Олег Сгонников

В чем причина низкой эффективности? — Часть 2

(Часть 1)


Культура и эффективность.

Напомню, что к «культуре» мы относим множество тех самых, «туманных» явлений, которые кажутся неподвластными для 9/10 руководителей. А именно:

- низкая ответственность
- низкая мотивация
- личные проблемы, влияющие на работу
- «выгорание» сотрудников
- плохой уровень общения
- зацикленность на своей выгоде
- плохая атмосфера в коллективе
- постоянные опоздания
И т.д.

Эта область, и правда, очень объёмна. И немного сложнее, чем, например, область управления финансами. Соответственно, и инструментов в ней используется очень много. Но вот основные:

1. «Гигиеническая чистка» от *удаков.
Как правило, что-то процветает, потому что конкретное ФИО прикладывает для этого усилия. И точно так же – что-то разрушается, когда конкретное ФИО прикладывает для этого усилия. Часто можно обнаружить то, что коллектив находится на низком культурном уровне, потому что внутри затесалась одна «паршивая овца», которая выбивает других из рабочей колеи, расстраивает и демотивирует. В курилке, на кухне, в баре после работы или прямо на рабочем месте.
Как вычислять таких, писал в этом посте – «Как вычислить *удака, разрушающего компанию изнутри».

2. Прояснение базовых жизненных и организационных понятий.
Вы удивитесь, но взрослые люди, которые приходят работать в мою компанию, в вашу компанию и ещё в тысячи компаний – не знают элементарных вещей. Например, что такое «честность», что такое «обмен». Или «как справляться с утомлением». Или «как давать отпор всяким *удакам». Или что такое «организация». Или «откуда в компании берутся деньги».
Это не означает, что они глупые или необразованные. Просто никто этого людям обычно не объясняет и не разжёвывает. А надо бы, ведь на этом строится наше общество и, в том числе, наши рабочие коллективы.

3. «Минное поле» пробуждения внутренней мотивации.
По-настоящему замотивированные люди обычно испытывают на порядок меньше проблем.
Я всегда рекомендую не ограничиваться в методиках стимуляции (пробуждения мотивации). Так называемые триггеры должны быть разнообразны, но они должны поощрять только положительные действия: премия за перевыполнение плана, грамота за реализованный проект, одобрительный взгляд за успешную сделку, отпуск за счёт предприятия за особые подвиги и т.п. Что-нибудь обязательно попадёт прямо в душу сотруднику и пробудит его внутреннюю мотивацию.
(3.1. Еще способ – брать на работу уже замотивированных людей)

4. Быть примером.
Как бы банально это ни звучало…
Атмосферу, порядки и культуру в коллективе задаёт всегда его руководитель. Если руководитель выполняет все дела сразу, то и его подчинённые волей-неволей начнут делать так же. Если руководитель самоотверженно выполняет свою работу, он не потерпит рядом тунеядцев. Если руководитель сам довольно оптимистичен по жизни и с лёгкостью решает проблемы, вокруг него не соберутся беспомощные «кислые рожи».
Этот закон работает во всем: от соблюдения режимных моментов до вопрос преданности и честности.

Хоть на все эти вещи порой и не хочется даже смотреть, но они значительно могут поднять эффективность вашего предприятия.
Там, где культурный уровень высок, намного реже встречаются проблемы компетентности и организованности.
И, может, быть именно в совершенствовании внутренней культуры лежит начало всех качественных изменений на предприятии :)

www.group-telegram.com/us/sgonnikovpro.com/234

229 viewsSep 26, 2024 at 06:55

В чем причина низкой эффективности? — Часть 2

(Часть 1)


Культура и эффективность.

Напомню, что к «культуре» мы относим множество тех самых, «туманных» явлений, которые кажутся неподвластными для 9/10 руководителей. А именно:

- низкая ответственность
- низкая мотивация
- личные проблемы, влияющие на работу
- «выгорание» сотрудников
- плохой уровень общения
- зацикленность на своей выгоде
- плохая атмосфера в коллективе
- постоянные опоздания
И т.д.

Эта область, и правда, очень объёмна. И немного сложнее, чем, например, область управления финансами. Соответственно, и инструментов в ней используется очень много. Но вот основные:

1. «Гигиеническая чистка» от *удаков.
Как правило, что-то процветает, потому что конкретное ФИО прикладывает для этого усилия. И точно так же – что-то разрушается, когда конкретное ФИО прикладывает для этого усилия. Часто можно обнаружить то, что коллектив находится на низком культурном уровне, потому что внутри затесалась одна «паршивая овца», которая выбивает других из рабочей колеи, расстраивает и демотивирует. В курилке, на кухне, в баре после работы или прямо на рабочем месте.
Как вычислять таких, писал в этом посте – «Как вычислить *удака, разрушающего компанию изнутри».

2. Прояснение базовых жизненных и организационных понятий.
Вы удивитесь, но взрослые люди, которые приходят работать в мою компанию, в вашу компанию и ещё в тысячи компаний – не знают элементарных вещей. Например, что такое «честность», что такое «обмен». Или «как справляться с утомлением». Или «как давать отпор всяким *удакам». Или что такое «организация». Или «откуда в компании берутся деньги».
Это не означает, что они глупые или необразованные. Просто никто этого людям обычно не объясняет и не разжёвывает. А надо бы, ведь на этом строится наше общество и, в том числе, наши рабочие коллективы.

3. «Минное поле» пробуждения внутренней мотивации.
По-настоящему замотивированные люди обычно испытывают на порядок меньше проблем.
Я всегда рекомендую не ограничиваться в методиках стимуляции (пробуждения мотивации). Так называемые триггеры должны быть разнообразны, но они должны поощрять только положительные действия: премия за перевыполнение плана, грамота за реализованный проект, одобрительный взгляд за успешную сделку, отпуск за счёт предприятия за особые подвиги и т.п. Что-нибудь обязательно попадёт прямо в душу сотруднику и пробудит его внутреннюю мотивацию.
(3.1. Еще способ – брать на работу уже замотивированных людей)

4. Быть примером.
Как бы банально это ни звучало…
Атмосферу, порядки и культуру в коллективе задаёт всегда его руководитель. Если руководитель выполняет все дела сразу, то и его подчинённые волей-неволей начнут делать так же. Если руководитель самоотверженно выполняет свою работу, он не потерпит рядом тунеядцев. Если руководитель сам довольно оптимистичен по жизни и с лёгкостью решает проблемы, вокруг него не соберутся беспомощные «кислые рожи».
Этот закон работает во всем: от соблюдения режимных моментов до вопрос преданности и честности.

Хоть на все эти вещи порой и не хочется даже смотреть, но они значительно могут поднять эффективность вашего предприятия.
Там, где культурный уровень высок, намного реже встречаются проблемы компетентности и организованности.
И, может, быть именно в совершенствовании внутренней культуры лежит начало всех качественных изменений на предприятии :)

BY Олег Сгонников