Кейс: как я примирил двух собственников мебельного магазина

Срок: 4 месяца.
Сложность: высокая.
Темп: вдумчивый.
Стоимость: шестизначная, в рублях.

Дано. Интернет-магазин мебели. Два партнёра. Бизнес работает, но каждый уверен, что именно он тянет всё, а второй — мало старается.

Знакомо?

С такой задачей ко мне пришел один из собственников. Второй не возражал против консультанта со стороны.

Один — стратег. Отвечает за маркетинг, продвижение, идеи, развитие. Второй — этакий производственник. Человек дела: логистика, закупки, склад, поставщики.

Казалось бы, отличное распределение ролей. Но у каждого своё видение того, как всё должно работать. И оба уверены, что именно их вклад критически важен, а второй просто сидит на готовеньком.

Назначил встречу.

Когда я зашел в переговорку, я кожей ощутил напряжение между ними. Два собственника — Михаил и Андрей — о чем-то спорили.

В их бизнесе уже давно шла война, но они этого в упор не видели. Каждый считал себя незаменимым, а второго — нахлебником. Выручка была в норме, но из-за конфликта двух эго коллектив разделился на два лагеря, а все решения принимались со скрипом.

Я начал с простого: дал им выговориться. Это была не беседа, а выброс эмоций. Этакий сеанс бизнес-психотерапии.

— Я вкладываю душу и деньги, а он только и делает, что раздает указания, — жаловался Михаил.

— Если бы не мои связи и выстроенная мною работа, мы бы давно закрылись, — парировал Андрей.

Киваю, записываю, прошу продолжать.
Спустя час эмоциональный шторм выдохся.

— А вы вообще понимаете, кто за что ДЕЙСТВИТЕЛЬНО отвечает, а не номинально? — утоняю у них.

Каждый понимал по своему. Формально зоны ответственности были оговорены (и даже прописаны в Уставе), но по факту оба лезли во всё. Михаил ругался с поставщиками по срокам, хотя это задача закупщиков, которые находятся в епархии Андрея. А Андрей зачастую контролировал работу сайта и рекламы, хотя в этом понимал явно меньше Михаила.

И таких нарушений границ — десятки.

Мы стали разбирать их реальные функции.

День за днем я садился с каждым по отдельности и выяснял, что же он делает в компании. Моя задача была перейти от эмоций к фактам, чтобы потом превратить это в процессы.

Михаил рассказывал о продвижении, отделе продаж и финансах, а ещё о постоянных попытках "разрулить" косяки Андрея.

Андрей описывал себя как человека, который "всё тут обеспечивает" и "все тут наладил".

Картина начала проясняться.

Параллельно осуществил экспресс аудит бизнес-процессов.

На общей сессии я положил перед ними результаты.

— Вы оба делаете всё. И при этом не делаете главное. Михаил, вы отвечаете за деньги, но у вас бардак в учёте. Нет сквозной аналитики, цифры не сходятся, отдел продаж заваливает сделки, это объективный факт, — демонстрирую отчеты из CRM.

— Андрей, вы занимаетесь обеспечением, но поставщики задерживают мебель из-за чего доставки до клиентов срываются, участился брак, отказы и возвраты, клиенты недовольны, рекламаций с каждым месяцем больше, — демонстрирую динамику из CRM.

— Я советую вам начать работать, а не мериться важностью, иначе через год обсуждать будет нечего, — завершил я. И предложил пересобрать процессы.

Мы прописали новую структуру: Михаил — маркетинг, продажи и финансы, Андрей — закупки, хранение и логистика. Установили зоны недопустимого вмешательства и механизмы взаимодействия.

А чтобы не было иллюзий — я завел KPI для обоих.

Самое сложное началось потом. Надо было научить их договариваться. Собственники не доверяли друг другу, не считались с мнением. Мы поднимали старые обиды, работали через факты, а не эмоции.

Знаете, что помогло? Я предложил публично отчитываться перед сотрудниками по KPI обоих собственников, без уточнения, кто за какие цифры отвечает. Это положило начало их командной работе.

Я переключил их энергию с друг друга на общий результат.

Прошло три месяца. Конфликты не исчезли полностью, но вектор задан. А главное — сотрудники перестали быть заложниками разборок.

#горностаевпомог@gornostaevpro

Функции — это мусор. Процессы — это деньги.

Не устану повторять: то, что 99% предпринимателей называют процессами, — это не процессы, а функции, которые не несут никакой ценности для потребителя, а создают бесполезную нагрузку.

Но управленцы уверены, что внедряют "процессный подход"!

Рисуют схемы и диаграммы, пишут регламенты и инструкции, разрабатывают чек-листы, заставляют сотрудников ставить галочки в CRM. В компании рождаются операции, которые не нужны никому, кроме тех, кто их придумал.

Что в итоге? Клиенты страдают, сотрудники "работают", эффективность низкая, зато "процессы" внедрены, можно сидеть и ждать чуда. А его не происходит, все течет как и прежде, просто по новым инструкциям.

Нет квантового скачка.

Из чего управленец делает вывод: "Ерунда этот ваш процессный подход, никакой разницы с тем, что мы делали раньше. Надо просто брать и работать, а не строить какие-то там процессы. Жили же как-то раньше!".

В целом, согласен, если бы не рыночная экономика и конкуренция, в которых у потребителя есть право выбора. И деньги в этой экономике лежат в кармане потребителя. И перекладывает эти деньги из своего кармана в ваш именно потребитель, да еще и под защитой ЗоЗПП (т.е. почти в любой момент может переложить их обратно и даже "навариться").

Как отличить процесс от функции?

На самом деле — очень просто. И одновременно сложно для управленцев, потому что их восприятие мира и потребителей деформировано и искажено. Управленец ведь не специально создает функции, чтобы навредить своему бизнесу. Он искренне считает, что делает все правильно и на благо покупателей.

Так вот, нет. Со стороны виднее, чем изнутри.

Процесс — это путь создания ценности для клиента. Это набор действий, которые делают клиента счастливым, а бизнес прибыльным. Именно в такой последовательности. Клиент хочет продукт, компания дает продукт. Быстро, четко, без проблем.

Функция — это геморрой, который придумали управленцы для самих себя. Клиенту от этого ни горячо, ни холодно. Скорее даже холодно, потому что функции зачастую мешают ему получить то, за что он готов заплатить деньги.

Классика бесполезных функций
– "Заполните анкету." Это не этап процесса. Это функция. В нормальном процессе анкету заполняет менеджер за клиента, а не клиент за себя.

– "Оставьте заявку, мы вам перезвоним." Это не процесс. Это функция. В процессе клиенту не звонят, а сразу решают его проблему.

– "Заполните заявление на возврат." Это не процесс. Это функция. В процессе возврат оформляется автоматически за пару кликов.



