Эта неудобная тёща (типология тёщ)
Рубрика "Архив" 🗂
Журнал "Обыватель", 1997, Февраль
Век подростка не долог. Четырнадцати и пятнадцатилетние пионеры, что читали мои публикации в середине восьмидесятых, к завершению ХХ века, а тем более, началу века ХХI уже стали совсем взрослыми. Именно те, давние читатели подтолкнули меня продолжить обсуждение их житейских, уже взрослых перипетий. Публикации мои перекочевали теперь в журнал «Обыватель».
#архив_психология
Рубрика "Архив" 🗂
Журнал "Обыватель", 1997, Февраль
Век подростка не долог. Четырнадцати и пятнадцатилетние пионеры, что читали мои публикации в середине восьмидесятых, к завершению ХХ века, а тем более, началу века ХХI уже стали совсем взрослыми. Именно те, давние читатели подтолкнули меня продолжить обсуждение их житейских, уже взрослых перипетий. Публикации мои перекочевали теперь в журнал «Обыватель».
#архив_психология
Канал Германа Марасанова
Руководитель в медиапространстве Рубрика «Кейс из практики» 💼 Владелец одной из торгово-промышленных компаний, численность которой в разные времена колебалась от 1500 до 6000 сотрудников, почувствовал острую необходимость стать публичной персоной, узнаваемой…
Разбор кейса "Руководитель в медиапространстве"
Консультативная работа началась с того, что я задался вопросами о подлинных причинах недовольства этой публичной деятельностью владельца, проявляемым со стороны его ближайшего окружения. Декларации о якобы экономических издержках я отклонил сразу. Владелец хорошо умел считать деньги и свободно ориентировался в вопросах экономики своего предприятия. К тому же, оно было устойчивым. Оставались две гипотезы. Либо это была борьба за власть в компании, либо проявление подспудного желания одного из профильных руководителей функционировать как PR-директор, т.е. быть медийной персоной вместо шефа. Сразу сообщу, что подтвердилась вторая гипотеза.
Побудить владельца компании критически переосмыслить свою увлечённость публичной активностью помог вопрос о том, какие выгоды для первого лица открываются, если он из актёра, играющего перед публикой главное действующее лицо организации, перейдёт на роль режиссёра-постановщика, разрабатывающего сценарии публичного поведения для избираемого им актёра? Здесь я вынужден опустить полуторачасовое обсуждение издержек и выгод от этого.
А дальше в дело пошли примеры. Ведь когда человек сомневается в решении, он либо кидает жребий, либо опирается на прецедент.
Прецедентами в бизнесе здесь были такие стремящиеся, вернее, стремившиеся к публичности, к известности, к постоянному присутствию в медийном пространстве люди, как Олег Тиньков, потерявший свой банк, Сергей Полонский, попавший в камбоджийскую тюрьму, Михаил Ходорковский, отбывавший длительный срок, Евгений Чичваркин, вынужденный эмигрировать. Примерами устойчивости бизнеса у непубличных бизнесменов мой собеседник, уловив эту закономерность, обогатил меня сам.
Аналогичную связь непубличности и устойчивости властных позиций среди политических лидеров прошлого и настоящего мы с владельцем компании тоже обнаружили безо всяких трудностей. И действительно, чем более политик склонен к публичности, тем короче срок его пребывания у власти и тем печальнее финал этого пребывания. Достаточно сравнить великолепно выступающего на публике Дональда Трампа, не сумевшего пойти на второй срок, обвинённого в уголовных преступлениях, и сбивчиво читающего по бумажке Джо Байдена, одержавшего победу над Трампом. Можно сравнить короткую политическую судьбу яркого оратора Троцкого и почти тридцатилетнее правление абсолютно непубличного Сталина. Про неистово ораторствующего Гитлера вообще лучше не вспоминать. Чем он закончил, известно. Никита Сергеевич Хрущёв был не просто публичным политиком. Он был настоящим шоуменом. Выступал вдохновенно и увлекал людей. А переигравший его в борьбе за власть Леонид Ильич Брежнев на любом своём выступлении пользовался заготовленным текстом, зачитывая его по бумажке. Подлинно публичными политиками были Горбачёв и Ельцин. Результаты их деятельности также известны. Конечно, эти закономерности весьма условны и не являются жёсткими. Но они оказались убедительными. Более современные сопоставления оказались уже не нужны. Он задумался о кандидатуре директора по связям с общественностью.
В индивидуальных беседах с людьми из ближайшего окружения владельца стержневым был вопрос о том, кого из коллег мой собеседник воспринимает как эффективного представителя компании в публичном пространстве, если владелец по каким-либо причинам решит оставить это дело. И как воспримет мой собеседник предложение заняться представительством компании в медиасфере вместо руководителя. В общем, все те, кто был наиболее эффективен как управляющий своим участком работы, отказались. Согласились двое. Одна сотрудница, пришедшая в компанию сравнительно недавно и не очень уверенно себя ощущающая в новой для неё роли начальницы одного из направлений. И ещё один руководитель отдела, к деятельности которого довольно часто были претензии.
Владелец компании довольно скоро снизил почти до нуля свою публичную активность. Этим стал заниматься директор по связям с общественностью, которым стала та новая сотрудница, что в беседе со мной изъявила желание взяться за эту работу.
Герман Марасанов
#кейс_из_практики
Консультативная работа началась с того, что я задался вопросами о подлинных причинах недовольства этой публичной деятельностью владельца, проявляемым со стороны его ближайшего окружения. Декларации о якобы экономических издержках я отклонил сразу. Владелец хорошо умел считать деньги и свободно ориентировался в вопросах экономики своего предприятия. К тому же, оно было устойчивым. Оставались две гипотезы. Либо это была борьба за власть в компании, либо проявление подспудного желания одного из профильных руководителей функционировать как PR-директор, т.е. быть медийной персоной вместо шефа. Сразу сообщу, что подтвердилась вторая гипотеза.
Побудить владельца компании критически переосмыслить свою увлечённость публичной активностью помог вопрос о том, какие выгоды для первого лица открываются, если он из актёра, играющего перед публикой главное действующее лицо организации, перейдёт на роль режиссёра-постановщика, разрабатывающего сценарии публичного поведения для избираемого им актёра? Здесь я вынужден опустить полуторачасовое обсуждение издержек и выгод от этого.
А дальше в дело пошли примеры. Ведь когда человек сомневается в решении, он либо кидает жребий, либо опирается на прецедент.
Прецедентами в бизнесе здесь были такие стремящиеся, вернее, стремившиеся к публичности, к известности, к постоянному присутствию в медийном пространстве люди, как Олег Тиньков, потерявший свой банк, Сергей Полонский, попавший в камбоджийскую тюрьму, Михаил Ходорковский, отбывавший длительный срок, Евгений Чичваркин, вынужденный эмигрировать. Примерами устойчивости бизнеса у непубличных бизнесменов мой собеседник, уловив эту закономерность, обогатил меня сам.
Аналогичную связь непубличности и устойчивости властных позиций среди политических лидеров прошлого и настоящего мы с владельцем компании тоже обнаружили безо всяких трудностей. И действительно, чем более политик склонен к публичности, тем короче срок его пребывания у власти и тем печальнее финал этого пребывания. Достаточно сравнить великолепно выступающего на публике Дональда Трампа, не сумевшего пойти на второй срок, обвинённого в уголовных преступлениях, и сбивчиво читающего по бумажке Джо Байдена, одержавшего победу над Трампом. Можно сравнить короткую политическую судьбу яркого оратора Троцкого и почти тридцатилетнее правление абсолютно непубличного Сталина. Про неистово ораторствующего Гитлера вообще лучше не вспоминать. Чем он закончил, известно. Никита Сергеевич Хрущёв был не просто публичным политиком. Он был настоящим шоуменом. Выступал вдохновенно и увлекал людей. А переигравший его в борьбе за власть Леонид Ильич Брежнев на любом своём выступлении пользовался заготовленным текстом, зачитывая его по бумажке. Подлинно публичными политиками были Горбачёв и Ельцин. Результаты их деятельности также известны. Конечно, эти закономерности весьма условны и не являются жёсткими. Но они оказались убедительными. Более современные сопоставления оказались уже не нужны. Он задумался о кандидатуре директора по связям с общественностью.
