group-telegram.com/psycomp/520
Last Update:
Рефлексивные заметки о внедрении изменений через призму Procsi ADKAR
#инструменты #кейс #группы #супервизия #Procsi #ADKAR
Что будет с агентом изменений из кейса выше ближайшее время? Очевидно, что с высокой вероятностью, он покинет компанию, поскольку изменения, для которых его нанимали - не случились.
❓ Какую работу над ошибками стоит провести, чтобы уменьшить число подобных кейсов?
Обратимся за помощью к классике - модели внедрения изменений Procsi ADKAR.
Procsi - методология управления изменениями, разработанная еще в 1994, но имеющая актуальность в современном мире.
Важнейшими факторами успеха любого изменения в исследованиях Prosci являются: Спонсорство (29%) + Структурный подход (15%) + Коммуникация (50%)
Мы видим в кейсе, что спонсоры изменений и руководители избегают влезать в эти самые изменения.
Структурный подход заключается в внедрении практик и обучении.
Коммуникация, кажется, что есть, правда "изменения нужны, но они должны быть сбалансированы" (шаг вперед - два назад).
Одна из составляющих методологии Prosci — модель ADKAR. Она описывает пять элементов или этапов, которые каждый сотрудник должен пройти, чтобы изменение было успешным: понимание, желание, знание, способность и закрепление.
Все эти шаги должны быть пройдены поэтапно, без перескоков ступенек. И возникает следующий вопрос:
❓Есть ли понимание у сотрудников зачем эти изменения и желание их внедрять?
С понимаем необходимости изменений в кейсе - засада. Непонятно, либо это запрос от организации и тотальное увлечение Аджайлом, либо местечковый запрос.
Есть ли желание у сотрудников и лидеров меняться? Кажется, что нет.
Что делает агент изменений - он рассказывает командам, что они не эффективны и пытается их научить. И это одна из самых распространенных ошибок агентов изменений - обучать не обратив внимание на первые два шага.
Отдельно конечно вызывает удивление противопоставления себя любимого и их - таких не результативных. Конечно, у команд возникает дополнительный повод для сопротивления.
Вывод по кейсу - участники изменений в большинстве своем не подготовлены морально к изменениям и не понимают, зачем им меняться, но их уже учат быть другими.
❓Каковы ожидания участников о том, кто им будет рассказывать об изменениях и инструментах?
Еще один хороший вопрос.
Согласно исследованиям видение об изменениях сотрудники хотят слышать от топ-руководителей. А инструкции - от линейных.
Кто в кейсе делает и первое и второе?
Это аджайл коуч, который считает, что ему это делегировали. Но вот команда - так не думает. Повторение кейса про три мандата - во всей красе.
Задача спонсора — активное и видимое участие. Нужно, чтобы человек не только говорил, что что-то меняется, но и помогал изменениям.
Что мы видим в кейсе - эти люди (владелец продукта и ИТлидер) максимально дистанцированы от изменений.
В заключение
В кейсе мы видим, что агент изменения - аджайл коуч. Но любой руководитель может оказаться таким агентом, поскольку мы постоянно меняем что-то в процессе подстраиваясь к нашему изменчивому миру.
Нужно понимать, что начиная изменения нужно сделать это максимально прозрачным, и не забывать - люди должны понимать почему вот-это-вот-все происходит и иметь мотивацию участвовать в изменениях. Хотя бы часть команды.
Есть неплохая статья на тему Prosci ADKAR от ребят из Т-Банка
Также видео их выступления на Agile Days 2023
Советую почитать и посмотреть если вы по локоть в изменениях или собираетесь их внедрять.
BY Бессознательное в организации
Share with your friend now:
group-telegram.com/psycomp/520