Всё, за что клиент не заплатил бы с улыбкой, — не процесс, а функция.

Думаете у вас нет функций? Покажите мне ваш бизнес и я докажу обратное.


Что плохого в функциях?

Функции нет дела до удовлетворения потребителя. Ее писали "начальники из кабинета сверху", а работают с ней безвольные "ребята снизу".

Задача функции — быть исполненной. Сотрудники выполняют функции, чтобы не быть "отруганными" начальством, даже если функция чинит вред потребителю.

Именно отсюда пошло выражение "он — функционер".

Функции — продукт слепоты, постулатов и эго ее автора. Функция по определению не может быть эффективной. Никогда. Вообще. Потому что функция — директивна.

Процесс, наоборот, конкурентен и направлен на клиента. Процесс управляется не "сверху", а "изнутри". Процесс не директивен, а адаптивен под конкретную ситуацию. Цель процесса — достичь результата в каждом конкретном случае, даже если потребуется отойти от алгоритма/инструкции/регламента и заработать на этом. Мерило процесса — удовлетворение клиента и LTV.

В сильных компаниях клиенты хотят платить.
В слабых — вынуждены страдать.

Приходите на мой тренинг-интенсив по эволюции управления из функций в процессы.

За 7 дней я поделюсь с вами знаниями, которые вы собирали бы по кускам долгие месяцы.

Читайте описание и записывайтесь, пока есть места.

💬 Бизнес — это общение. Общение — это жизнь.

#разговорподушам@gornostaevpro

Когда-то давно я считал, что жизнь — это про достижения. Про цели на месяц, год, пятилетку, про подведение итогов перед новогодней ночью, про цифры в отчётах и на банковских счетах. Про "я сделал", "я достиг", "у меня есть".

Но чем дальше, тем больше понимаю: жизнь — это общение.

Мы все живём в постоянном обмене энергией.

Каждая встреча, каждый разговор, даже короткий взгляд в транспорте — это микротранзакция.

С кем-то общение заряжает на подвиги.
С кем-то — опустошает насухо.
С кем-то хочется продолжать разговор бесконечно, не взирая на время суток и тему беседы.
А с кем-то — хочется прятаться за выключенным микрофоном и камерой в Zoom, лишь бы не слышать этот неприятный голос.

И ведь дело не в словах.

Иногда ты просто видишь человека, чувствуешь его энергетику, и становится либо тепло, либо холодно.

💡 Жизнь слишком коротка, чтобы тратить её на "не тех" людей.

"Не тех" — кто выжимает силы и оставляет пустоту.
"Не тех" — кто общается с тобой только из выгоды.
"Не тех" — кто не даёт, а только берёт.

❗ Когда-то я понял, что бизнес — это тоже общение.

С клиентами.
С партнёрами.
С командой.

Бизнес — это идеальный инструмент, чтобы выбирать, с кем ты хочешь общаться.

В обычной жизни не всегда можно сказать человеку "нет", если не хочешь остаться совсем один или без поддержки в нужное время.

А вот в бизнесе — можно. Более того, нужно.

Можно и нужно выбирать клиентов.
Можно и нужно выбирать сотрудников.
Можно и нужно выстраивать своё окружение так, чтобы оно заряжало, а не высасывало энергию.

Если от общения с человеком бизнес не растёт, а настроение падает — зачем продолжать этот диалог?
Мир слишком велик, чтобы работать с мудаками.

💥 Бизнес — это обмен энергиями.
Ты вкладываешь свою энергию — и ждёшь отдачу.
И деньги — это лишь внешнее проявление этой энергии.
Если в компании светлая атмосфера — деньги текут на счет водопадом.
Если в отношениях с клиентами партнёрство и уважение — контракты растут, как на дрожжах.
Если твоя команда заряжена на результат — задачи закрываются, словно сами собой.

Но стоит только пустить в эту экосистему "не тех" людей — всё сразу меняется.

Появляются лишние созвоны, где обсуждают воздух.
Появляется странная текучка кадров.
Клиенты начинают предъявлять претензии, на которые раньше и не намекали.

Бизнес — это не про товары и услуги.
Это про общение. Про умение слышать и говорить.
Про энергию, которая либо создаёт, либо разрушает.

Я не работаю с теми, кто меня бесит.
Я не держу в команде людей, которые сжирают атмосферу.
Я не заключаю контракты с клиентами, которые хоть раз попытались мной манипулировать.

💬 Каждый мой день — это диалог с "теми" людьми.
И этот диалог, в конце концов, всегда сводится к цифрам.
Но это не сухие цифры. В них есть душа.
Это результат правильного общения.
С теми, кто даёт энергию.
С теми, кто готов вкладываться.
С теми, кто понимает, что бизнес — это не только деньги, но и чувства.

Бизнес — прекрасная возможность не общаться с "не теми" людьми вовсе.

Жизнь слишком коротка, чтобы тратить её на тех, с кем не хочется даже здороваться.

Но это становится возможным только при условии сильных процессов, сильной команды и сильного продукта.

Как получить первые два элемента я расскажу на семидневном тренинге-интенсиве, присоединяйтесь.

Бизнес-симулятор №33
о скидках, которые разрушают бизнес

По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить её, поставив себя на место участников событий. Своё мнение я презентую в воскресенье.

Интернет-магазин "Lingerie Luxe" (название вымышленное) — мультибрендовый бутик женского белья среднего+ и премиум-сегмента. Продают через собственный сайт, а с середины 2024 года вышли на маркетплейсы.

Стратегия бренда — лучший сервис и внимательный подбор коллекций. Основной акцент — на редкие бренды и эксклюзивные модели, которые сложно найти где-то ещё.

Клиенты — женщины, ценящие красоту и качество, готовые платить за идеальную посадку и особенное отношение.

Проблема появилась незаметно.

На маркетплейсах начали проседать продажи. В то же время у сайта — всё отлично: постоянные клиенты, высокие средние чеки, хорошая маржинальность.

А на маркетплейсах — гонка на выживание: клиенты там выбирают по цене, а не по бренду. В попытках хоть как-то удержать объём продаж на маркетплейсах, команда начала постоянно крутить там скидки.

Через пару месяцев стало ясно: это ловушка.

— Средний чек на маркетплейсе упал на 30%. Клиенты покупают только со скидкой.

— Маржинальность — почти ноль. Приходится конкурировать по цене, а премиум-товары по скидке — это самоубийство.

— Клиенты начали ждать распродаж и на сайте. Видя низкие цены на маркетплейсе, они либо ждут акции, либо спрашивают: "А почему тут дороже?"

— Премиальный имидж под угрозой. Эксклюзивный онлайн-бутик превращается в очередной дисконт-центр.

И вот собрание.

Анастасия, коммерческий директор:
— Маркетплейсы — зло. Мы туда не вписываемся. Надо уходить, пока не потеряли лояльную аудиторию.