В индивидуальных беседах с людьми из ближайшего окружения владельца стержневым был вопрос о том, кого из коллег мой собеседник воспринимает как эффективного представителя компании в публичном пространстве, если владелец по каким-либо причинам решит оставить это дело. И как воспримет мой собеседник предложение заняться представительством компании в медиасфере вместо руководителя. В общем, все те, кто был наиболее эффективен как управляющий своим участком работы, отказались. Согласились двое. Одна сотрудница, пришедшая в компанию сравнительно недавно и не очень уверенно себя ощущающая в новой для неё роли начальницы одного из направлений. И ещё один руководитель отдела, к деятельности которого довольно часто были претензии.
Владелец компании довольно скоро снизил почти до нуля свою публичную активность. Этим стал заниматься директор по связям с общественностью, которым стала та новая сотрудница, что в беседе со мной изъявила желание взяться за эту работу.
Герман Марасанов
#кейс_из_практики
О неудовлетворённых желаниях - к разбору кейса "Руководитель в медиапространстве"
Вопрос – чем человек компенсирует неисполненное или неудовлетворённое желание?
Во имя чего мой собеседник, владелец компании, уделявший много времени и сил функционированию в медийном пространстве, всё же отказался от этого, чем компенсировал это своё желание, сообщить не могу. А ведь было из-за чего.
Вопрос этот далеко не праздный. Он содержит в себе убеждение, что любое желание непременно нуждается в удовлетворении или в компенсации. Так ли это?
Ведь человечество изобрело для себя два противоположных пути в преодолении этой проблемы.
Направление первое – желания должны удовлетворяться, в крайнем случае чем-то компенсироваться, заменяться, сублимироваться. Иначе человеку плохо будет и на душевном, и на телесном уровне. Неудовлетворённое желание всегда найдёт лазейку и через бессознательное проявит себя самым разрушительным для человека образом.
Да вот только как можно компенсировать спортсмену, например, вынужденный уход из большого спорта? Тренерской работой? Алкоголизмом? Или совмещением первого и второго? Всё, вроде бы, убедительно. Да не совсем то.
Направление второе – желания должны сдерживаться, умеряться. Желаниями своими полезно овладевать, не позволять им владеть нами. Ограничивать власть желаний над собой во имя чего-то более важного, существенного, ценного, проявлять некое усилие, останавливая себя от ухода во власть желаний, это, вроде бы, путь личностного роста.
Кстати, экстремальная культура отшельничества, самоограничения в желаниях, хоть вся и замешенная на религиозных догматах, однако порождала и порождает особенный тип людей – старцев, обладающих не суетным взглядом на жизнь. К ним люди тянутся за советом, за правдой, за мудростью. И происходит это испокон веков.
Вообще же, всяческие желания имеют свойство обесцениваться по мере их удовлетворения. Бывает, что наступает пресыщенность. А иной раз, новое желание до такой степени захватывает человека, что не оставляет камня на камне от предшествующего ему. И это касается не только любви.
#кейс_из_практики
Вопрос – чем человек компенсирует неисполненное или неудовлетворённое желание?
Во имя чего мой собеседник, владелец компании, уделявший много времени и сил функционированию в медийном пространстве, всё же отказался от этого, чем компенсировал это своё желание, сообщить не могу. А ведь было из-за чего.
Вопрос этот далеко не праздный. Он содержит в себе убеждение, что любое желание непременно нуждается в удовлетворении или в компенсации. Так ли это?
Ведь человечество изобрело для себя два противоположных пути в преодолении этой проблемы.
Направление первое – желания должны удовлетворяться, в крайнем случае чем-то компенсироваться, заменяться, сублимироваться. Иначе человеку плохо будет и на душевном, и на телесном уровне. Неудовлетворённое желание всегда найдёт лазейку и через бессознательное проявит себя самым разрушительным для человека образом.
Да вот только как можно компенсировать спортсмену, например, вынужденный уход из большого спорта? Тренерской работой? Алкоголизмом? Или совмещением первого и второго? Всё, вроде бы, убедительно. Да не совсем то.
Направление второе – желания должны сдерживаться, умеряться. Желаниями своими полезно овладевать, не позволять им владеть нами. Ограничивать власть желаний над собой во имя чего-то более важного, существенного, ценного, проявлять некое усилие, останавливая себя от ухода во власть желаний, это, вроде бы, путь личностного роста.
Кстати, экстремальная культура отшельничества, самоограничения в желаниях, хоть вся и замешенная на религиозных догматах, однако порождала и порождает особенный тип людей – старцев, обладающих не суетным взглядом на жизнь. К ним люди тянутся за советом, за правдой, за мудростью. И происходит это испокон веков.
Вообще же, всяческие желания имеют свойство обесцениваться по мере их удовлетворения. Бывает, что наступает пресыщенность. А иной раз, новое желание до такой степени захватывает человека, что не оставляет камня на камне от предшествующего ему. И это касается не только любви.
#кейс_из_практики
Почему молчит начальник? (исследование)😶
Быстро замолчать и мгновенно переключиться на иную тему разговора, внезапно поднятую собеседником. Это что? Это необходимый навык, формирующийся у эффективного руководителя? Или это некая гипертрофированная гибкость в общении, граничащая с бесхребетностью?
❓ Вообще, что для руководителя молчание?
- Один из видов реакции на неопределенность, которая плохо поддается динамическому контролю?
- «Работа на смысл», обдумывание?
- Проявление воли («не скажу, не дождётесь»)?
- Избегание неэтичного поступка (не навредить кому-то невольно, даже сообщая нейтральную информацию)?
- Форма лжи (умышленная недосказанность с выгодой для себя)?
- Реакция на некое значимое обстоятельство, внезапно обнаруживающееся в беседе?
- Управленческий принцип (молчать, пока не выскажутся все)?
🚫 Особняком здесь стоит умение моментально замолчать, прерывая самого себя на «самом интересном месте», интересном для себя, а не для слушающего, если последний меняет тему. И переключиться на его выслушивание. Такой навык, кажется, имеет немало выгод, поскольку создаёт возможность узнать больше того, что изначально хотел сообщить спонтанно разговорившийся собеседник.
📖Связь такого «момента молчания» и успешности руководителя была проверена мною и моими коллегами экспериментально. (См., например: Марасанов Г.И., Миханькова П.В Реакция «момент молчания» и её связь с успешностью управленческой деятельности руководителя // ж-л «Акмеология», № 1 (61), 2017. С. 36 – 41.)
🔎В ходе эксперимента мы вовлекали руководителей в беседы под предлогом получения от них экспертного мнения на темы, связанные с их управленческими задачами. Истинная цель эксперимента была им неизвестна.
В ходе бесед создавалось три вида помех:
1️⃣ Неожиданный звонок на мобильный телефон собеседнику руководителя, вовлечённого в разговор.
2️⃣ Внезапный вопрос руководителю на совершенно иную тему, когда он еще не закончил высказываться на тему, изначально поднятую в беседе.
3️⃣ Непредвиденное вмешательство в беседу третьего лица, внезапно появляющегося в кабинете, где происходит общение.
