Коллеги, всем добрый день. Я хочу анонсировать свой 2-х дневный оффлайн интенсив "Product Operations для CPO и Product Lead", который пройдет 2 и 3 августа в Москве.

За два очень интенсивных дня мы рассмотрим, как можно выстроить эффективную систему операционного менеджмента. Это позволит вам тратить меньше времени на управление менеджерами и освободить его для стратегических задач и "натачивания пилы".

Из особенностей:
- как всегда много инструментов и системной работы;
- никаких трудноприменимых кейсов крупных корпораций;
- индивидуальная работа + групповые разборы;
- группа ограничена 24 человеками;
- лучше брать с собой коллегу - так проще будет внедрить изменения внутри компании;
- вы уносите с собой планы по изменениям орг. структуры и процессов.

https://productframework.ru/intensive_product_ops

P.S. Если у вас есть вопросы по интенсиву или вас что-то смущает, пожалуйста, напишите мне в личку @sergeytikhomirov или комментарием в группу.

P.P.S. Ну и лайк, шер, репост.

Еще один важный анонс. На этой неделе завершит обучение седьмая когорта программы «Chief Product Officer: управление продуктовой стратегией». Поэтому мы с коллегами из Сколково и Яндекса хотим развернуть дискуссию про продуктовый подход, образование, консалтинг и зачем это все бизнесу.

28 июня, очно, в офисе Яндекса соберутся:
🗣Николай Верховский
Академический директор программ: Digital Shift, CPO: управление продуктовой стратегией, Методолог программы Практикум Директор программ по цифровой трансформации Школы управления СКОЛКОВО
🗣Максим Михалев
ex-CPO Modeus и ведущий программы «Chief Product Officer: управление продуктовой стратегией»
🗣 Сергей Тихомиров (это я)
Автор проектного трека и учебника программы «Chief Product Officer: управление продуктовой стратегией», Ex-Head of Product «Яндекс Практикум», eLama

Соберемся и проведем День открытых дверей!

Что будет:
- про мышление
- про образовательные треки и результаты
- про бизнес
- про конфликт философа и предпринимателя ;)

Приглашаем вас и ваших коллег:
Дата и время: 28 июня с 10:00 до 11:30.
Формат: Очный, количество мест ограничено.
Регистрация: по ссылке
Локация: офис компании Яндекс

❗️ВАЖНО: проход осуществляется по спискам, а количество мест ограничено, поэтому, пожалуйста, обязательно зарегистрируйтесь!

Всем привет. Вчера мне исполнилось 36 лет, и я решил, что это отличная дата, чтобы представить вам первую версию Product Architecture Framework. PAF - это фреймворк управления продуктами, над которым я работаю более 8 лет.

Кто знаком с моими трудами, могут удивиться, почему именно первая версия. Да просто потому, что остальные версии были никакими не фреймворками, хоть и носили такое название. В августе 2018 я презентовал первую схему питерскому комьюнити, в которой по нескольким категориям были сгруппированы активности и инструментарий менеджера по продукту (историческая отсылка) и запустил сайт. По факту, эта модель была статической солянкой всякого барахла. За последние полтора года подобных схем на рынке появилось с десяток. Проблематика всех этих классификаций одна - это библиотеки, которые непонятно как нужно читать.

Поэтому спустя пару месяцев была готова модель жизненного цикла продукта, которая "задавала ритм" деятельности продакта. Модель определяет фокус на конкретной активности из всего множества, контрольные точки, риски и последовательность развития продукта (историческая отсылка). "Динамическая" модель была куда полезнее статической, поэтому параллельно с работой над самим фреймворком, хотелось решать задачу его дистрибуции. А чтобы проще донести идею жизненного цикла в конце 2018 года я упаковал все концепции в стратегическую бизнес-игру Game of PAF, которая проводится до сих пор.

С одной стороны, модель жизненного цикла хорошо дополняла исходную классификацию, но с другой - делала солянкость прозрачнее, вскрыла противоречия и неполноту. Плоская структура классификации не подходила для отображения слоев менеджмента и не выдерживала MECE принцип, поэтому "одной красивой картинки" больше не стало. Вроде бы собранная мозаика снова разлетелась на кусочки, которые нужно было пересобрать заново.