Ирина, директор по маркетингу:
— Не согласна. Это большой канал продаж. Надо просто чётко разделить стратегии: премиум-позиции продавать только на сайте, а базовые модели и прошлые коллекции — можно на маркетплейсах.

Максим, финансовый директор:
— Давайте честно — маркетплейсы пока что делают нам кассу. Если уйдём, потеряем выручку, а она нам нужна для роста.

Ольга, владелица:
— Давайте позовем бизнес-консультанта со стороны и послушаем его точку зрению.

Вы — приглашенный бизнес-консультант.
Что вы предложите Ольге и её директорам?

1️⃣ Закрыть продажи на маркетплейсах и сосредоточиться на сайте и премиальном сервисе. Да, упадет выручка, но сохранится маржинальность и бренд, что позволит расти в своей нише.

2️⃣ Оставить маркетплейсы, но продавать там только базовые модели и старые коллекции, чтобы не обесценивать новинки и премиум-сегмент и не терять выручку.

3️⃣ Повысить цены на маркетплейсах до уровня сайта — пусть покупают меньше, но с нормальной маржой. Не готовы платить — это не наши клиенты.

4️⃣ Создать отдельный бренд под маркетплейсы, более массовый и доступный, а премиальный сегмент оставить на сайте. Развести аудитории.

5️⃣ Продолжать работать как есть, компенсируя низкую маржинальность оборотом, и строить стратегию на объёме продаж.

Моё мнение — в воскресенье.

Другие бизнес-симуляторы по хештегу #бизнессимулятор@gornostaevpro

Разбор бизнес-симулятора №33
о скидках, которые разрушают бизнес

По воскресениям я публикую свое мнение о бизнес-проблеме, описанной в пятницу. 

Давайте начнём с главного.

Во-первых, магазин делает ставку на редкие бренды и эксклюзив. Это не масс-маркет и не ширпотреб, это история про уникальность и качество. Клиенты — женщины, готовые платить за премиум. Они покупают не просто бельё — они покупают эмоции, статус, сервис, ощущение собственной ценности. И когда бизнес начинает смешивать их с вечными охотниками за скидками — эта атмосфера размывается.

Во-вторых, давайте подумаем, откуда вообще пошло это решение. Ольга слушала директоров, которые что-то "настоятельно рекомендовали". Именно кто-то из них и рекомендовал ранее начать эту ценовую гонку. А чем рискуют эти директора? Ничем. Случись что — они найдут себе новую работу, а вот все убытки и репутационные потери останутся на Ольге. Это её бизнес, её деньги, её нервы. Слушать советников — хорошо и полезно, но только в том случае, если эти советники не были причиной проблем.

Поэтому решение Ольги пригласить независимого консультанта — самое правильное. В таких ситуациях доверять директорам изнутри — нельзя. Они уже облажались. К тому же их реальные интересы могут не совпадать с интересами собственника, об этом тоже надо помнить.

Теперь по существу.

Я бы выбрал вариант: оставить маркетплейсы, но продавать там только базовые модели и старые коллекции.

Это позволит бизнесу сохранить трафик и оборот, но не размывать премиальное позиционирование.

На маркетплейсах — база, стандартные размеры, простые цвета, прошлые сезоны.

На сайте — новинки, лимитированные коллекции, редкие модели.

Это создаёт чёткую разницу между каналами. Клиент сразу понимает: маркетплейс — для быстрых покупок, сайт — для эксклюзива и сервиса. И при этом ни у кого не возникает ощущения, что ты навариваешься на ценах, потому что ценовая политика остаётся прозрачной.

Уйти с маркетплейсов полностью — путь слабаков. Бизнес потеряет трафик, уступит долю рынка конкурентам и обрубит один из каналов продаж. Проблему это не решает — клиенты, которые все-таки хотят купить представленные в магазине бренды дешевле, найдут их у других (вы же помните, что это мультибрендовый бутик, а не СТМ?) Вопрос не в площадке, а в стратегии работы с ней.

Оставить всё как есть — медленная смерть. Скидки убивают премиум. Клиенты привыкают покупать только на акциях. Те, кто готовы платить за качество, начинают чувствовать себя обманутыми, видя те же вещи по разным ценам. В итоге — размывание бренда и потеря маржи.

Поднять цены на маркетплейсах — подорвать доверие. Клиенты не идиоты. Они видят разницу в ценах и начинают думать, что их пытаются развести. В премиуме важна честность и прозрачность. Любая попытка играть на разнице цен — репутационный риск. К тому же это не решит проблему демпинга другими селлерами. Поднять цены до уровня магазина будет означать отдать эту часть трафика конкурентам.

Создать отдельный бренд для маркетплейсов — на словах звучит красиво. На деле — двойные затраты, распыление ресурсов и времени. Пока бизнес будет выводить новый бренд, конкуренты укрепят свои позиции. В премиуме важна концентрация, а этот вариант её убивает.

Так что для меня выбор очевиден.

Маркетплейсы — это прекрасный торговый инструмент. В fashion-сегменте с ним нужно уметь работать и выстраивать правильную стратегию представленности.

Если бизнес не умеет управлять восприятием бренда, это сделает рынок.

#бизнесразбор@gornostaevpro

📊 Управленческий учёт с потолка

Цель управленческого учёта — давать данные для управления бизнесом.

Звучит логично, правда? Но как только я погружаюсь в очередной проект, у меня складывается впечатление, что простота этого тезиса до бизнеса не доходит.

👀 С чего обычно всё начинается:
Отправляют мне файлик в Excel. В названии что-то типа «Отчёт_итоговый_окончательный_финал(3)_правка.xlsx».

Открываю, а там:
Пропущенные строки.
Ручные правки цветом.
Кривые формулы.
Пустые ячейки, заполненные «примерно так».

А как данные собирались?
Вручную и с задержками, конечно.
Часть данных выгружена из CRM, часть из 1С:Бухгалтерии, часть — со слов и из блокнотов.

Автоматизация?
Авто-что?

Про валидацию данных никто даже не слышал.
Данные пришли — ну и ладно.
Что-то не сходится — ну и пусть.

❌ А потом это всё ложится в основу управленческих решений!

На таких данных распределяют бюджеты.
Принимают решения о найме.
Планируют маркетинг.

И когда продажи внезапно идут ко дну, собственники ругают маркетинг, продажи, подрядчиков, но не себя за то, что так и не удосужились построить внятную автоматизированную систему сбора объективных чистых данных!

Как должно быть?
✅ Данные собраны корректно.
✅ Собраны в полном объёме.
✅ Сведены в правильный формат.
✅ Агрегированы без коллизий.
✅ Правильно интерпретированы.

