наушников — массивную накладную модель, созданную экспериментальным подразделением Hermès Ateliers Horizons.
Hermès Ateliers Horizons — это инхаус-студия французского модного дома, основанная в 2021 году. Её миссия — расширение границ ремесленного мастерства Hermès за пределы привычных категорий: одежды, сумок и аксессуаров. Здесь создаются уникальные предметы на стыке дизайна, архитектуры и технологий, от мебели до предметов интерьера, а теперь — и электроники.
Капсульная коллекция Ateliers Horizons включает в себя и первые в истории Hermès наушники. Проект разрабатывался более двух лет: каждая пара — результат кропотливой работы команды из 50 мастеров. Модель отделана вручную прошитой воловьей кожей, а её металлические элементы отсылают к культовой сумке Kelly.
Наушники будут выпущены в ограниченном количестве и представлены только в избранных бутиках Hermès в цветах от тёмного шоколадного до «берлинской синевы». Официальная цена — $15 000.
⸻
Почему Hermès может позволить себе назначить такую цену?
Hermès не просто предлагает технологичный продукт. Он транслирует культурный и социальный манифест — и это неоспоримо работает. Причины этого феномена лежат глубоко в ДНК luxury-индустрии:
1. Статус как продукт
Потребители Hermès покупают не вещь, а символ. По исследованию Bain & Company, более 65% покупателей в сегменте ультра-люкса указывают на «культурный капитал» и «принадлежность к закрытому миру» как ключевой мотив для покупки. В этом контексте наушники становятся продолжением имиджа, а не носителем функциональности.
2. Ограниченность и управляемый дефицит
Hermès не производит массовые объёмы — и это стратегия, а не ограничение ресурсов. По данным HSBC, Hermès демонстрирует рост продаж на 11%, опережая средний показатель отрасли в 4%, что свидетельствует о высокой эффективности стратегии ограниченного предложения.
3. Безупречное исполнение
В то время как большинство премиальных брендов используют контрактное производство, Hermès настаивает на контроле полного цикла — особенно в подразделениях как Ateliers Horizons. Такой уровень внутреннего исполнения практически исчезающе редок: по оценке Deloitte, только 2 из 100 luxury-брендов полностью контролируют разработку и ручную сборку своих инновационных продуктов in-house.
4. Технология как объект дизайна
Hermès не пытается превзойти Apple по мощности драйвера или шумоподавления. Его задача — задать новую оптику: наушники как часть образа, как культурный артефакт.
5. Ценовой иммунитет и инвестиционная ценность
Hermès — один из немногих брендов с «ценовым иммунитетом»: его продукция не только сохраняет стоимость, но и растёт в цене. Сумки Birkin за последние 35 лет показали среднюю годовую доходность 14,2%, что превышает даже индекс S&P 500.
В общем, наушники Hermès — это артефакт новой реальности, в которой технологии становятся продолжением эстетики, культурной идентичности и ремесленного подхода. Цена $15 000 здесь не про звук — она про редкость, глубину исполнения и право принадлежать к тем, кто способен её оценить.
Как руководителю уйти в отпуск и действительно отдохнуть
Впереди активный отпускной сезон. И я хочу напомнить: отпуск — не пауза в работе, а инструмент восстановления, без которого ни один управленец не может сохранять продуктивность и качество решений в долгую.
Но чтобы действительно отдохнуть, нужно подготовить и себя и команду. Ниже делюсь пунктами, которым сама стараюсь следовать, чтобы не работать в отпуске и не тормозить ничьи процессы.
1. Передача ответственности
• Назначить ответственного на время отсутствия. Один человек — точка входа в команду. Это снижает количество отвлечений и защищает вас от хаоса.
• Зафиксируйте статус всех ключевых процессов: что в работе, что критично, где возможны риски, собрать этот статус в excel таблицу или любой вам удобный инструмент.
• Пропишите простые инструкции: куда обращаться, какие решения можно принимать без вас, какие вопросы можно отложить.
2. Подготовка команды: не оставляйте домыслам
• Сообщите о своём отпуске заранее и не один раз. На планёрке, письменно в чаты и индивидуально ключевым сотрудникам.
• Распределите зону ответственности: кто принимает решения, кто отслеживает метрики, кто отвечает за клиентов.
• Закройте или временно передайте любые «висяки», которые потенциально могут «всплыть» в ваше отсутствие.
• Договоритесь, что любые нерешённые вопросы, не требующие немедленного вмешательства, фиксируются и ждут вашего возвращения.
3. Информационная гигиена: минимизировать шум
• Поставьте аватарку в соц.сетях, чтобы все сразу видели, что вы в отпуске и хотябы задумывались перед тем, как писать вам по рабочим вопросам.