В течение следующих нескольких лет я детализировал активности из модели жизненного цикла. Сейчас на сайте они лежат в разделах инструменты, гипотезы и библиотеки. Ключевой проблемой стало формирование связок. Например, все знают, что существуют jobs-to-be-done, customer journey map, empathy map и другие модели. Каждая из них как собственная точка зрения, исследующая собственные черты. Но ведь все эти точки зрения смотрят на один и тот же объект - потребителя. Значит должна существовать какая-то общая системная модель поведения потребителя. И если её нет, значит её можно создать. По подобной логике во фреймворке стали рождаться "связующие" модели вроде модели контекста потребителя или экосистемы продуктов. Они помогли соединить ранее независимо рассматриваемые кусочки управления продуктами. Но самое важное, что они привели к пониманию объектной модели, которая и помогла заново собрать мозаику и все расставила на свои места.

Оказалось, что количество объектов, которые важно учитывать при управлении продуктами, конЕчно и не превышает двух десятков (но и не составляет два или три, как многие любят упрощать). Оказалось, что приоритеты и ограничения роста могут быть вообще не в продукте, поэтому бессмысленно их решать продуктовыми инструментами. Оказалось, что scrum или safe вообще не решают задачу управления продуктами. Оказалось, что логика цикла управления фичами не отличается от логики управления продуктами. Оказалось, что для развития продукта не нужен беклог. Оказалось, что управление продуктами - это не творчество и ремесло, а наука и менеджмент. Оказалось, что Product Architecture Framework на самом деле не столько про управление продуктами, сколько про выстраивание бизнес архитектуры компании с позиции управления продуктами. То есть намного шире, чем я представлял себе ранее.

За эти 8 лет работы над PAF мне, наконец-то, не стыдно назвать его фреймворком, потому что в нем появилось то, что и определяет суть любого фреймворка - это модель мышления. PAF задает структуру через которую можно мыслить о реальности, тем самым либо научившись решать более широкий спектр задач, либо делая это с меньшими рисками и ресурсами, либо с большим качеством.

PAF включает четыре слоя управления: Strategy, Business Unit, Operational Product Management и Hypothesis. Для каждого слоя определены объектная модель, процессы и артефакты и определена их декомпозиция. Для каждого процесса есть инструменты, для каждого артефакта шаблоны. Есть набор сквозных моделей вроде модели бизнес-юнита или value stream, которые объединяют инструменты разных уровней в целостную картинку. Также, для наглядности я вынес несколько ценностей на саму картинку фреймворка:
- Понимание контекста важнее генерации идей. Время на получение одной хорошей гипотезы будет меньше, чем время на тестирование десяти низкокачественных.
- Спринт продукта важнее спринта разработки. Управляйте продуктом, а не разработкой и утилизацией её ресурсов. Приоритизируйте бутылочные горлышки и точки роста продукта, а не элементы беклогов.
- Успешность развития продукта не определяется вашими представлениями об успешности. Оно определяется этапами жизненного цикла рынка и продукта.
- Структура ролей команд определяется объектами управления и бизнес-функциями, а не названием должностей.
- Продукты сокращают ресурсы потребителей на переход из состояния неудовлетворенной потребности в состояние удовлетворенной потребности. Этот путь называется value stream. Value stream определены иерархией потребностей. Границы продукта определяются Value Stream.
- Ценность для бизнеса создается за счет создания ценности для потребителя. Ценность для потребителя создается благодаря созданию ценности для бизнеса. Это одна и та же медаль.
- Видение и стратегия определяют цели текущего момента с учетом обстоятельств среды. Реактивность определяет способ реализации проактивности, но не формирует её.

Конечно же, предстоит еще огромный пласт работы по формализации фреймворка, чтобы по качеству описания он встал в один ряд с BABOK или SAFe. Это дело следующих нескольких лет. А вот, что произойдет в течение пары месяцев - я проведу серию вебинаров, где расскажу про каждую из частей Product Architecture Framework, чем он отличается от других методологий и в чем может быть профит от его использования в вашей компании. Об этом я сообщу отдельно.

Я очень благодарен всем, кто в течение стольких лет влиял прямо или косвенно на эту работу. Ваше доверие, помощь и предложения помочь, обратная связь, вопросы и точка зрения были бесценны и помогали двигаться вперед. Что я делал не так быстро, как хотелось бы, но фреймворк всегда был и остается для меня в первую очередь научной работой. А для получения нового знания требуется рефлексия и время.

Ну и конечно же сам каркас Product Architecture Framework https://miro.com/app/board/uXjVK3QPtrU=/

Сайт тут обновил, чтобы людям было проще добираться до информации и знаний. Смотрите, как красиво.