💥 Но знаете что на самом деле?
В 100% случаев, когда я прихожу разбираться с бизнесом, данные берутся с потолка. В 100%!
И потом управленцы удивляются, почему их управленческие решения не работают.

🏴‍☠️ И это не просто проблема бизнеса. Это проблема общегосударственного масштаба!
Сначала в компании данные собирают кое-как.
Потом эти компании платят зарплаты, комиссионные, налоги, распределяют бюджеты, считая их так же криво.
Потом такие же данные попадают в госстатистику.
Потом на основе этих данных принимаются государственные решения.
И мы живём в мире, где "примерно так" управляет миллиардами.

📉 Почему так?
Потому что в большинстве бизнесов нет процессов.
Вместо них — функции и немотивированные сотрудники, которым совершенно плевать на чистоту заполняемых ими данных.
Они дублируют одного и того же клиента в CRM по несколько раз, некорректно заполняют параметры, не настраивают маркетинговую разметку.
Нет стратегии сбора и агрегации данных.
Нет валидации на каждом этапе.
Никто не проверяет, что и как попадает в итоговые отчеты.

Всем плевать!

И вот итог: управленческий учёт превращается в шоу "Битва экстрасенсов", где вместо данных — рандомные цифры, а вместо аналитики — гадание на кофейной гуще.


Если вы не можете организовать сбор данных — забудьте о стабильности.
Если ваши данные собираются в формате "как получится" — закройте бизнес и не мучайте себя и людей.

А если вам надоело жить в хаосе, приходите ко мне.
Я научу вас получать настоящие, правильные данные.
И на их основе — строить бизнес, который растёт и зарабатывает.

Или приходите на тренинг-интенсив по процессам и вы сможете сами построить процессы и на их базе — полноценный управленческий учет, в котором вы будете видеть реальные факты, а не фантазии ваших сотрудников, за которыми даже никто не проверяет.

Выключайте скепсис и записывайтесь, мест осталось не так-то много. Или продолжайте жить в бардаке, как вам угодно.

#бизнесправила@gornostaevpro

Кейс: как я оживил мертвый отдел продаж

Срок: 4 месяца.
Сложность: низкая.
Темп: нерасторопный.
Формат: бизнес-трекинг.
Стоимость: шестизначная, в рублях.

Однажды мне довелось консультировать региональный онлайн-магазин, занимающийся продажей уходовой косметики. Владелицы были уверены, что у них проблема в отделе продаж. "Продавцы слабые", "мало инициативы", "результаты никуда не годятся" — стандартный набор жалоб. Попросили провести аудит и "навести порядок".

Начал с базы: разговоры.

Побеседовал с каждым менеджером, узнавал их задачи, мотивацию, отношение к компании и продукту. Сравнил с показателями в CRM и с системой мотивации. Все сошлось. Стало понятно, что проблема вовсе не в слабости персонала. Люди были загнанные, выгоревшие, с отсутствием каких-либо перспектив. Типичная ситуация, когда компания хочет отжать от людей максимум, ничего толком не вкладывая взамен.

Система мотивации была вопиющей. Фикс — нищенский. Бонусы — завязаны на недостижимых планах. Любая инициатива — гасилась руководством, мол, не лезьте не в своё дело.

Работали по функциональному принципу "делай, что сказали, и не умничай". На мой вопрос, зачем вообще люди тут работают, я чаще всего слышал: "Боюсь менять", "Пока ищу варианты". Отличная атмосфера, правда?

Вспомним двухфакторную модель Герцберга, я уже писал о ней.

Не были закрыты базовые гигиенические факторы — нормальная зарплата, условия работы, уважение. И при этом напрочь отсутствовали мотиваторы роста: перспективы, признание, интересные задачи. Зато требовали инициативности и максимальной самоотдачи. Это как требовать от машины ехать без топлива.

Я представил владельцам полную картину. И, конечно, услышал классическое: "Ну что же теперь, платить им миллионы?"

Нет, не миллионы. Но я предложил систему, которая решала их задачи и поднимала эффективность. Правда, пришлось пободаться с собственницами насчет подходов к оценке работы персонала.

Во-первых, подняли фиксированную часть зарплаты до рынка — чтобы люди перестали думать, как выжить.

Бонусную часть сделали достижимой и прозрачной — процент от чистой маржинальности продаж, при условии коллективного перевыполнения плана по точке безубыточности, за вычетом штрафов за негатив от клиентов. Без хитрых формул и откровенного произвола. То есть по сути сделал продавцов миноритарными акционерами.

Добавили простейшую нематериальную мотивацию: конкурсы (на самое большое количество хороших оценок, на самый теплый отзыв на Яндекс.Картах, на самый большой апсейл), публичное признание лучших сотрудников месяца с наградой в виде оплачиваемого выходного, премии за хорошие идеи.

Построили систему вертикального роста: онлайн-обучение на курсах и внутреннее наставничество.

Начали потихоньку вовлекать сотрудников в принятие решений: спросили, что улучшить в работе, выслушали и внедрили некоторые предложения. Персонал, работающий с клиентами больше одного месяца, всегда лучше знает, что надо покупателю. Никакой РОП рядом не стоял по уровню понимания.

Коллектив как подменили. Да, два человека не поверили в изменения и не захотели новшеств — они уволились. Остальные — ожили.

Начали работать с инициативой, предлагать идеи и бороться за результат.

А через полгода компания столкнулась с другой проблемой — стала получать слишком много заказов. И эту проблему, конечно же, решал опять я. Но тот кейс — про автоматизацию отдела продаж и о нем в другой раз.

Так что если в бизнесе "виноваты продавцы" — возможно, пора подойти к зеркалу. А если не хватает опыта, широты взгляда или времени — обращайтесь.

Я помогу найти настоящую проблему и решить её так, чтобы она больше не возвращалась.

#горностаевпомог@gornostaevpro

Аккаунт-менеджер или ходячий Trello-бот?

Недавно услышал такое от руководителя ИТ-компании: "Наш аккаунт отлично справляется с задачами, всегда на связи, помогает с документами, ведёт проекты в Битриксе."

Звучит, как описание хорошей секретарши.

Но не аккаунт-менеджера.

❗ Аккаунт-менеджер — это не про "перекладывать бумажки" и не про "двигать задачи".

Это человек, который приносит деньги.
Человек, который умеет так работать с клиентом, что тот готов тратить больше.

Но что мы видим в большинстве компаний?

Сидят "прорабы" от клиентского сервиса, которые только и делают, что распределяют задачки и делают видимость занятости.

Пишут тупые отчеты, проводят встречи "ни о чём", держат клиента "в курсе", постоянно на связи, ставят хипстерские смайлики в переписке, но ничего, черт возьми, не продают сверх того, что уже продал отдел продаж. Бесполезная прокладка между исполнителем и клиентом.