В эксперименте участвовали 108 руководителей департаментов из коммерческих банковских и страховых структур. Успешность каждого участника определялась их непосредственными вышестоящими руководителями по десятибалльной шкале и дополнительным комментариям. Так, 17 человек признавались “отличниками”, т.е. успешными. Им присвоены были от 9 до 10 баллов. 27 человек оказались “хорошистами”, т.е. успешными с оговорками, получив 7 – 8 баллов. 60 человек были признаны успешными на среднем уровне (5 – 6 балов). Их можно было назвать “троечниками”. И 4 участника расценивались как перспективные, но, по разным причинам, не вполне успешные. Они были оценены на 3 – 4 балла. Последняя группа вынужденно была названа подающими надежду “двоечниками”.
❕ Результаты эксперимента показали, что “отличники”, сталкиваясь со внезапными помехами в общении, проявляют реакцию «момент молчания» в 80% случаев. У “хорошистов” этот показатель равен 53%, у “троечников” – 21%, а у “двоечников”– 0%!
Детальная картина полученных в эксперименте данных будет представлена во второй части.
Герман Марасанов
#исследования
Быстро замолчать и мгновенно переключиться на иную тему разговора, внезапно поднятую собеседником. Это что? Это необходимый навык, формирующийся у эффективного руководителя? Или это некая гипертрофированная гибкость в общении, граничащая с бесхребетностью?
- Один из видов реакции на неопределенность, которая плохо поддается динамическому контролю?
- «Работа на смысл», обдумывание?
- Проявление воли («не скажу, не дождётесь»)?
- Избегание неэтичного поступка (не навредить кому-то невольно, даже сообщая нейтральную информацию)?
- Форма лжи (умышленная недосказанность с выгодой для себя)?
- Реакция на некое значимое обстоятельство, внезапно обнаруживающееся в беседе?
- Управленческий принцип (молчать, пока не выскажутся все)?
📖Связь такого «момента молчания» и успешности руководителя была проверена мною и моими коллегами экспериментально. (См., например: Марасанов Г.И., Миханькова П.В Реакция «момент молчания» и её связь с успешностью управленческой деятельности руководителя // ж-л «Акмеология», № 1 (61), 2017. С. 36 – 41.)
🔎В ходе эксперимента мы вовлекали руководителей в беседы под предлогом получения от них экспертного мнения на темы, связанные с их управленческими задачами. Истинная цель эксперимента была им неизвестна.
В ходе бесед создавалось три вида помех:
1️⃣ Неожиданный звонок на мобильный телефон собеседнику руководителя, вовлечённого в разговор.
2️⃣ Внезапный вопрос руководителю на совершенно иную тему, когда он еще не закончил высказываться на тему, изначально поднятую в беседе.
3️⃣ Непредвиденное вмешательство в беседу третьего лица, внезапно появляющегося в кабинете, где происходит общение.
В эксперименте участвовали 108 руководителей департаментов из коммерческих банковских и страховых структур. Успешность каждого участника определялась их непосредственными вышестоящими руководителями по десятибалльной шкале и дополнительным комментариям. Так, 17 человек признавались “отличниками”, т.е. успешными. Им присвоены были от 9 до 10 баллов. 27 человек оказались “хорошистами”, т.е. успешными с оговорками, получив 7 – 8 баллов. 60 человек были признаны успешными на среднем уровне (5 – 6 балов). Их можно было назвать “троечниками”. И 4 участника расценивались как перспективные, но, по разным причинам, не вполне успешные. Они были оценены на 3 – 4 балла. Последняя группа вынужденно была названа подающими надежду “двоечниками”.
Детальная картина полученных в эксперименте данных будет представлена во второй части.
Герман Марасанов
#исследования
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Канал Германа Марасанова
Почему молчит начальник? (исследование)😶 Быстро замолчать и мгновенно переключиться на иную тему разговора, внезапно поднятую собеседником. Это что? Это необходимый навык, формирующийся у эффективного руководителя? Или это некая гипертрофированная гибкость…
Почему молчит начальник? Результаты исследования
Обобщив ответные реакции участников исследования на каждый вид экспериментальной помехи, создаваемой во время их беседы, мы получили следующие данные.
1️⃣Наиболее успешные руководители:
🔹Реагируя на помеху в виде неожиданного телефонного звонка, который поступает собеседнику, в подавляющем большинстве случаев мгновенно замолкают, предоставляя возможность ответить на вызов. По окончании телефонного разговора их собеседника в первую очередь ориентируются на то, что первым возобновит беседу их визави. И продолжают свою тему, только будучи уверенными в интересе к ней того, с кем они общаются.
🔹Не теряются, когда собеседник неожиданно задаёт совершенно не связанный с темой разговора вопрос. Они легко и быстро переключаются на новую тему, обсуждают её, и лишь затем возвращаются к прерванному разговору.
🔹Когда в беседу внезапно вмешивается третий участник, проявляют себя примерно также - непринуждённо участвуют в общем разговоре, обсуждая темы, которые поднимает неожиданный посетитель. После его ухода побуждают основного собеседника высказаться и затем переходят к теме, интересующей их самих.
2️⃣Руководители в основном успешные, но с оговорками:
🔸В каждой из трёх ситуаций ведут себя примерно также как и наиболее успешные руководители, однако делают это с заметным напряжением, с трудом преодолевая свою растерянность или раздражённость. Переходят к обсуждению своей темы сразу как исчезает внезапная помеха.
3️⃣Руководители среднего уровня успешности:
🔺При возникновении внезапных помех в разговоре, не прерывают свою речь, стремятся договорить, завершить собственное высказывание, нимало не смущаясь тем, что собеседник временно перестал уделять беседе с ними должное внимание. Они неохотно, и не очень скрывая своё недовольство, умолкают и демонстративно терпят, пока возникшая помеха не исчезнет.
4️⃣Управленцы, по мнению высшего руководства, не безнадёжные, но неэффективные:
🔻Предлагают собеседнику не отвлекаться на посторонние темы, проявлять «уважение к тем, с кем он разговаривает». Либо они роняли иронические реплики о том, что так распыляться и разбрасываться в деловом общении непрофессионально и не очень вежливо.
📌Итоги эксперимента выявили связь между успешностью руководителя с одной стороны и с другой – его гибкостью в общении, способностью и готовностью быстро реагировать на внезапные изменения обстоятельств, отсутствием желания опираться на свой статус, когда условия коммуникации неопределённые и неясные.
Вероятно, подобная коммуникативная гибкость, демонстрируемая успешными руководителями, выступает как одно из проявлений их компетентности в общении, а может быть, настоящего, неподдельного уважения к человеку.
Герман Марасанов
#исследования
Обобщив ответные реакции участников исследования на каждый вид экспериментальной помехи, создаваемой во время их беседы, мы получили следующие данные.
1️⃣Наиболее успешные руководители:
🔹Реагируя на помеху в виде неожиданного телефонного звонка, который поступает собеседнику, в подавляющем большинстве случаев мгновенно замолкают, предоставляя возможность ответить на вызов. По окончании телефонного разговора их собеседника в первую очередь ориентируются на то, что первым возобновит беседу их визави. И продолжают свою тему, только будучи уверенными в интересе к ней того, с кем они общаются.
🔹Не теряются, когда собеседник неожиданно задаёт совершенно не связанный с темой разговора вопрос. Они легко и быстро переключаются на новую тему, обсуждают её, и лишь затем возвращаются к прерванному разговору.
🔹Когда в беседу внезапно вмешивается третий участник, проявляют себя примерно также - непринуждённо участвуют в общем разговоре, обсуждая темы, которые поднимает неожиданный посетитель. После его ухода побуждают основного собеседника высказаться и затем переходят к теме, интересующей их самих.