• Отключите уведомления с рабочих чатов или полностью архивируйте каналы на период отпуска.
• Предупредите команду, что не будете читать переписку — и закрепите это в переписке, чтобы у людей не оставалось сомнений.
4. План возвращения
• Забронируйте один день после отпуска без встреч — только на вхождение в режим и апдейта того, что там к вам прилетело, пока вы отдыхали.
• Подготовьте заранее список из 5–7 приоритетов, которые нужно проверить после возвращения.
• Лучше сразу поставить встречи с ключевыми вашими emergency contacts, которые будут вас заменять на время отпуска, чтобы они помогли с апдейтом.
Ключевая мысль:
Отпуск — часть работы. Не бонус, а обязательная мера для устойчивости и стратегического мышления. Если вы не умеете «отключаться» — это не признак ответственности, это сигнал о нехватке системности и делегирования, но мы же все с вами не такие 😉
#sleeplessmanagment
Впереди активный отпускной сезон. И я хочу напомнить: отпуск — не пауза в работе, а инструмент восстановления, без которого ни один управленец не может сохранять продуктивность и качество решений в долгую.
Но чтобы действительно отдохнуть, нужно подготовить и себя и команду. Ниже делюсь пунктами, которым сама стараюсь следовать, чтобы не работать в отпуске и не тормозить ничьи процессы.
1. Передача ответственности
• Назначить ответственного на время отсутствия. Один человек — точка входа в команду. Это снижает количество отвлечений и защищает вас от хаоса.
• Зафиксируйте статус всех ключевых процессов: что в работе, что критично, где возможны риски, собрать этот статус в excel таблицу или любой вам удобный инструмент.
• Пропишите простые инструкции: куда обращаться, какие решения можно принимать без вас, какие вопросы можно отложить.
2. Подготовка команды: не оставляйте домыслам
• Сообщите о своём отпуске заранее и не один раз. На планёрке, письменно в чаты и индивидуально ключевым сотрудникам.
• Распределите зону ответственности: кто принимает решения, кто отслеживает метрики, кто отвечает за клиентов.
• Закройте или временно передайте любые «висяки», которые потенциально могут «всплыть» в ваше отсутствие.
• Договоритесь, что любые нерешённые вопросы, не требующие немедленного вмешательства, фиксируются и ждут вашего возвращения.
3. Информационная гигиена: минимизировать шум
• Поставьте аватарку в соц.сетях, чтобы все сразу видели, что вы в отпуске и хотябы задумывались перед тем, как писать вам по рабочим вопросам.
• Отключите уведомления с рабочих чатов или полностью архивируйте каналы на период отпуска.
• Предупредите команду, что не будете читать переписку — и закрепите это в переписке, чтобы у людей не оставалось сомнений.
4. План возвращения
• Забронируйте один день после отпуска без встреч — только на вхождение в режим и апдейта того, что там к вам прилетело, пока вы отдыхали.
• Подготовьте заранее список из 5–7 приоритетов, которые нужно проверить после возвращения.
• Лучше сразу поставить встречи с ключевыми вашими emergency contacts, которые будут вас заменять на время отпуска, чтобы они помогли с апдейтом.
Ключевая мысль:
Отпуск — часть работы. Не бонус, а обязательная мера для устойчивости и стратегического мышления. Если вы не умеете «отключаться» — это не признак ответственности, это сигнал о нехватке системности и делегирования, но мы же все с вами не такие 😉
#sleeplessmanagment
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Разные вы. Одна Ultima
Примерно год назад мы с командой задумались о том, что хотим сделать бренд более живым — таким, который действительно соответствует нашим повседневным сценариям в поездках. А с точки зрения бизнеса перед собой мы ставили фокусную задачу — рост частоты поездок в классах Premier и Elite.
Из исследований мы узнали, что существуют ULTIMA-moments — моменты, когда аудитория выбирает повышенные классы не только по праздникам, но и, например, когда хочется позаботиться о ком-то, выразить своё отношение, выдохнуть или просто порадовать себя. Наша амбиция — сделать так, чтобы в каждый из таких моментов первой ассоциацией становилась именно ULTIMA Яндекс Go.
Так родилась идея: ULTIMA Яндекс Go — это сервис, подходящий для любого повода и любого состояния. И для дня «на серьёзном», и для выхода «в нарядном», и даже чтобы ночью после ивента снять каблуки или задремать по пути домой. В рамках кампании мы показали эти разные «состояния тебя» и рассказали, что классы Premier и Elite подходят тебе — любому.