Как только речь заходит о деньгах, удивительно вскидывают брови: "Я — аккаунт, а не продажник, мое дело — сопровождать".

Разумеется, это — результат управленческой ошибки. Как можно нанять биоробота и назвать его гордым управленческим названием "Аккаунт-менеджер"? Только если управленец сам не понимает, в чем заключается главная задача аккаунтинга.

А она вот в чем.

🎯 Ключевой KPI аккаунтинга:
- Растить маржинальный доход с постоянными клиентами.
- Выжимать максимум из каждой задачи, сделки, проекта.
- Продавать новые услуги и расширять возможности 24/7/365.
- Расширять контракты и сеть рефералов.

🧠 Аккаунт-менеджер — это не Trello-бот.

Это заботливый, умный партнер клиента на стороне исполнителя, с навыками тонкого манипулятора.

Он обязан чувствовать клиента, как хороший психолог.
Уметь находить триггеры для допродаж.

Развивать клиента, формировать у него новые потребности. Возбуждать аппетит!

Предлагать решения, которые клиенту даже не пришли бы в голову.

Чтобы клиент в восторге и нетерпении открывал кошелек и сыпал деньгами, оставаясь при этом максимально удовлетворенным.

Аккаунт менеджер — не впаривает, а создает ценность. Думает за клиента и предлагает ему новые и новые возможности.

Но что мы видим на деле?

👨‍🎓 Онлайн-школы плодят целые армии "менеджеров проектов".

Людей, которые боятся продаж и не понимают ни свою профессию, ни рынок, ни людей, ни русский язык.

Которые не понимают, что "удержание клиента" — это не просто вежливые разговоры, а конкретная работа с его бюджетом.

Которые считают, что если они "сервисные", то их не должны волновать выручки.

Если аккаунт-менеджер не увеличивает маржинальный доход — он бестолковый балласт.

❗ Аккаунт-менеджер должен быть двигателем коммерческого департамента.

Вместо этого я, наоборот, постоянно вижу тормоз, который только тянет время и ресурсы.

💥 Как узнать, у вас Аккаунт-менеджер или ИТ-секретарша?
Спросите его, на сколько процентов он увеличил маржинальность по клиенту за последние полгода.

Пусть расскажет, какие техники допродаж он использует.

Сможет ли он закрыть клиента на новый бюджет на созвоне?

Если на все вопросы — невнятное мычание, то у меня дурные новости.

✋ Не стоит путать актив с пассивом.

Аккаунт-менеджер — это актив.

Если он не приносит денег, значит, он просто их тратит.

И если в бизнесе аккаунт — это просто "передаточное звено" между клиентом и командой, то это пассив.

Настоящий аккаунт-менеджер должен по характеру своей работы быть ближе к коммерческому директору, чем к офис-менеджеру.

Он должен хотеть, гореть, продавать, уметь говорить о деньгах, понимать, что прибыль — это его главная задача.

🔥 Потому что, в конце концов, бизнес существует для прибыли.

А не для того, чтобы переключать окна с чатиками, называя это "работой".

— А кто же будет коммуницировать с клиентами и командой?

— А для этого, мой дорогой управленец, у тебя должны быть выстроены бизнес-процессы, а не бестолковые функции. Тогда нужда в человеческой прокладке между двумя людьми попросту исчезнет.

Не буду даже напоминать, кто с этим может помочь.

Друзья, напоминаю про 7-дневный тренинг для управленцев любого уровня.

Группа ещё не набрана, есть возможность наконец взяться за управление по-новому.

Или вас всё устраивает в ваших делах?

Дату старта определим совместно.

Детали:
https://www.group-telegram.com/gornostaevpro.com/345

Не объясняйте свои решения
#разговорподушам@gornostaevpro

Я вывел для себя одно золотое правило и настоятельно советую прислушаться к нему всех управленцев: чем меньше объясняешь свои решения, тем крепче твои позиции.

Наглядный пример можно очень часто увидеть в ТВ-шоу "На ножах" на Пятнице.

Когда участникам нужно выбрать, к кому они хотят пойти — к кулинару Константину Ивлеву или к кондитеру Ренату Агзамову, — многие из них начинают объяснять, почему сделали именно такой выбор, чем зачастую порождают предвзятое отношение со стороны оппонента.

— Ну, я пошёл к Константину, потому что у него классная подача и вообще кулинария круче кондитерки! — говорит участник, которого в следующем туре жестко зарубит шеф-кондитер Агзамов.

— А я к Ренату, потому что только он оценил мое блюдо, в отличие от вас, Константин — отшучивается участница, которой при прочих равных условиях был бы дан менее предвзятый шанс.

Когда-то и я был любителем оправдываться и объясняться. Но в итоге я понял, что любые объяснения имеют значение только если:

- Их прямым текстом попросили
И
- Тебе всё равно на последствия ответа.


🧠 В бизнесе — та же история.

Руководитель принимает решения каждый день:
- Кого повысить?
- Как распределить бюджет?
- С кем заключить контракт?

И каждый раз от него негласно ждут объяснений.
— Почему ты выбрал этого подрядчика?
— Почему премию дали ему, а не мне?
— Почему этот проект приостановили?

Если начать объяснять каждому свои решения — это как открыть дверь в свой мозг и пригласить туда всех желающих.

Не зря в зрелых компаниях есть пресс-центр. Это — жесткий информационный фильтр, задача которого — не навредить репутации и не привлечь последствия неудачно сказанных слов.


❗ Проблема в том, что люди редко довольны чужими решениями. Они всегда найдут, к чему придраться.

Скажешь: "Я выбрал его, потому что он опытнее" — обидятся те, кто считает себя не менее опытными.

Скажешь: "Я остановил проект, потому что он невыгоден" — посыпятся упреки в том, что были шансы на доработку и выгода будет "вот-вот".

Любое объяснение лишь усиливает сопротивление.


📈 Пример из недавнего опыта

У моего клиента встал вопрос о сокращении расходов.
Я изучил картину и посоветовал урезать маркетинг.

Не потому что не верю в его эффективность, а потому что в данный момент выгоднее было вложиться в повышение эффективности продаж.

Если бы я объяснял свое решение клиенту или его маркетологам, они бы начали доказывать обратное и мне бы пришлось тратить свое время, с каждой фразой рискуя не угодить.

Если бы объяснил его продавцам, они бы начали считать себя незаменимыми.

Вместо этого я просто сказал: "Бюджет маркетинга можно смело сокращать на 30%, а половину из них направить на покупку тренингов по продажам. Это моя окончательная рекомендация на сегодня."

И знаете что? Клиент принял это.

Нет, разумеется, был вопрос: "Почему именно 30%, и почему только половину направить на тренинг", но вы же понимаете его бессмысленность. Это вопрос ради вопроса и ради пустой болтовни, а не ради движения к целям.