2️⃣Руководители в основном успешные, но с оговорками:
🔸В каждой из трёх ситуаций ведут себя примерно также как и наиболее успешные руководители, однако делают это с заметным напряжением, с трудом преодолевая свою растерянность или раздражённость. Переходят к обсуждению своей темы сразу как исчезает внезапная помеха.
3️⃣Руководители среднего уровня успешности:
🔺При возникновении внезапных помех в разговоре, не прерывают свою речь, стремятся договорить, завершить собственное высказывание, нимало не смущаясь тем, что собеседник временно перестал уделять беседе с ними должное внимание. Они неохотно, и не очень скрывая своё недовольство, умолкают и демонстративно терпят, пока возникшая помеха не исчезнет.
4️⃣Управленцы, по мнению высшего руководства, не безнадёжные, но неэффективные:
🔻Предлагают собеседнику не отвлекаться на посторонние темы, проявлять «уважение к тем, с кем он разговаривает». Либо они роняли иронические реплики о том, что так распыляться и разбрасываться в деловом общении непрофессионально и не очень вежливо.
📌Итоги эксперимента выявили связь между успешностью руководителя с одной стороны и с другой – его гибкостью в общении, способностью и готовностью быстро реагировать на внезапные изменения обстоятельств, отсутствием желания опираться на свой статус, когда условия коммуникации неопределённые и неясные.
Вероятно, подобная коммуникативная гибкость, демонстрируемая успешными руководителями, выступает как одно из проявлений их компетентности в общении, а может быть, настоящего, неподдельного уважения к человеку.
Герман Марасанов
#исследования
Канал Германа Марасанова
О руководителях. Не для протокола - 2. Любой руководитель, будучи увлечён той или иной задачей, эмоционально и остро переживая обсуждаемую тему, проявляет неожиданную афористичность. Вот несколько примеров, свидетелем которых мне довелось быть. 🔹🔹🔹 Сергей…
О руководителях. Не для протокола - 3.
Продолжаю черпать из своей коллекции любопытных, на мой взгляд, реплик, воспринятых мной от самых разных руководителей в разные времена.
🔹🔹🔹
Азат Талгатович Курманаев, президент БашКредитБанка (впоследствии – Банк “УралСиб”). 1999 г.
💬 Начинать с привлечения денег недальновидно. Сначала нужны идеи, люди, возможности. С ними и деньги придут.
🔻🔻🔻
Олег Валентинович Лобанов. Президент корпорации “1991.ЛОБО”, впоследствии “Корпус-Групп”. 1999 г.
💬 Люди, привыкшие к малой нагрузке, скоро и с ней перестают справляться.
🔹🔹🔹
Шафранский Евгений Львович, главный инженер (впоследствии, зам.генерального директора) Новокуйбышевского нефтеперерабатывающего завода. 1989 г.
💬 Если все твои успехи не помнит никто, кроме тебя, а все твои промахи помнят все вокруг, напоминая тебе о них постоянно, то никакая сила тебя не удержит. Уволишься. Вот и делай выводы, как с людьми работать.
Продолжаю черпать из своей коллекции любопытных, на мой взгляд, реплик, воспринятых мной от самых разных руководителей в разные времена.
🔹🔹🔹
Азат Талгатович Курманаев, президент БашКредитБанка (впоследствии – Банк “УралСиб”). 1999 г.
💬 Начинать с привлечения денег недальновидно. Сначала нужны идеи, люди, возможности. С ними и деньги придут.
🔻🔻🔻
Олег Валентинович Лобанов. Президент корпорации “1991.ЛОБО”, впоследствии “Корпус-Групп”. 1999 г.
💬 Люди, привыкшие к малой нагрузке, скоро и с ней перестают справляться.
🔹🔹🔹
Шафранский Евгений Львович, главный инженер (впоследствии, зам.генерального директора) Новокуйбышевского нефтеперерабатывающего завода. 1989 г.
💬 Если все твои успехи не помнит никто, кроме тебя, а все твои промахи помнят все вокруг, напоминая тебе о них постоянно, то никакая сила тебя не удержит. Уволишься. Вот и делай выводы, как с людьми работать.
О женщинах и немного о мужчинах 👗/👔
🎀Маленькая девочка играет в куклы. Куклы все разные. Она их переодевает, стрижёт, делает им макияж маминой косметикой, от чего мама не в восторге. Но девочка старается помочь куклам выглядеть симпатично. Куклы должны быть привлекательными, так же, впрочем, как и она сама. Её с детства ориентируют на то, чтобы она хотела нравиться. Кроме того, маленькая девочка, играя в куклы как в людей, естественным образом, как само собой разумеющееся, усваивает, что все люди разные, что один и тот же человек может предстать в разных обличьях. Ведь куклы у девочки общаются между собой, конфликтуют и мирятся, дружат и обижаются друг на друга. То есть, от младых ногтей, с самого раннего детства женщина тренируется в общении, совершенствуя свою в этом компетентность.
🚙А мужчина? Маленькому мальчику чаще дарят машинки, конструктор Lego, солдатиков, кубики. Строя из кубиков крепость, малыш атакует её с помощью солдатиков. Солдатики, это не куклы. Они все одинаковые. Их нужно строить и отправлять в бой. Собирая всевозможные конструкции из элементов Lego, мальчик учится мыслить. Играя в машинки, малыш подражает папе: «Ж-ж-ж… подрезал! Папа, он меня подрезал!». Вырастая, бывший малыш уже по-настоящему садится за руль и продолжает делать то, во что играл. И далеко не сразу молодому человеку приходит в голову, что все люди не могут быть одинаковыми как солдатики.
🤔 То есть, практику общения и тренинг эмоционального интеллекта девочки начинают значительно раньше мальчиков. В этом смысле можно предположить, что мужская часть человечества более эмоционально тупая, нежели женская. Да и желание нравиться, быть привлекательными, вызывать симпатию к своей внешности, отнюдь не мужское качество, как бы не пропагандировалось равенство полов.
В общем, девочкам нравятся куколки, мальчикам – машинки. Ну, это где-то лет до шестнадцати. После шестнадцати – наоборот. Только и куколки, и машинки уже должны быть не игрушечными, конечно.😉
Герман Марасанов
🎀Маленькая девочка играет в куклы. Куклы все разные. Она их переодевает, стрижёт, делает им макияж маминой косметикой, от чего мама не в восторге. Но девочка старается помочь куклам выглядеть симпатично. Куклы должны быть привлекательными, так же, впрочем, как и она сама. Её с детства ориентируют на то, чтобы она хотела нравиться. Кроме того, маленькая девочка, играя в куклы как в людей, естественным образом, как само собой разумеющееся, усваивает, что все люди разные, что один и тот же человек может предстать в разных обличьях. Ведь куклы у девочки общаются между собой, конфликтуют и мирятся, дружат и обижаются друг на друга. То есть, от младых ногтей, с самого раннего детства женщина тренируется в общении, совершенствуя свою в этом компетентность.
🚙А мужчина? Маленькому мальчику чаще дарят машинки, конструктор Lego, солдатиков, кубики. Строя из кубиков крепость, малыш атакует её с помощью солдатиков. Солдатики, это не куклы. Они все одинаковые. Их нужно строить и отправлять в бой. Собирая всевозможные конструкции из элементов Lego, мальчик учится мыслить. Играя в машинки, малыш подражает папе: «Ж-ж-ж… подрезал! Папа, он меня подрезал!». Вырастая, бывший малыш уже по-настоящему садится за руль и продолжает делать то, во что играл. И далеко не сразу молодому человеку приходит в голову, что все люди не могут быть одинаковыми как солдатики.