Сейчас бренд меняется, и это — первая кампания с обновлённой айдентикой, тоном общения и новыми героями. Мы сместились в сторону более живых, непосредственных и оригинальных персонажей в реалистичных локациях. Вообще, стали просто менее серьёзными.
С радостью показываю вам наши ироничные макеты. Ловите их и на улицах города :)
Герои, которые всё это сделали:
Команда маркетинга:
Анна Каширина, Ксения Забелина, Катя Пасечник, Женя Аксютин
Креативная команда:
Креативный директор — Лиля Поповская
Креативные продюсеры — Яна Никулина, Влад Румянцев
Копирайтер — Альберт Урчуков
Арт-директоры — Лиза Матвеева, Марина Адырхаева
Команда продакшена:
Фотограф — Элина Шевченко
Стилист — Вика Гок
*Нам так понравилась кампания, что для внутреннего использования мы снялись сами. Не является макетом рекламной кампании.
Примерно год назад мы с командой задумались о том, что хотим сделать бренд более живым — таким, который действительно соответствует нашим повседневным сценариям в поездках. А с точки зрения бизнеса перед собой мы ставили фокусную задачу — рост частоты поездок в классах Premier и Elite.
Из исследований мы узнали, что существуют ULTIMA-moments — моменты, когда аудитория выбирает повышенные классы не только по праздникам, но и, например, когда хочется позаботиться о ком-то, выразить своё отношение, выдохнуть или просто порадовать себя. Наша амбиция — сделать так, чтобы в каждый из таких моментов первой ассоциацией становилась именно ULTIMA Яндекс Go.
Так родилась идея: ULTIMA Яндекс Go — это сервис, подходящий для любого повода и любого состояния. И для дня «на серьёзном», и для выхода «в нарядном», и даже чтобы ночью после ивента снять каблуки или задремать по пути домой. В рамках кампании мы показали эти разные «состояния тебя» и рассказали, что классы Premier и Elite подходят тебе — любому.
Сейчас бренд меняется, и это — первая кампания с обновлённой айдентикой, тоном общения и новыми героями. Мы сместились в сторону более живых, непосредственных и оригинальных персонажей в реалистичных локациях. Вообще, стали просто менее серьёзными.
С радостью показываю вам наши ироничные макеты. Ловите их и на улицах города :)
Герои, которые всё это сделали:
Команда маркетинга:
Анна Каширина, Ксения Забелина, Катя Пасечник, Женя Аксютин
Креативная команда:
Креативный директор — Лиля Поповская
Креативные продюсеры — Яна Никулина, Влад Румянцев
Копирайтер — Альберт Урчуков
Арт-директоры — Лиза Матвеева, Марина Адырхаева
Команда продакшена:
Фотограф — Элина Шевченко
Стилист — Вика Гок
*Нам так понравилась кампания, что для внутреннего использования мы снялись сами. Не является макетом рекламной кампании.
Сделка с Rhode: миллиард долларов за бренд Хейли Бибер
Только ленивый не прокомментировал сделку с брендом Hailey Bieber на $1 млрд — поделюсь, почему экспертам Business of Fashion и всему рынку она кажется важной.
В мае 2025 года e.l.f. Beauty объявила о покупке бренда уходовой косметики Rhode, основанного Хейли Бибер, за сумму, которая может достигнуть $1 млрд. Хотя это и не самая крупная сделка в истории сегмента (например, Estée Lauder приобрела Tom Ford за $2,8 млрд), именно она ознаменовала завершение периода стагнации на рынке слияний и поглощений.
Это приобретение может показаться очередным случаем покупки селебрити-бренда, но на практике оно иллюстрирует, как меняется сам подход к оценке, выбору и интеграции активов. За громким именем стоят выверенные показатели: устойчивая выручка, продуманная дистрибуция, гибкая цепочка поставок и сильное digital-комьюнити.
▫️ Креатор-бренды как стратегический актив
Rhode — не просто бренд под именем известной личности, а пример talent-led бизнеса, где знаменитость активно участвует в управлении, разработке продукта и маркетинге. Такой подход обеспечивает прочную связь с аудиторией и высокую степень лояльности — актив, который сложно воспроизвести средствами традиционного маркетинга.
Хейли Бибер сохраняет креативную и продуктовую роль, что позволяет удерживать позиционирование бренда в быстро меняющемся цифровом ландшафте.
▫️ Расширение портфеля в masstige-сегмент
Сделка отражает стратегию e.l.f. Beauty по выходу за рамки традиционного масс-маркета. Rhode позиционируется в категории masstige — между масс- и премиум-сегментами — и предлагает компании выход в розничные каналы класса Sephora, усиливая присутствие в высокомаржинальной категории ухода за кожей.
