Марина без фильтров

Слушаю разговор Асана Курмангужина, ex-CEO Сбермаркет, и Алексея Менна, партнера инвестфонда Begin Capital.

Алексей рассказывает, как они в фонде принимают решения об инвестиции в стартап, и если совсем упростить, то смотрят 3 вещи:

1. Хорошая бизнес-модель
2. Масштаб личности фаундера
3. Умение фаундера нанимать

Как раз недавно думала про пункт 3 и как качественно умение нанимать отличает менеджеров. У меня есть свои наблюдения на этот счет, хочу сначала поделиться, какие ошибки при найме я наблюдала:

1. Делать компромиссные наймы. Когда есть сомнения о найме, они возникают не просто так. Важно отслеживать, делаешь ли ты этот найм, потому что действительно веришь в силу и талант кандидата, или горят дедлайны и нужно уже скорее и хоть кого-то. В результате нанимающий может оказаться в ситуации, когда он уговаривает себя, что все будет хорошо, мотивация слабая, но надо просто начать, нужного опыта нет, но он научится, и тд. Заинтересованность закрыть быстро затмевает фокус на закрыть качественно.
Как быть: временно делегировать задачи провайдерам или другим командам, пересмотреть приоритеты - выигрывать время, чтобы найти подходящего кандидата. Либо честно признаться себе, что сейчас делаю компромиссный вариант, это осознанное решение, и продумать план на будущее.

2. Игнорировать cultural fit. Сильный перфоманс при токсичном поведении принесет больше вреда, чем пользы. Каким бы крутым ни был кандидат, если он отравляет атмосферу, это убьет вайб, доверие и будет сигналом для команды, что здесь можно быть сволочью / хроническим нытиком / стервой / абьюзером.
Как быть: не нанимать тех, кто не прошел vibe-check. Обязательно включать в этапы интервью вопросы о ценностях, примерах поведения в команде, собирать рекомендации, посмотреть соц сети.

3. Чисто мое наблюдение: когда кажется, что кандидат too good to be true - будет обратный эффект ) я не знаю, как это работает. Как будто есть люди, которые слишком хорошо себя продают, и слишком хорошо выдают ожидаемое за действительное. Демонстрируемое поведение на интервью в итоге может сильно отличаться от реального.
Как быть: не знаю. В моем опыте с такими ситуациями было и несколько этапов интервью, и кейс на дом, и рекомендации - все было замечательно, но не сработало совсем: все равно сотрудник незаперфомил и не вписался в команду. Как будто надо обжечься и потом доверять чуйке.


У меня в опыте как HRD и как руководителя были все эти ошибки. Если тема интересная и откликнется, могу продолжить дальше на тему сильного нанимающего, какие там скилы и как их развить.

Apple Podcasts

Признаки топ-предпринимателя, пиратство и игра в «Кузю» | Партнер фонда Begin Capital Алексей Менн

Podcast Episode · Asan Talks · 19/05/2023 · 1h 26m

www.group-telegram.com/us/kGhFBp6H.com/13

629 viewsMarina Morosanova, Jun 1, 2023 at 12:27

Слушаю разговор Асана Курмангужина, ex-CEO Сбермаркет, и Алексея Менна, партнера инвестфонда Begin Capital.

Алексей рассказывает, как они в фонде принимают решения об инвестиции в стартап, и если совсем упростить, то смотрят 3 вещи:

1. Хорошая бизнес-модель
2. Масштаб личности фаундера
3. Умение фаундера нанимать

Как раз недавно думала про пункт 3 и как качественно умение нанимать отличает менеджеров. У меня есть свои наблюдения на этот счет, хочу сначала поделиться, какие ошибки при найме я наблюдала:

1. Делать компромиссные наймы. Когда есть сомнения о найме, они возникают не просто так. Важно отслеживать, делаешь ли ты этот найм, потому что действительно веришь в силу и талант кандидата, или горят дедлайны и нужно уже скорее и хоть кого-то. В результате нанимающий может оказаться в ситуации, когда он уговаривает себя, что все будет хорошо, мотивация слабая, но надо просто начать, нужного опыта нет, но он научится, и тд. Заинтересованность закрыть быстро затмевает фокус на закрыть качественно.
Как быть: временно делегировать задачи провайдерам или другим командам, пересмотреть приоритеты - выигрывать время, чтобы найти подходящего кандидата. Либо честно признаться себе, что сейчас делаю компромиссный вариант, это осознанное решение, и продумать план на будущее.

2. Игнорировать cultural fit. Сильный перфоманс при токсичном поведении принесет больше вреда, чем пользы. Каким бы крутым ни был кандидат, если он отравляет атмосферу, это убьет вайб, доверие и будет сигналом для команды, что здесь можно быть сволочью / хроническим нытиком / стервой / абьюзером.
Как быть: не нанимать тех, кто не прошел vibe-check. Обязательно включать в этапы интервью вопросы о ценностях, примерах поведения в команде, собирать рекомендации, посмотреть соц сети.

3. Чисто мое наблюдение: когда кажется, что кандидат too good to be true - будет обратный эффект ) я не знаю, как это работает. Как будто есть люди, которые слишком хорошо себя продают, и слишком хорошо выдают ожидаемое за действительное. Демонстрируемое поведение на интервью в итоге может сильно отличаться от реального.
Как быть: не знаю. В моем опыте с такими ситуациями было и несколько этапов интервью, и кейс на дом, и рекомендации - все было замечательно, но не сработало совсем: все равно сотрудник незаперфомил и не вписался в команду. Как будто надо обжечься и потом доверять чуйке.


У меня в опыте как HRD и как руководителя были все эти ошибки. Если тема интересная и откликнется, могу продолжить дальше на тему сильного нанимающего, какие там скилы и как их развить.

BY Марина без фильтров