В общем, девочкам нравятся куколки, мальчикам – машинки. Ну, это где-то лет до шестнадцати. После шестнадцати – наоборот. Только и куколки, и машинки уже должны быть не игрушечными, конечно.
Герман Марасанов
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Взгляд с операционного стола или про хирургов глазами пациента.💊
Сегодня я оказался в операционной для замены коленного сустава на такой же, только железный. В расписании операций на этот день мне посчастливилось быть первым пациентом.
Оказывается, перед царственным выходом на авансцену хирургов, операционная представляет собой зал вылетов маленького аэропорта. Все мечутся, орут друг на друга, сталкиваются между собой, поскольку ничего не в состоянии разглядеть из-за подносов с поклажей разного вида, которую прут на вытянутых перед собой руках. Молодёжь, полная жизненной силы и рабочего энтузиазма, успевает натуралистично приставать друг к другу, целясь в библейские места юных, энергичных тел. Старшее поколение, когда обращается ко мне, церемонно вежливо, и при этом в разговоре с коллегой тут же может выдать крепкий, циничный эпитет в мой адрес.
Разговоры ведутся очень быстро, рвано, лаконично. Заметно, что здесь все понимают друг друга не просто с полуслова, а с полужеста и полувзгляда. Так разговаривают профессионалы.
Я лежу в центре этого торжественного мраморного зала, где во всю мощь орёт радио "Шансон", и чувствую себя неловко на этом празднике переполненной гормонами юности и разморённой опытностью зрелости.
Дрожу то ли от страха, то ли от холода. То ли от всего сразу.
Наконец ко мне подходит серьёзного вида человек в белом👨⚕️.Он спрашивает у меня вес и рост. Я сообщаю, что за последние пятнадцать минут он уже седьмой человек, кому это интересно, и что за такое короткое время вес и рост, наверняка, не изменились, хотя ему виднее. Строгий анестезиолог, - это был он, - шутку не оценил и потребовал повернуться на бок и поджать колени.
- Да, и откиньте простыню, - добавляет он. - Мне нужна Ваша спина и верхняя часть *опы.
- Вы, наверное, профессор и доктор наук? - интересуюсь я.
- А как Вы догадались? - профессор явно польщён.
- По терминологии.
Анестезия сработала безукоризненно, никакого интранаркозного пробуждения не случилось💉.
Очнулся в палате, сервис которой, очевидно, рассчитан на создание условий, развивающих умственную деятельность пробуждающихся пациентов. 🛏Например, расстояние от электророзетки до тумбочки больше длины провода электрочайника. Приходится тренировать инженерное мышление, сооружая нехитрые конструкции, параллельно развивая координацию и гибкость верхней половины тела, не имея возможности встать с постели. Успех в решении этой задачи позволяет мне предположить, что из наркоза я уже вышел.
Заходит молоденькая и обаятельная медсестра👩⚕️. И спрашивает:
- У Вас что, помпа всё ещё включена?
- Да, а что?
- Так она же для обезболивания!
- Вот я и обезболиваюсь.
Сестра решительно выключает подачу обезболивающего и добавляет:
- Вот когда заболит, тогда и включайте.
- Так может лучше вообще не выключать?
- Ага, у Вас в помпе обезболивающее закончится среди ночи, Вы начнёте в панике трезвонить. И я вместо нормального отдыха буду Вам эту помпу менять. Совесть имейте - растяните удовольствие до утренней смены. Пусть и они поработают. А то всё я, да я.😂
Герман Марасанов
Сегодня я оказался в операционной для замены коленного сустава на такой же, только железный. В расписании операций на этот день мне посчастливилось быть первым пациентом.
Оказывается, перед царственным выходом на авансцену хирургов, операционная представляет собой зал вылетов маленького аэропорта. Все мечутся, орут друг на друга, сталкиваются между собой, поскольку ничего не в состоянии разглядеть из-за подносов с поклажей разного вида, которую прут на вытянутых перед собой руках. Молодёжь, полная жизненной силы и рабочего энтузиазма, успевает натуралистично приставать друг к другу, целясь в библейские места юных, энергичных тел. Старшее поколение, когда обращается ко мне, церемонно вежливо, и при этом в разговоре с коллегой тут же может выдать крепкий, циничный эпитет в мой адрес.
Разговоры ведутся очень быстро, рвано, лаконично. Заметно, что здесь все понимают друг друга не просто с полуслова, а с полужеста и полувзгляда. Так разговаривают профессионалы.
Я лежу в центре этого торжественного мраморного зала, где во всю мощь орёт радио "Шансон", и чувствую себя неловко на этом празднике переполненной гормонами юности и разморённой опытностью зрелости.
Дрожу то ли от страха, то ли от холода. То ли от всего сразу.
Наконец ко мне подходит серьёзного вида человек в белом👨⚕️.Он спрашивает у меня вес и рост. Я сообщаю, что за последние пятнадцать минут он уже седьмой человек, кому это интересно, и что за такое короткое время вес и рост, наверняка, не изменились, хотя ему виднее. Строгий анестезиолог, - это был он, - шутку не оценил и потребовал повернуться на бок и поджать колени.
- Да, и откиньте простыню, - добавляет он. - Мне нужна Ваша спина и верхняя часть *опы.
- Вы, наверное, профессор и доктор наук? - интересуюсь я.
- А как Вы догадались? - профессор явно польщён.
- По терминологии.
Анестезия сработала безукоризненно, никакого интранаркозного пробуждения не случилось💉.
Очнулся в палате, сервис которой, очевидно, рассчитан на создание условий, развивающих умственную деятельность пробуждающихся пациентов. 🛏Например, расстояние от электророзетки до тумбочки больше длины провода электрочайника. Приходится тренировать инженерное мышление, сооружая нехитрые конструкции, параллельно развивая координацию и гибкость верхней половины тела, не имея возможности встать с постели. Успех в решении этой задачи позволяет мне предположить, что из наркоза я уже вышел.
Заходит молоденькая и обаятельная медсестра👩⚕️. И спрашивает:
- У Вас что, помпа всё ещё включена?
- Да, а что?
- Так она же для обезболивания!
- Вот я и обезболиваюсь.
Сестра решительно выключает подачу обезболивающего и добавляет:
- Вот когда заболит, тогда и включайте.
- Так может лучше вообще не выключать?
- Ага, у Вас в помпе обезболивающее закончится среди ночи, Вы начнёте в панике трезвонить. И я вместо нормального отдыха буду Вам эту помпу менять. Совесть имейте - растяните удовольствие до утренней смены. Пусть и они поработают. А то всё я, да я.😂
Герман Марасанов
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Откуда взять отвагу мыслить самостоятельно? 🧠
Детский сад.
Детям читают Пушкина «Сказка о рыбаке и рыбке». Маленький мальчик спрашивает, почему старик не попросил у рыбки другую старуху, более добрую и хорошую. Ведь он мог? Воспитательница озадачена и даже несколько возмущена. Она предлагает родителям помочь малышу «правильно» воспринимать классику.
Первая атака на уникальность мышления ребёнка со стороны общества состоялась.
🔹🔹🔹
Первый класс.
Первоклассник бойко заявляет: «Жи-Ши пиши через Ж и Ш». Учительница юмор не воспринимает, внимательно смотрит на ребенка, определяя, это хулиган или не лишним будет поставить вопрос о психолого-педагогической экспертизе ученика.
Состоялась вторая атака социума на нетривиальность мышления формирующейся личности.
🔻🔻🔻
Девятый класс.