Всем привет. Завтра и послезавтра будет проходить Product Sense. Внезапно на нем буду и я в секции экспертов, которую организует ЦИАН, где каждый может найти эксперта по своей проблеме и проконсультироваться с ним 20-30 минут. Бесплатно и без смс.

Чтобы это сделать, нужно установить приложение Event.Rocks, найти через поиск Product Sense и авторизоваться в ней. Там будет кнопонька "Встречи с экспертами", где можно найти нужного человека и забронировать слот для встречи, чтобы он, голубчик, не отвертелся. И всё. Он ваш. Клетка захлопнулась.

Или же другой вариант - искать среди примерно 1500 участников по залам :) В любом случае, желаю всем полезных знакомств и новых идей.

Make Value. Make Sense. Not something else.

Вообще, на этот Product Sense мы с разными коллегами подавали аж три доклада, но ни один из них не прошел. Сложно сказать, почему именно. Может быть потому, что контент слишком методологического характера и не совпадает с духом других докладов. Может быть потому, что мы плохо смогли донести ценность для аудитории. Может быть потому, что не смогли выстроить понятный сторителлинг.

Ну а сами доклады на такие темы:

1) С коллегами из Теле2 Казахстана мы хотели рассказать о создании Integrated Product Indicator - комплексного показателя для оценки эффективности работы менеджера продукта, который включает не только достижимость целей, но и само качество работы по разным процессам: заполнение артефактов, прогресс роста показателей продукта, качество процесса разработки и т.д.

2) С коллегами из душевного Контура мы хотели рассказать про карту-конфигуратор навыков менеджера, которая позволяет просто и понятно определить зону ответственности специалиста, его дальнейший трек и грейд. В компании, где существуют продукты разных размеров и этапов жизненного цикла, где одни менеджеры могут отвечать только за продукт, а другие за целую связку бизнес-юнитов. При этом все могут называться "менеджер продукта". А также результаты оценки по этой системе на паре сотен менеджеров.

3) С питерской бандой мы хотели рассказать о специфике управления внутренними продуктами: что есть рынок, как тестировать ценность, как перейти от схемы "заказчик - исполнитель" к полноценной продуктовой работе, как это синхронизировать с инвестиционным циклом бюджетирования, как аргументировать свои решения перед бордом и что делать с продуктом дальше после запуска. Потому что в этом году мы с коллегами адаптировали Product Architecture Framework под специфику управления внутренними продуктами, упаковав в отдельную методологию 3K. На базе которой мы собрали курс, который анонсируем в скором времени.

Поэтому, если вас интересует какие-то перечисленные темы или вы устраиваете свои конференции - приглашайте и пишите. Мы с удовольствием расскажем :)

Всем привет. Не знаю как у вас, но у меня эти месяцы выдались теми еще загруженными. Аудиты, консалтинг, обучение и прочее, связанное с product management. И это прекрасно - там столько всего еще предстоит узнать или создать. Целый мир.

Однако, иногда так устаешь, что единственное, что хочется, это забить на все эти продуктовые истории, открыть Sims и устроиться работать кассиром, у которого самая сложная проблема это выбор цвета обоев для спальни.

Особенно переживания обостряются, когда едешь в Сапсане и есть целых четыре часа времени, чтобы сделать что-то полезное. И ты такой думаешь, надо бы пост написать. И только открываешь блокнотик в поисках темы, как тебя клинит и мозг превращает слова вида product discovery, mvp, масштабирование бизнес-модели, точки дифференциации в кирпич, лапша, лопата, стиральная машинка, енотовый пудинг, киберкрот.

Это значит хорош. Харэ. Иначе дурка. И чтобы туда не попасть, нужно отложить в сторону все эти наши управления продуктами и сделать что-то "для себя". Вот за несколько таких поездок и родился пост ниже про мой любимый heavy metal.

Всем привет. Прошел почти месяц нового года. В этой нашей айтишечке он начался не с кофе, а с массовых сокращений. Или с продолжившихся с прошлого года. Практически все компании продолжают оптимизировать затраты вплоть до отрезания молодых побегов. Условия сократившихся ресурсов (людей, бюджетов, времени и т.д.) влияют напрямую на работу менеджеров: на первый план выходит фокус на краткосрочных целях по прибыли, инвестирование только в инициативы с высокой степенью уверенности в успехе и низковисящие фрукты (если таковые еще остались).