Я так и ответил:
— Потому что это мое решение, а правильное или нет — не узнаете, пока не сделаете. Вы можете принять любое другое решение, если желаете.

И знаете что? Клиента это вполне устроило.

Любое объяснение было бы лишней угрозой и лишним поводом для дискуссий. А я терпеть не могу болтовню вместо дела.

🔥 Хотите остаться сильными управленцами? Не объясняйте свои решения.

Приняли решение — действуйте.
Ответили на вопрос — закрыли тему.
Сказали "нет" — и всё, никаких "потому что".

Это не про авторитаризм.
Это про управленческую зрелость.
Это про "я так решил".
Это про смелость и ответственность.

Потому что если ваши решения разумны, они сами докажут свою правоту результатом.

Когда вы объясняете своё решение, вы уже теряете часть своего авторитета.

Когда вы молчите — вы сохраняете контроль.

В этом и есть разница между теми, кто рулит бизнесом, и теми, кем рулят в бизнесе.

Про бизнес-процессы прямо сейчас.

Вчера сделал покупку в онлайн-магазине РЕСПУБЛИКА.
100% предоплатил, указал email и номер телефона, выбрал самовывоз из их точки.

Через 4 часа пришло письмо, что заказ собран и ждет получения.
Сроки хранения в письме не указаны.
Но в письме есть текст: "Перечень всех заказов и их текущий статус можно посмотреть в личном кабинете на сайте www.respublica.ru"

Решаю зайти в личный кабинет, чтобы узнать срок хранения заказа и сдвинуть, при необходимости.
Пытаюсь войти по номеру телефона: "Номер телефона не подтвержден".
Пытаюсь войти по Email, просят пароль. Пароль, ожидаемо, никто на почту не отправил.
Нажимаю "Восстановить пароль". Получаю ошибку "Некорректный Email".

Перепроверяю всё за собой. Ошибок нет, ввожу всё верно.

Где тут процессы? Сплошные функции.
Где тут клиент? Где я?
Кто эти лоботрясы, которые тратили сотни тысяч и миллионы рублей на личные кабинеты и синхронизации?
А самое главное: кто их нанимал и как учил работать?

Компания отправила 2 email-письма и 2 SMS в процессе работы.
Компания потратила деньги на рекламу, на личный кабинет, который не работает при создании заказа.
На верстку красивых рекламных писем, которые не присылают пароль.
Десятки людей работали для того, чтобы покупатель, который впервые знакомится с брендом, получил негативный опыт и раздражение.

Потому что весь регламент писали сидящите в кабинетах теоретики от управления, которым нет никакого дела до потребителей. В голове только регламенты, маркетинг и функции. Ни шага навстречу потребителю. Управленцы не думают о том, откуда идут деньги, повальная импотенция менеджмента.

Какой мой пользовательский опыт?
Разумеется, я попробую забрать заказ самовывозом, как я и выбрал при оформлении заказа.
Но я уже ожидаю, что при получении что-то пойдет не так.
И разумеется, я в этом магазине буду совершать покупки только в том случае, если у меня не будет другого выбора (как и во вчерашнем случае — коллекционное редкое издание).

Кто виноват?
Управленец, который себя таким считает, но по факту им не является.
И виноват у такого управленца: пандемия, человеческий стресс, кто угодно, а не он сам.

Неудивительный финал и текущая картина.
https://www.kommersant.ru/doc/5813079?ysclid=m7x3x86jfk378179851

Бизнес-симулятор №34
о продажах в спортивном магазине

По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить её, поставив себя на место участников событий. Своё мнение я презентую в воскресенье.

Интернет-магазин "ProGear" (название вымышленное, совпадения случайны) продаёт спортивное снаряжение и одежду. Ассортимент — от недорогих базовых вещей до премиальных брендов. Последние полгода — рост оборота, но прибыль почему-то проседает.

Виктор, владелец, чувствует, что что-то идёт не так. Цифры говорят о том, что компания работает всё больше, но зарабатывает всё меньше.

— Почему у нас падает прибыль при растущей выручке? — спрашивает Виктор на совещании.

— Основные продажи идут по дешёвым позициям, — отвечает финансовый директор Анна. — Йога-коврики, резинки, базовые футболки. А вот дорогие беговые дорожки и элитная экипировка практически не двигаются.

— Потому что их сложно продать! — вступает в разговор руководитель отдела продаж Олег. — Люди хотят скидок и простых решений. Мы даём то, что покупают.

Виктор смотрит на отчёты. Склад забит премиум-товарами, а аудитория магазина превращается в охотников за распродажами. При этом лояльные и платёжеспособные клиенты начинают уходить.

— Олег, а что с системой мотивации? Почему менеджеры игнорируют премиум-сегмент?

— Мы работаем на выполнение общего плана по выручке, — пожимает плечами Олег. — Чем больше продали — тем лучше, вы сами поставили такую задачу.

— Что ж, в таком случае, задача теперь будет заключаться в другом, — начал Виктор, — с этого дня я поручаю вам...


Закончите фразу за Виктора.


1. Перестроить систему мотивации менеджеров, привязав бонусы к маржинальности товаров, а не к общей выручке.

2. Ввести отдельные KPI по продажам премиального сегмента, чтобы стимулировать работу с дорогими и качественными товарами.

3. Разделить отдел продаж на две команды: одна работает с массовым сегментом, другая — с премиум-клиентами и эксклюзивным ассортиментом.

4. Усилить маркетинговую стратегию по продвижению премиального сегмента, делая акцент на ценности и качестве, а не на цене.

5. Ввести персональные планы по среднему чеку и марже, чтобы менеджеры работали на повышение качества продаж, а не на количество.

6. Переработать ассортиментную политику, сократив количество бюджетных позиций и сделав акцент на среднем и премиум-сегменте.

7. Внедрить обучение для менеджеров по техникам продаж премиум-товаров и работе с обеспеченными клиентами.

8. Ввести систему рекомендаций, чтобы менеджеры предлагали к недорогим товарам дополнительные премиум-позиции.

Моё мнение — в воскресенье.

Другие бизнес-симуляторы по хештегу #бизнессимулятор@gornostaevpro

Разбор бизнес-симулятора №34
о продажах в спортивном магазине

По воскресениям я публикую свое мнение о бизнес-проблеме, описанной в пятницу.

Это была задача со звездочкой.

Я бы выбрал вариант 4 — усилить маркетинговую стратегию по продвижению премиального сегмента, делая акцент на ценности и качестве, а не на цене.

Если бренд сам не сможет сформировать у клиента понимание, что его товары — это не просто "продукт, как у всех", а отражение стиля жизни, качества и статуса, то и продажи будут превращаться в бесконечную гонку за скидками, в которой ProGear рано или поздно проиграет маркетплейсам.