Изучаются «Мёртвые души» Н.В. Гоголя. Знакомые с азами экономики современные подростки поддерживают сочинение своего одноклассника, написавшего в своей работе, что Чичиков просто использовал незатейливую схему оптимизации налогооблагаемой базы для предпринимателей, занимающихся агробизнесом. И никакой тут мистики, никакой аллюзии на «Божественную комедию», никакого развития жанра хулиганского романа нет. Учительница, будучи не в восторге от подобных интерпретаций, прерывает разворачивающийся внеплановый дискурс, не предусмотренный методическими пособиями.
Совершена очередная атака социума на «неправильное» мышление взрослеющего человека. И никаких обсуждений. Школа – не место для дискуссий?
🔸🔸🔸
Вновь девятый класс.
Обсуждается комедия А.С. Грибоедова «Горе от ума». Откликнувшись на призыв учительницы высказывать своё мнение, наивная девочка заявляет, что главный герой не Чацкий, а Молчалин. Дескать, Фамусов – это олигарх образца XIX века, который расставляет на все ключевые должности в своём бизнесе родственников и знакомых, имеющих протекцию полезных людей. Только Молчалин «безродный». «Безродного пригрел затем, что деловой… Подписано, и с плеч долой». То есть, Молчалин ведёт весь бизнес Фамусова. Фамусов ему доверяет больше, чем всем остальным. Значит, Молчалин умный парень. А Чацкий три года жил и учился в Европе. Он там наслушался демократических суждений и давай выпендриваться среди московской состоятельной публики, не задумываясь о впечатлении, которое производит. Молчалин дело делает, а Чацкий – пустой фразёр. Вот Софья и выбирает Молчалина, как в более зрелого, умного, внимательного и обходительного человека. А то, что Молчалин волочится за горничной, так в те времена это не считалось изменой. Ведь горничная – крепостная.
Вновь скандал. Девочке вкручивают «правильные» мысли, обесценивая нетривиальность её суждений. Очередное бомбометание в только ещё складывающуюся индивидуальность состоялось.
Все эти ситуации - к вопросу, который мы затрагивали в одном из недавних постов, о личности учителя. Методические рекомендации, учебные планы, инструменты доставки знаний - все это преломляется сквозь призму личности педагога. Учитель - тот, кто может завести моторы развития своих учеников, формирования их собственных взглядов, а может существенно этому препятствовать. Думаю, что у каждого есть такой пример, когда "не благодаря, а вопреки".
Детский сад.
Детям читают Пушкина «Сказка о рыбаке и рыбке». Маленький мальчик спрашивает, почему старик не попросил у рыбки другую старуху, более добрую и хорошую. Ведь он мог? Воспитательница озадачена и даже несколько возмущена. Она предлагает родителям помочь малышу «правильно» воспринимать классику.
Первая атака на уникальность мышления ребёнка со стороны общества состоялась.
🔹🔹🔹
Первый класс.
Первоклассник бойко заявляет: «Жи-Ши пиши через Ж и Ш». Учительница юмор не воспринимает, внимательно смотрит на ребенка, определяя, это хулиган или не лишним будет поставить вопрос о психолого-педагогической экспертизе ученика.
Состоялась вторая атака социума на нетривиальность мышления формирующейся личности.
🔻🔻🔻
Девятый класс.
Изучаются «Мёртвые души» Н.В. Гоголя. Знакомые с азами экономики современные подростки поддерживают сочинение своего одноклассника, написавшего в своей работе, что Чичиков просто использовал незатейливую схему оптимизации налогооблагаемой базы для предпринимателей, занимающихся агробизнесом. И никакой тут мистики, никакой аллюзии на «Божественную комедию», никакого развития жанра хулиганского романа нет. Учительница, будучи не в восторге от подобных интерпретаций, прерывает разворачивающийся внеплановый дискурс, не предусмотренный методическими пособиями.
Совершена очередная атака социума на «неправильное» мышление взрослеющего человека. И никаких обсуждений. Школа – не место для дискуссий?
🔸🔸🔸
Вновь девятый класс.
Обсуждается комедия А.С. Грибоедова «Горе от ума». Откликнувшись на призыв учительницы высказывать своё мнение, наивная девочка заявляет, что главный герой не Чацкий, а Молчалин. Дескать, Фамусов – это олигарх образца XIX века, который расставляет на все ключевые должности в своём бизнесе родственников и знакомых, имеющих протекцию полезных людей. Только Молчалин «безродный». «Безродного пригрел затем, что деловой… Подписано, и с плеч долой». То есть, Молчалин ведёт весь бизнес Фамусова. Фамусов ему доверяет больше, чем всем остальным. Значит, Молчалин умный парень. А Чацкий три года жил и учился в Европе. Он там наслушался демократических суждений и давай выпендриваться среди московской состоятельной публики, не задумываясь о впечатлении, которое производит. Молчалин дело делает, а Чацкий – пустой фразёр. Вот Софья и выбирает Молчалина, как в более зрелого, умного, внимательного и обходительного человека. А то, что Молчалин волочится за горничной, так в те времена это не считалось изменой. Ведь горничная – крепостная.
Вновь скандал. Девочке вкручивают «правильные» мысли, обесценивая нетривиальность её суждений. Очередное бомбометание в только ещё складывающуюся индивидуальность состоялось.
Все эти ситуации - к вопросу, который мы затрагивали в одном из недавних постов, о личности учителя. Методические рекомендации, учебные планы, инструменты доставки знаний - все это преломляется сквозь призму личности педагога. Учитель - тот, кто может завести моторы развития своих учеников, формирования их собственных взглядов, а может существенно этому препятствовать. Думаю, что у каждого есть такой пример, когда "не благодаря, а вопреки".
Преданность или профессионализм?🤝 /🤓
Рубрика «Кейс из практики»💼
Владелец относительно крупной компании расставляет на руководящие посты преданных ему людей – родственников, хороших друзей и давних знакомых, в общем всех тех, кому он безусловно доверяет. Личная преданность владельцу – ключевое условие для назначения на ответственную руководящую позицию. Также важным условием является выраженность у кандидата следующих качеств: сообразительность, деловая хватка и желание преуспеть в работе. Наличия специального образования, соответствующей квалификации, опыта непосредственно той деятельности, которой предстоит заниматься, владелец не требует от тех, кто ему, по его мнению, всецело предан.
А для того, чтобы вверенный новому топ-менеджеру участок работы не рухнул под некомпетентным управлением, к каждому такому новоиспеченному руководителю «прикрепляется» заместитель, доказавший свой высокий профессионализм в этой работе. Иногда наоборот свой преданный человек назначается заместителем «чужого» профессионала.
Такую кадровую политику владелец объясняет тем, что «свои - не предадут». А профессионалы, поставленные в пару с каждым из близких первому лицу людей, будут невольными наставниками для «своих». Стоит сказать, что компания, построенная по такому принципу карьерного роста её сотрудников, успешно осваивает, в том числе, новые виды бизнеса. И развитию этой компании не мешают даже регулярные трения и конфликты между «преданными дилетантами» и «ненадежными профессионалами».
Например, бывает, что кто-либо из «своих» не выдерживает необходимого темпа работы и весьма скоро начинает проявлять безответственность при исполнении своих рабочих обязанностей. А кто-то из них не прочь при случае публично бравировать неформальными связями с владельцем. Профессионалы же, в свою очередь, иногда начинают непроизвольно отступать от основной идеи, на которой владелец пытается развивать новый бизнес, и таким образом новация пропадает. Если таких профессионалов не контролировать в текущем режиме, то они выстраивают работу по тем привычным для себя траекториям, что уже неоднократно были отработаны ими в других компаниях.
Все эти коллизии вынуждали владельца постоянно держать руку на пульсе, вникая в сбои функционирования того или иного тандема «свой – профессионал». Такое «ручное управление» со стороны первого лица всегда давало хороший и скорый эффект, но стало уже тяготить его. Владелец пригласил консультанта для поиска путей преодоления сложившихся проблем.