Это время, когда многие компании даже с высокой культурой управления продуктами начинают отказываться от исследований. С одной стороны потому что профит от них будет где-то в будущем, а с другой стороны, потому что не хватает ресурсов. Возникает вопрос - можно ли продолжить проводить Product Discovery, но как-то по-другому? Чтобы и не упустить открывающиеся возможности для бизнеса, но и с меньшими для него затратами ресурсов на сам процесс?

Ответ на этот вопрос мы с Сергеем Колосковым (независимым консультантом, ex-Product Manager Ozon, LitRes, IBS, автором telegram-канала «Fresh Product Manager») попытались дать в новой статье, над которой работали (или лучше сказать не работали) весь прошлый год https://productframework.ru/discovery_triangle

На днях натолкнулся на ежегодный отчет ФРИИ "Результаты исследования продуктовых компетенций в крупных корпорациях 2024" https://www.group-telegram.com/chiefinnovationchannel/1292

Два самых интересных тезиса:
1) На рынке происходит «вымывание» продуктовой экспертизы уровня Senior.
2) Доля Middle экспертизы во всех сегментах растет, начиная с 2022 года, что обусловлено переходом Junior специалистов на следующий профессиональный уровень.

ФРИИ приводит четыре причины потери уровня сеньоров:
1) увеличение требований к позициям менеджеров
2) отсутствие института преемственности и стратегии перехода по грейдам
3) в целом стало меньше возможностей для развития как в smb, так и в корпорациях
4) сеньоры продолжают эмигрировать

Вот об этом и хочется поговорить. Но для этого нужно вернуться на пять лет назад.

Всё началось с хайпа на менеджеров продуктов, который разгонялся из каждого утюга. С одной стороны это делала сама IT индустрия, которая росла как не в себя последние 20 лет. Деньги были дешевыми, технологии доступными, мир был открыт, рынки растущими, продукты успешно развивались.

В районе 2021-2022 к хайпу подтянулись edtech-компании, запустив курсы по управлению продуктами, начав клепание менеджеров. Раньше таким занимались или отдельные эксперты со своими индивидуальными [мини]-курсами, или компании, продвигающие scrum и обучающие на Product Owner. Стоит отметить, что edtech долго не запускали программы менеджеров продуктов, потому что считали этот рынок менее приоритетным, чем разработчиков или QA-инженеров, т.к. ключевая задача edtech, как мы помним, это трудоустройство для свитчеров. В отличие от более "структурированных" профессий, менеджеров продуктов сложно обучать методологически: слишком большой объем знаний требуется передать и слишком сложная система ассесмента результатов.

Я до сих пор считаю, что для обучения хорошего менеджера продукта требуется полноценный бакалавриат с сильной практической составляющей, а не онлайн курс на 9 месяцев. Но, собственно, меня никто и не спрашивает, а сам я принял участие в подготовке разделов по бизнес-моделированию и юнит-экономике для курса «Продакт‑менеджмент для специалистов с опытом» в Яндекс Практикуме https://practicum.yandex.ru/product-manager/.

Менеджеры продуктов, которые получаются на выходе курсов, в силу отсутствия опыта и порой при наличии отвратительных знаний, конечно же, не middle-специалисты. Однако, амбиций и запросов по зарплате больше, чем у senior. Важно, что такая ситуация была плюс-минус нормальной, то есть обоснованной рынком, пока этот рынок существовал. То есть у компаний были дешевые ресурсы, были потребности пусть даже в слабых специалистах, лишь бы с руками (поэтому многие менеджеры продуктов по сути выполняли проектные задачи), и было какое-то представление о будущем. Пока не случилось то-что-нельзя-называть. И коллеги, с которым ты еще вчера пил пиво на Некрасова, оказываются внезапно на Шри-Ланке, в Тбилиси, Барселоне, Белграде, Лондоне, Израиле, Берлине и Гааге.

Это спровоцировало отъезд большого числа senior-специалистов. Кого-то перевезли компании, кто-то тщательно готовился и переехал в течение следующих двух лет. Помимо того, что российский рынок лишился подобных компетенций, это привело к трем важным последствиям.