Если маркетинговая стратегия построена так, что покупатель приходит уже с четким восприятием позиционирования, то вопросы цены обычно отодвигаются на второй план. Маркетинг становится фильтром, который отсекает охотников за скидками и привлекает именно ту аудиторию, которая готова платить за ценности, создаваемые ProGear.

Перестроить систему мотивации, привязав бонусы к маржинальности в этом случае не сработает. Такая тактика работает в условиях примерно равноценного ассортимента и цель такой стратегии мотивации — спасти от скидок, а не перенаправить фокус внимания продавцов. Неумение использовать инструмент мотивации — главная проблема всех бизнесов, которые я консультирую. Управленцы просто не понимают, что творят. В текущем варианте большинство продавцов просто будут пытаться компенсировать низкую маржинальность увеличением объёма дешёвых продаж. Это лишь усугубит проблему.

Ввести отдельные KPI по продажам премиального сегмента — это бумажная цель, как и все KPI. Если система мотивации в целом настроена на продажи, то даже введение отдельных показателей по премиум-продажам не изменит поведения продавцов, которые будут искать легкий способ "накрутить" цифры, а не работать над качественным обслуживанием состоятельных клиентов.

Разделить отдел продаж на две команды — породить хаос. Это создаст внутреннюю конкуренцию, приведёт к борьбе за одного и того же клиента, ухудшит качество обслуживания и, в итоге, навредит бизнесу.

Ввести персональные планы по среднему чеку и марже — похожая идея на вариант 1, только ещё более бюрократичная. Персональные планы — неработающий идиотизм. Пока продавец думает о KPI, ему дела нет до клиента.

Переработать ассортимент, сократив бюджетные позиции — рискованно. Можно потерять трафик. Массовый сегмент — это "приманка", которая привлекает покупателей, а затем правильно выстроенный маркетинг может превратить их в лояльных клиентов премиум-сегмента. Полное исключение дешевых товаров может снизить оборот.

Внедрить обучение для менеджеров по продажам премиум-товаров — полезно, но оно не изменит фундаментальное восприятие бренда. Если клиент приходит с предвзятым мнением, что это магазин дешевых товаров и скидок, никакие знания продавца не помогут его переубедить.

Ввести систему рекомендаций, чтобы менеджеры предлагали к недорогим товарам дополнительные премиум-позиции — это тонкая настройка, которая может работать как дополнение, но в корне не решает проблему. Если основной поток клиентов сформируется на основе цены и скидок, продавцы будут вынуждены продавать дешёвые товары.

Нужна стратегическая перестройка позиционирования бренда.

Если бренд сам рассказывает клиенту, почему его товары стоят дорого, то премиум-аудитория появляется естественным образом.

Это фильтрует охотников за скидками и выравнивает работу отдела продаж, так как клиент приходит уже воспитанным и настроенным на покупку по полной цене.

Маркетинг — ключевой фактор, который задает тон всей цепочке: от привлечения клиента до заказа.

Если, конечно, управленец понимает, что такое маркетинг, и как его системно выстраивать.

— Это все пустые слова, а потребителям нужны низкие цены! ProGear — онлайн-ритейлер, даже не влияющий на качество продаваемой продукции, как он может формировать премиум-бренд и фильтровать аудиторию? Столько премиум-покупателей, попросту нет.

— Скажите это ЦУМу.

#бизнесразбор@gornostaevpro

"Ноу тайм" майндсет

Предприниматели — как те самые дровосеки из притчи, которым некогда поточить топор, потому что надо рубить лес.

Только лес — это их бизнес, а тупой топор — они сами.

Уже три недели я рассказываю о стартующем тренинге по эволюции предпринимателя от реактивного в проактивного. За это время интерес проявило более 20 собственников.

И знаете что?
Зарегистрировались только восемь.

Почему? Потому что, когда они узнают, что нужно выделять по 3 часа в день всего лишь неделю, они говорят: "У меня нет столько времени, слишком плотный график".

У тебя нет времени? Тогда тебе не 3 часа в день нужно, а 6. Потому что, если не найдёшь времени на собственную эволюцию, всю жизнь будешь топтаться на месте собственных неэффективных паттернов и привычек, жалуясь, что времени нет. Всю. Жизнь.

Откуда это "нет времени"?
Это целый образ мышления. Я называю его "Ноу тайм майндсет". Этакие "деловые колбасы". Это люди: "Позвони мне через три дня в 17:33, в другое время я занят".

Рабы неэффективности. Не управленцы, а управляемые. Не ведущие, а ведомые. Люди, у которых свободы, личного времени и жизненного счастья меньше, чем у наемной секретарши.

Потому что собственники настолько отвыкли от фокуса на главном, что стали заложниками собственной бизнес-суеты. Они рефлексируют, тушат пожары, погружаются в оперативку и пашут как проклятые, чтобы не видеть ни семью, ни отдых, ни вообще хоть что-то кроме своих "проблем" и "бизнеса", а потом сваливаются в 45 с инсультом.

Зачем тебе деньги, если у тебя нет 20 часов в неделю на себя?

Знаете, что самое страшное? Они даже не пытаются вырваться из этого порочного круга. Они в нём увязли и считают это нормой. Когда я говорю: "Нужно всего 3 часа в день, чтобы изменить свою жизнь", они говорят: "Давай потом".

Когда потом? Когда ещё один год пройдёт в беготне по кругу? Когда очередной запуск проекта провалится? Когда ещё раз придётся пересобирать команду, потому что она опять сдохла от выгорания и уволилась из-за дебильных KPI и самодурства линейных руководителей, ничего не знающих об управлении, кроме "регламентов" и "инструкций"?

— Алексей, у меня нет столько времени, — я слышал это более 10 раз за прошедшие 3 недели.
— Но вот же спасательный круг, держите!
— У меня нет времени ловить спасательные круги!

Это не жизнь, это медленная деловая эвтаназия.

— Я подумаю, — говорят они, и ничерта не думают. Забывают через минуту, берут в руки свой тупой топор и продолжают им махать.

О чём ты подумаешь? О том, как ещё сильнее закопаться в текучке? Как ещё дальше отложить собственную эффективность?

Собственник, у которого "нет времени" на то, чтобы "точить топор", обречён. И это его выбор. Тем легче будет его конкурентам, у которых есть время на развитие.

До старта тренинга осталось 7 дней и всего 2 места.

Старт: 17 марта в 19:00
Длительность: 7 дней без выходных по 3 часа.

Свободных мест: 2.

Эти места займут те, кто не ноет и не откладывает жизнь и развитие на потом. Те, кто готов вкладывать в свой мозг и свои навыки, а не жить в вечной гонке с самим собой. Те, кто вместо тысячи причин "не делать" проявляют управленческую волю: "Я — решил, я — делаю". Те, кто понял, что быть крутым бизнесменом — это быть всегда свободным, а не всегда занятым.