Это особенно актуально для привлечения потребителей поколений Z и Alpha, для которых важны ценности, эстетика и узнаваемость бренда, а не просто цена.
▫️ Производственная диверсификация и снижение рисков
Производственные мощности Rhode находятся в Италии и Южной Корее, что критически важно в условиях текущей геополитической напряжённости. Для e.l.f. это означает возможность диверсифицировать цепочку поставок и снизить зависимость от рисковых зон, таких как китайско-американская ось.
Сегодня бренды с гибкой, международной производственной структурой воспринимаются как менее уязвимые и более устойчивые в долгосрочной перспективе.
▫️ Синергия в digital- и инфлюенсер-маркетинге
Rhode демонстрирует силу органического роста: TikTok, Instagram и creator-ecosystem стали основными каналами маркетинга. Это идеально дополняет цифровую экспертизу e.l.f., одной из немногих публичных beauty-компаний с нативным присутствием в инфлюенсер-среде.
Слияние этих компетенций позволяет объединить комьюнити, ускорить продуктовые циклы и повысить эффективность кампаний — без чрезмерной зависимости от традиционных рекламных расходов.
Сделка с Rhode — это кейс, показывающий, как в условиях зрелости и насыщенности рынка красоты смещается логика консолидации. Приоритет теперь отдается не просто экономике масштаба, а синергии ценностей, каналов, комьюнити и продуктовой стратегии.
Только ленивый не прокомментировал сделку с брендом Hailey Bieber на $1 млрд — поделюсь, почему экспертам Business of Fashion и всему рынку она кажется важной.
В мае 2025 года e.l.f. Beauty объявила о покупке бренда уходовой косметики Rhode, основанного Хейли Бибер, за сумму, которая может достигнуть $1 млрд. Хотя это и не самая крупная сделка в истории сегмента (например, Estée Lauder приобрела Tom Ford за $2,8 млрд), именно она ознаменовала завершение периода стагнации на рынке слияний и поглощений.
Это приобретение может показаться очередным случаем покупки селебрити-бренда, но на практике оно иллюстрирует, как меняется сам подход к оценке, выбору и интеграции активов. За громким именем стоят выверенные показатели: устойчивая выручка, продуманная дистрибуция, гибкая цепочка поставок и сильное digital-комьюнити.
▫️ Креатор-бренды как стратегический актив
Rhode — не просто бренд под именем известной личности, а пример talent-led бизнеса, где знаменитость активно участвует в управлении, разработке продукта и маркетинге. Такой подход обеспечивает прочную связь с аудиторией и высокую степень лояльности — актив, который сложно воспроизвести средствами традиционного маркетинга.
Хейли Бибер сохраняет креативную и продуктовую роль, что позволяет удерживать позиционирование бренда в быстро меняющемся цифровом ландшафте.
▫️ Расширение портфеля в masstige-сегмент
Сделка отражает стратегию e.l.f. Beauty по выходу за рамки традиционного масс-маркета. Rhode позиционируется в категории masstige — между масс- и премиум-сегментами — и предлагает компании выход в розничные каналы класса Sephora, усиливая присутствие в высокомаржинальной категории ухода за кожей.
Это особенно актуально для привлечения потребителей поколений Z и Alpha, для которых важны ценности, эстетика и узнаваемость бренда, а не просто цена.
▫️ Производственная диверсификация и снижение рисков
Производственные мощности Rhode находятся в Италии и Южной Корее, что критически важно в условиях текущей геополитической напряжённости. Для e.l.f. это означает возможность диверсифицировать цепочку поставок и снизить зависимость от рисковых зон, таких как китайско-американская ось.
Сегодня бренды с гибкой, международной производственной структурой воспринимаются как менее уязвимые и более устойчивые в долгосрочной перспективе.
▫️ Синергия в digital- и инфлюенсер-маркетинге
Rhode демонстрирует силу органического роста: TikTok, Instagram и creator-ecosystem стали основными каналами маркетинга. Это идеально дополняет цифровую экспертизу e.l.f., одной из немногих публичных beauty-компаний с нативным присутствием в инфлюенсер-среде.
Слияние этих компетенций позволяет объединить комьюнити, ускорить продуктовые циклы и повысить эффективность кампаний — без чрезмерной зависимости от традиционных рекламных расходов.
Сделка с Rhode — это кейс, показывающий, как в условиях зрелости и насыщенности рынка красоты смещается логика консолидации. Приоритет теперь отдается не просто экономике масштаба, а синергии ценностей, каналов, комьюнити и продуктовой стратегии.