Во-первых, это нарушение института преемственности. Senior растили своей экспертизой middle и junior позиции, тем самым создавая эволюционное развитие. Отойдя немного в сторону скажу, что большую проблему смены поколений я вижу отнюдь не в нашей отрасли, а в среде бизнес-образования. Потому что начало 2020-ых в России это время, когда оно должно было наконец-то зарождаться. И вот почему. В начале 2000-ых возможности страны и наличие инвестиций позволили запустить бизнесы в разных отраслях. На протяжении двадцати лет они успешно развивались вместе с растущей экономикой, а их руководители получали огромный опыт. К началу 2020-ых эти руководители (которым уже за 50 лет) начали потихоньку отходить от управления компаниями, начав искать себя в других направлениях, одним из которых являлось бы преподавание в вузе. Их уникальные компетенции в бизнесе при должной методологической проработке могли бы сформировать потрясающие программы бизнес-образования, которому как раз не хватает практических кейсов, чьи результаты известны на горизонте 3-5-7 лет. Однако, они тоже рационально решили, что лучше пораньше выйти на пенсию и уехали от греха подальше. Следующее такое поколение будет только лет через 10-15.

Во-вторых, исход синьоров привел к освобождению их места в корпоративной иерархии. Свято место пусто не бывает и кто-то его должен занять. С одной стороны, на их позиции стали выходить middle-менеджеры, становясь senior "в силу обстоятельств", а не своих реальных компетенций или заслуг. Особенно плохо у таких менеджеров было с компетенциями управления - они очень слабые руководители. В свою очередь место middle-менеджеров стали занимать джуны. Произошел сдвиг, который в том числе повлиял на систему грейдов (пусть даже неформальную), ведь границы между грейдами сильно размылись.

В-третьих, джуниоров брать откуда-то нужно. Раньше компании брали специалистов на рынке, но на рынке компании ждала (и продолжает ждать) толпа низкоквалифицированных эдтеховских продактов с раскатанными губками. Срок найма увеличился в полтора раза, зарплаты на фоне этого странного баланса спроса и предложения почему-то тоже. Ситуация стала настолько плохой, что компании перестают увольнять слабых. Часть крупных компаний стали запускать у себя школы продактов, пытаясь закрыть недостаток своими сотрудниками из смежных подразделений, но хотя бы знакомых со спецификой самой компании и отрасли. Кто-то сидит на конкурсах, как Авито. Все спасаются как могут.

Ну а теперь мы переходим к новостям экономики. Но для начала анекдот из реального разговора с коллегой:
- Экономика идет на спад.
- Да какой спад? Что ты говоришь? У компаний денег куры не клюют. Бабла горы, девать некуда. Все отлично.
- Ну хрен знает, хрен знает... А у тебя то самого как дела?
- Да вот, отдел мой закрывают по причине оптимизации костов. Переводят в другое место.
- Directed by Robert Weide.

Вторая половина 2024 года. По причине высокой ставки, снижения субсидий, высоких цен, дорогих ресурсов и невозможности построить долгосрочную стратегию компании перешли на тропу снижения издержек:
1) Урезаются целые департаменты, люди уходят на рынок. Важно, что хороший разработчик будет всегда в приоритете, чем менеджер продукта, потому что может показать результат работы сам по себе. Хотя хороший менеджер стоит десяти хороших разработчиков, которые делают фигню. Но джуниоров не будет жалко. А строгание эдтехами менеджеров в промышленным масштабах привело к тому, что репутация этой профессии серьезно снизилась.
2) Урезаются проекты, потому что это раньше российская экономика росла по принципу "палку воткнешь, а она прорастет", а сейчас объемы потенциальных рынков уменьшились, а бизнес-модели стали менее рентабельны. Запускать инвестиционные проекты стало бессмысленно. Оставшихся менеджеров начинают перекидывать на текущие низкорисковые проекты, в которых очень часто продакты превращаются в проджектов, потому что беклог уже расписан на сто лет вперед и все достаточно понятно.

Это приводит нас к двум важных тезисам. Во-первых, кажется, что такое количество менеджеров джуниор уровня компаниям не нужно (а если и нужно, то это не продакты). Хватит делать новых. Сделайте, пожалуйста, компетентнее старых. Правда, практически никто из них не хочет учиться, потому что считает себя охуенным. Я как-то проводил обучение для одной компании и там менеджер включил распальцовку про то, что он уже миддл уровня, правда с опытом 1,5 года.

Во-вторых, так как на "звездочек" больше полагаться нельзя, то придется учиться работать с менеджерами продуктов методами менеджмента. То есть подходить к их управлению и оценке аналогично тому, как подходят к оценке менеджеров по продажам - через систему операционных метрик. Выполнимость целей, правильность заполнения артефактов, рост дельты ценности продукта, рост импакта в бизнес-модель, проходимость воронки гипотез, простои и т.д.