Разбор сюжета в следующей публикации.
#кейс_из_практики
Рубрика «Кейс из практики»💼
Владелец относительно крупной компании расставляет на руководящие посты преданных ему людей – родственников, хороших друзей и давних знакомых, в общем всех тех, кому он безусловно доверяет. Личная преданность владельцу – ключевое условие для назначения на ответственную руководящую позицию. Также важным условием является выраженность у кандидата следующих качеств: сообразительность, деловая хватка и желание преуспеть в работе. Наличия специального образования, соответствующей квалификации, опыта непосредственно той деятельности, которой предстоит заниматься, владелец не требует от тех, кто ему, по его мнению, всецело предан.
А для того, чтобы вверенный новому топ-менеджеру участок работы не рухнул под некомпетентным управлением, к каждому такому новоиспеченному руководителю «прикрепляется» заместитель, доказавший свой высокий профессионализм в этой работе. Иногда наоборот свой преданный человек назначается заместителем «чужого» профессионала.
Такую кадровую политику владелец объясняет тем, что «свои - не предадут». А профессионалы, поставленные в пару с каждым из близких первому лицу людей, будут невольными наставниками для «своих». Стоит сказать, что компания, построенная по такому принципу карьерного роста её сотрудников, успешно осваивает, в том числе, новые виды бизнеса. И развитию этой компании не мешают даже регулярные трения и конфликты между «преданными дилетантами» и «ненадежными профессионалами».
Например, бывает, что кто-либо из «своих» не выдерживает необходимого темпа работы и весьма скоро начинает проявлять безответственность при исполнении своих рабочих обязанностей. А кто-то из них не прочь при случае публично бравировать неформальными связями с владельцем. Профессионалы же, в свою очередь, иногда начинают непроизвольно отступать от основной идеи, на которой владелец пытается развивать новый бизнес, и таким образом новация пропадает. Если таких профессионалов не контролировать в текущем режиме, то они выстраивают работу по тем привычным для себя траекториям, что уже неоднократно были отработаны ими в других компаниях.
Все эти коллизии вынуждали владельца постоянно держать руку на пульсе, вникая в сбои функционирования того или иного тандема «свой – профессионал». Такое «ручное управление» со стороны первого лица всегда давало хороший и скорый эффект, но стало уже тяготить его. Владелец пригласил консультанта для поиска путей преодоления сложившихся проблем.
Разбор сюжета в следующей публикации.
#кейс_из_практики
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Канал Германа Марасанова
Взгляд с операционного стола или про хирургов глазами пациента.💊 Сегодня я оказался в операционной для замены коленного сустава на такой же, только железный. В расписании операций на этот день мне посчастливилось быть первым пациентом. Оказывается, перед…
Сегодня повезли на какие-то сложные восстановительные процедуры с использованием лазера.
- В лазарет кто последний? - так спросила санитарка, когда меня на кресле-каталке привезла в отделение «физиотерапии».
Какая-то весёлая бабка-колясочница откликнулась:
- К Лазарю-то я последняя. Там сейчас у Лазаря дед медлительный, видать только что. А я на этом Лазаре уже который раз. Я его по-быстрому. Не сомневайтесь.
👩⚕️ 🤷♀️ 😇
- В лазарет кто последний? - так спросила санитарка, когда меня на кресле-каталке привезла в отделение «физиотерапии».
Какая-то весёлая бабка-колясочница откликнулась:
- К Лазарю-то я последняя. Там сейчас у Лазаря дед медлительный, видать только что. А я на этом Лазаре уже который раз. Я его по-быстрому. Не сомневайтесь.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Канал Германа Марасанова
Сегодня повезли на какие-то сложные восстановительные процедуры с использованием лазера. - В лазарет кто последний? - так спросила санитарка, когда меня на кресле-каталке привезла в отделение «физиотерапии». Какая-то весёлая бабка-колясочница откликнулась:…
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Канал Германа Марасанова
Преданность или профессионализм?🤝 /🤓 Рубрика «Кейс из практики»💼 Владелец относительно крупной компании расставляет на руководящие посты преданных ему людей – родственников, хороших друзей и давних знакомых, в общем всех тех, кому он безусловно доверяет.…
Разбор кейса "Преданность или профессионализм 🤝 /🤓 "
Предисловие
Как-то было для меня недостаточно убедительно, что тандем «свой – профессионал» может быть дееспособным только лишь потому, что люди удачным образом сочетались характерами в этом тандеме. Может быть, на самом деле даже и связи-то устойчивой не было между качеством эмоциональных отношений в тандеме и его эффективностью. А взаимная зависть, гордыня, демонстрация превосходства в профессионализме или в близости к первому лицу, всё это может действовать и в пользу роста результативности, так же как и сплочённость может расхолаживать людей. Я НИЧЕГО НЕ ИСКЛЮЧАЛ.🤔
Разбор
❗️Беседы с владельцем компании позволили выйти на первую догадку о «корне зла». Этим «корнем зла» был сам владелец.
Несомненно, он обладал яркими задатками новатора, придумывая обновления уже устоявшихся бизнес-процессов, причём не важно какой направленности. Он постоянно искал пути и способы развёртывать новые для компании виды деятельности. А поскольку на начальном этапе ничего, кроме инновационной идеи у новатора, как правило, не было, он просто вынужден был привлекать профессионалов со стороны, т.е., «чужих». Так создавался очередной тандем: «свой – профессионал(чужой)».
Конечно, складывались и успешные тандемы. Успех там, как выяснилось, достигался за счёт плотного текущего контроля и неформального общения владельца с участниками тандема, прежде всего, на начальном этапе, где нужно было принимать немало финансово ёмких рискованных решений. То есть, владелец, вовлекаясь в проект на начальной фазе, оказывался той третьей опорой, создающей устойчивость человеческой конструкции. Ведь без него опоры в проекте было всего две – «профессионал» и «свой». А на двух опорах конструкция не выстоит.🗼
В итоге получилось предложить и убедить владельца принять следующее.
1️⃣ Под каждый новый бизнес не сразу создавать тандем, а организовать во главе с владельцем и при участии экономиста компании временную ПРОБЛЕМНУЮ группу (от трёх до пяти человек) из «своих», куда на роль эксперта вовлекать «профессионала». Задача группы – прогноз эффективности проекта.
2️⃣ Далее можно было переходить к формированию основной ПРОЕКТНОЙ группы, куда бы входил и «профессионал», и «свой», и м.б., на временной основе ответственные сотрудники других подразделений. Первая задача проектной группы – конструирование специфического бизнес-плана или плана программы, построенного на принципах внутреннего хозрасчёта.
Конструкция такого плана представлять должна собой следующее.
▪️Ожидаемая выручка, сроки её появления;
▫️Этапы запуска всей схемы функционирования нового бизнеса с ценой затрат на развёртывание схемы функционирования этого проекта;
▪️Перечень подразделений компании, вовлекаемых в проект;
▫️Условия, на которых эти подразделения участвуют в новом проекте;
▪️Цена затрат на участие каждого подразделения в новом проекте;
▫️План распределения премиальных (бонусных) вознаграждений каждому подразделению за участие в проекте (в % от общего премиального фонда, пока взятого за 100%);
▪️Распределение зон ответственности между ключевыми участниками проекта, включая «профессионала» и его заместителя из «своих»;
▫️План премирования (бонусных выплат) руководству проекта за успех каждого этапа, с указанием конкретных сумм и признаков-показателей (KPI);
▪️Собственно, начало развёртывания проекта по алгоритмам, выстроенным ранее.