Если вы — из таких, если вам реально важно вырваться из суеты и перестать быть рабом собственного бизнеса, то для вас есть одно из оставшихся двух мест.

Если нет — продолжайте валить лес тупым топором и страдать от вечной нехватки времени, "тупых сотрудников", "потребительских террористов", "идиотов в правительстве" и "недобросовестных конкурентов".

Ваш бизнес работает ровно так, как вас устраивает.

С анонсом тренинга я закончил, напоминать больше не буду. Предварительная программа и детали — в цитируемом посте.

Жду управленцев!

Кейс: как я дал региональному онлайн-ритейлеру план на миллионы, но он выбрал теплую лужу.

Срок: 4 месяца.
Сложность: легко, но муторно.
Темп: неспешный.
Формат: проект.
Стоимость: семизначная, в рублях.
Результат: проект отправлен "в стол".

Региональный онлайн-магазин женской одежды. Сайт на Битриксе в стиле "дорохо-бохато". Модные шмотки, модные инклюзивные модели, модные фотосессии.

Все кричит об эксклюзивности и элитарности.
По факту — болото.

Продажи ползут, как черепаха в отпуске. Маркетинг на уровне рыночной палатки на территории бывшего сельского клуба. Владелец понимает, что так долго не протянет, и зовёт меня на помощь.

— Нам нужен аудит отдела маркетинга, — говорит он.
— Вам нужно гораздо больше, — отвечаю я.

И мы договариваемся о комплексном аудите и разработке стратегии роста.

Провожу диагностику. Глубокую. Жёсткую. Без розовых очков и пубертатных соплей.

Выяснилось, что:

— Маркетинг — вялый, как салат на третий день. Известное топовое российское digital-агентство крутило скучные креативы без персонализации и внятной стратегии. Тупое "купи-купи" в лоб. Просто сливают конские деньги в Яндекс.Директе, закрывают галочки, рисуют шаблонные отчеты и выставляют ежемесячные счета.

— Клиентская база не работает. Никто не собирает повторные продажи, не делает апсейл, не строит воронку. Лиды утекали, как вода в раковину без пробки.

— Логистика и сервис — как из 90-х. Сроки доставки — угадай сам. Возвраты — как одолжение. Клиентам надо упрашивать, чтобы им перезвонили менеджеры.

И самое главное — управленческий саботаж. Наёмные директора устроились прекрасно. Они не хотели расти. Они хотели, чтобы всё оставалось, как есть. Минимум движухи — максимум личного комфорта.

Не ритейл, а антикейс для школы бизнеса.

Я покумекал и выкатил план, который мог бы сделать этот магазин одним из лидеров сегмента.

Краткое содержание.

Жёсткая перестройка маркетинга
— Запуск сегментированных рекламных кампаний по категориям товаров.
— Внедрение персонализированных динамических предложений на основе интересов клиента.
— Многоуровневый комбинированный ретаргетинг по поведению на сайте и истории покупок (мое ноу-хау).
— Упор на контент и инфлюенсеров.

CRM-маркетинг
— Введение триггерных рассылок по базе: кросс-сейла, апсейла, рефералов.
— Работа с брошенными корзинами и восстановлением лидов.
— Динамичная бонусная программа на пуш-уведомлениях, которая реально возвращает клиентов, а не просто даёт скидки "на потом".

Оптимизация бизнес-процессов
— Полное переосмысление системы снабжения и логистики.
— Перестройка склада по модели быстрого оборота.
— Введение SLA по клиентскому сервису — с реальной ответственностью за косяки и бонусами за положительные отзывы.

А что дальше?
А дальше — саботаж! Владелец-то загорелся. Он видел в этой стратегии спасение. Но, к сожалению, владелец уже мало что решал и был заложником своих директоров. Такое случается сплошь и рядом в бизнесах, в которых вместо процессов царит наместничество, функциональщина и доверие "по понятиям".

— Это слишком сложно.
— Магазин не справится, а в случае роста — не справимся уже мы.

Конечно, они были против!
Им-то это зачем?
Какой-то не нужный им рост при и так бешенном доходе по меркам региона.

Эта стратегия рушила их уютный мирок, где можно сидеть на управленческом окладе с бонусами от валовой выручки и ничего не делать.

В их реальности любая новая инициатива — это их личный геморрой, а не рост.

В итоге владелец струсил. Не захотел идти против своей команды. Решил, что "и так сойдёт". И это был уже не первый подобный кейс в моей практике.

А что я? Я не настаиваю и не бегаю за клиентами. Мне платят за аутсорсинг моих мозгов, чтобы я "думал на заказ" и "презентовал результат мыслительного процесса", а не уговаривал принять мою точку зрения.

С клиентом мы разошлись в хороших отношениях.

Так тоже бывает в консалтинге.

#горностаевпомог@gornostaevpro

Комфорт — это вред. В жизни и в бизнесе.

Комфорт — это самый сладкий и самый опасный наркотик. Он расслабляет, убаюкивает и делает вас удобным.

А удобные люди и удобные компании редко добиваются чего-то великого.

В жизни комфорт убивает медленно.

Вот человек хочет "стабильности".
Ну что ж, он ее получает.

❌ Удобная работа, на которой нет вызовов и постоянного роста.
❌ Уютная зона комфорта, в которой можно оправдать любую лень.
❌ Привычка не рисковать, не пробовать новое, не выходить за рамки.

Проходит год, два, десять — и человек даже не замечает, что его жизнь стала одной длинной чередой повторяющихся дней.

Нет страсти, нет роста, нет достижения целей, нет даже новых целей — есть только удобное тепленькое болотце, в котором он медленно, но верно тонет.

В бизнесе комфорт убивает быстро.

Компании, которые стремятся к комфорту, умирают первыми.

— Зачем внедрять новые технологии? И так работает.
— Мы не будем увольнять неэффективных сотрудников — новые не факт, что будут лучше.
— Конкуренты демпингуют, но мы подождем, пока все само рассосется.

Комфорт делает бизнес слепым и глухим.

Пока управленцы расслабляются, кто-то другой вкладывается в развитие, берет на себя риски и забирает клиентов.

Дискомфорт — это рост.

Хочешь стать сильнее — иди туда, где страшно и неудобно.

✅ Учись тому, в чем ничего не понимаешь.
✅ Увольняй тех, кто тянет бизнес на дно, даже если других нет или просто жалко.
✅ Внедряй то, что сложно, но даст результат.

Хочешь, чтобы компания росла — ломай комфорт!

✅ Поднимай планку качества и требуй ее выполнения.
✅ Вкладывайся в автоматизацию и оптимизацию, даже если это дорого.
✅ Упрощай клиентский путь, даже если это сложно и больно для внутренних процессов.

Комфорт ничего не строит и ничего не стоит.

Дискомфорт создает империи!