Но может быть я всё сильно преувеличиваю. Да, стратегию можно выстроить только на фундаменте, который не меняется в течение длительного времени. А у нас меняется все постоянно. Это особенности нашего русского менеджмента - мы отлично умеем адаптироваться (читайте - выживать) к изменчивой среде, но абсолютно не умеем создавать долгосрочные структуры управления.

Но адаптация - это тоже пространство для экспериментов; в условиях ограниченных ресурсов найти новую бизнес-идею. Именно поэтому нужны менеджеры, хорошо понимающие рынок, потребности клиентов, особенности конкурентов, каким образом создать ценностное предложение и успешно его монетизировать. По сути, это как раз навыки Discovery, недостаток которых также упоминается в исследовании ФРИИ.

Но это уже другая история. Всем хорошего дня.

Всем привет. Свершается прекрасное. И это я не про день влюбленных, но тоже про любовь. Любовь к хорошему образованию. Ведь мы в Школе Менеджмента Сколково запустили новый курс "C-level: управление бизнес-портфелем продуктов", в котором я отвечаю за проектный трек и учебник. Курс поможет любому руководителю (CPO, CMO, CEO, Product Lead, Head of Product) выстроить эффективную систему операционного менеджмента, а также проводить необходимые процессные и структурные изменения с наименьшими рисками. https://www.skolkovo.ru/programmes/c-level-upravlenie-biznes-portfelem-produktov/

Идея такой программы зрела уже пару лет. С одной стороны, курс является развитием текущей программы "CPO: управление продуктовой стратегией" и даёт инструменты для успешной имплементации созданной стратегии. С другой стороны, задача эффективного управления портфелем продуктов существует всегда, как business as usual. А с проблемами в менеджменте встречаются любая c-level позиция. Поэтому новая программа ориентирована на более широкую аудиторию - всех управленцев.

Программа в некоторой степени уникальна и включает в себя инструменты на базе моей теории объектов управления, о которой я часто пишу здесь. И которая позволяет работать в первую очередь со смыслами, нежели с формой. А смыслы - как раз очень сильная сторона Школы Менеджмента Сколково, потому что позволяет перепрошить ваш процессор, чтобы он мог решать более широкий круг задач за меньшее количество когнитивных и временных ресурсов. В общем, получилась очень крутая синергия.

Как и полагается любому продукту, курс "C-level: управление бизнес-портфелем продуктов" тоже прошел процесс Discovery, поэтому программа учитывает все потребности менеджеров, которые возникают внутри операционки продуктов и команд.

В первой половине года я провел интервью с несколькими десятками руководителями. Каждое из них было от двух до пяти часов и делилось на несколько созвонов - нее считая аудитов, это самое длинное мое исследование. Огромная благодарность всем, кто принял в этом участие. Так были подтверждены ключевые гипотезы потребностей.

Затем мы провели двухдневный интенсив Product Operations в Москве, чтобы подтвердить гипотезу спроса и ключевые аспекты проектного трека. Заявок оказалось аж на два интенсива, поэтому пришлось быстро свернуть сбор. Сам интенсив удался и был оценён в 9,41 балла с NPS 80%.

Сам курс стартует 15 апреля. А перед стартом программы мы с коллегами проведём серию вебинаров-дискуссий о некоторых управленческих дилеммах, с которыми приходится сталкиваться руководителям. Первый вебинар будет уже 26 февраля в 18:00 по МСК.

Обязательно приходите! На вебинар и на программу. Всем любви.

Приглашаем вас присоединиться к прямой трансляции Москва - Санкт-Петербург

Тема: Эффективная операционная работа VS эффективная стратегия.
Презентации программы C-level: Управление бизнес-портфелем продуктов

Дата: 26 февраля 2025 года
Время: 18:00 МСК
Формат прямая трансляция
Регистрация https://clck.ru/3GN8qX

Эксперты:
- Сергей Тихомиров
Автор проектного трека «Chief Product Officer: управление продуктовой стратегией», Ex-Head of Product «Яндекс Практикум», eLama

- Николай Верховский
Академический директор программ Digital Shift, «CPO: управление продуктовой стратегией», методолог программы «Практикум», директор программ по цифровой трансформации Школы управления СКОЛКОВО