Так первое лицо было избавлено, хотя бы частично, от нескончаемого ручного управления. Вместо владельца, третьей опорой, укрепляющей устойчивость тандема «свой – профессионал», стала план-программа, единый алгоритм и, что самое соблазнительное, раскрыты условия выплат вознаграждений. Всё это перевесило в значимости эмоциональные составляющие сотрудничества в тандемах. Ожидание вознаграждения стимулировало сильнее его получения. И эмоции отступили.
Герман Марасанов
#кейс_из_практики
Предисловие
Как-то было для меня недостаточно убедительно, что тандем «свой – профессионал» может быть дееспособным только лишь потому, что люди удачным образом сочетались характерами в этом тандеме. Может быть, на самом деле даже и связи-то устойчивой не было между качеством эмоциональных отношений в тандеме и его эффективностью. А взаимная зависть, гордыня, демонстрация превосходства в профессионализме или в близости к первому лицу, всё это может действовать и в пользу роста результативности, так же как и сплочённость может расхолаживать людей. Я НИЧЕГО НЕ ИСКЛЮЧАЛ.
Разбор
❗️Беседы с владельцем компании позволили выйти на первую догадку о «корне зла». Этим «корнем зла» был сам владелец.
Несомненно, он обладал яркими задатками новатора, придумывая обновления уже устоявшихся бизнес-процессов, причём не важно какой направленности. Он постоянно искал пути и способы развёртывать новые для компании виды деятельности. А поскольку на начальном этапе ничего, кроме инновационной идеи у новатора, как правило, не было, он просто вынужден был привлекать профессионалов со стороны, т.е., «чужих». Так создавался очередной тандем: «свой – профессионал(чужой)».
Конечно, складывались и успешные тандемы. Успех там, как выяснилось, достигался за счёт плотного текущего контроля и неформального общения владельца с участниками тандема, прежде всего, на начальном этапе, где нужно было принимать немало финансово ёмких рискованных решений. То есть, владелец, вовлекаясь в проект на начальной фазе, оказывался той третьей опорой, создающей устойчивость человеческой конструкции. Ведь без него опоры в проекте было всего две – «профессионал» и «свой». А на двух опорах конструкция не выстоит.🗼
В итоге получилось предложить и убедить владельца принять следующее.
1️⃣ Под каждый новый бизнес не сразу создавать тандем, а организовать во главе с владельцем и при участии экономиста компании временную ПРОБЛЕМНУЮ группу (от трёх до пяти человек) из «своих», куда на роль эксперта вовлекать «профессионала». Задача группы – прогноз эффективности проекта.
2️⃣ Далее можно было переходить к формированию основной ПРОЕКТНОЙ группы, куда бы входил и «профессионал», и «свой», и м.б., на временной основе ответственные сотрудники других подразделений. Первая задача проектной группы – конструирование специфического бизнес-плана или плана программы, построенного на принципах внутреннего хозрасчёта.
Конструкция такого плана представлять должна собой следующее.
▪️Ожидаемая выручка, сроки её появления;
▫️Этапы запуска всей схемы функционирования нового бизнеса с ценой затрат на развёртывание схемы функционирования этого проекта;
▪️Перечень подразделений компании, вовлекаемых в проект;
▫️Условия, на которых эти подразделения участвуют в новом проекте;
▪️Цена затрат на участие каждого подразделения в новом проекте;
▫️План распределения премиальных (бонусных) вознаграждений каждому подразделению за участие в проекте (в % от общего премиального фонда, пока взятого за 100%);
▪️Распределение зон ответственности между ключевыми участниками проекта, включая «профессионала» и его заместителя из «своих»;
▫️План премирования (бонусных выплат) руководству проекта за успех каждого этапа, с указанием конкретных сумм и признаков-показателей (KPI);
▪️Собственно, начало развёртывания проекта по алгоритмам, выстроенным ранее.
Так первое лицо было избавлено, хотя бы частично, от нескончаемого ручного управления. Вместо владельца, третьей опорой, укрепляющей устойчивость тандема «свой – профессионал», стала план-программа, единый алгоритм и, что самое соблазнительное, раскрыты условия выплат вознаграждений. Всё это перевесило в значимости эмоциональные составляющие сотрудничества в тандемах. Ожидание вознаграждения стимулировало сильнее его получения. И эмоции отступили.
Герман Марасанов
#кейс_из_практики
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Канал Германа Марасанова
О руководителях. Не для протокола - 3. Продолжаю черпать из своей коллекции любопытных, на мой взгляд, реплик, воспринятых мной от самых разных руководителей в разные времена. 🔹🔹🔹 Азат Талгатович Курманаев, президент БашКредитБанка (впоследствии – Банк…
О руководителях. Не для протокола - 4.
Спонтанные суждения руководителя и его реакции на, казалось бы, тривиальные и очевидные темы, подчас приводят в ступор подчинённых. Вот несколько примеров из моего багажа.
🔹🔹🔹
Кондратенко Николай Игнатович, председатель Краснодарского крайисполкома Совета народных депутатов. (Впоследствии – губернатор Краснодарского края). 1990 г.
💬– Николай Игнатович, ну как я их? Здорово отделал?
– Ну, орал ты знатно. Лаял как маленький шпиц запуганный жизнью. А вот какой-нибудь бульдог здоровенный, он мало кого боится и ведь редко лает. Орущий руководитель орёт от бессилия. Слабость свою показывает. Когда исправить ничего уже нельзя. А оно тебе сейчас надо было?
▪️▪️▪️
Солдатенков Геннадий Владимирович, вице-президент Сбербанка России, председатель Московского банка Сбербанка России. 1995 г.
💬– Вот часто говорят, что время – деньги. Это уже давно не так. Время сегодня важнее денег.
🔸🔸🔸
Азат Талгатович Курманаев, президент БашКредитБанка (впоследствии – Банк “УралСиб”). 1999 г.
💬– Не люблю слово «команда». В команде, по сути, все равны. Там ответственность командная. А для эффективности нужна ответственность персональная, т.е. иерархия подчинённости.
Спонтанные суждения руководителя и его реакции на, казалось бы, тривиальные и очевидные темы, подчас приводят в ступор подчинённых. Вот несколько примеров из моего багажа.
🔹🔹🔹
Кондратенко Николай Игнатович, председатель Краснодарского крайисполкома Совета народных депутатов. (Впоследствии – губернатор Краснодарского края). 1990 г.
💬– Николай Игнатович, ну как я их? Здорово отделал?
– Ну, орал ты знатно. Лаял как маленький шпиц запуганный жизнью. А вот какой-нибудь бульдог здоровенный, он мало кого боится и ведь редко лает. Орущий руководитель орёт от бессилия. Слабость свою показывает. Когда исправить ничего уже нельзя. А оно тебе сейчас надо было?
▪️▪️▪️
Солдатенков Геннадий Владимирович, вице-президент Сбербанка России, председатель Московского банка Сбербанка России. 1995 г.
💬– Вот часто говорят, что время – деньги. Это уже давно не так. Время сегодня важнее денег.
🔸🔸🔸
Азат Талгатович Курманаев, президент БашКредитБанка (впоследствии – Банк “УралСиб”). 1999 г.
💬– Не люблю слово «команда». В команде, по сути, все равны. Там ответственность командная. А для эффективности нужна ответственность персональная, т.е. иерархия подчинённости.
"Англичанцы и американе"
Рубрика "Архив" 🗂
Журнал "Пионер", 1996, №2
1996 год. Официальная Россия продолжает расписываться чуть ли не в любви к Соединённым штатам. В октябре 1995 года Б.Н. Ельцин находится с визитом в США, где задушевно встречается с Президентом Биллом Клинтоном, с «другом Биллом», как называл его тогда наш Президент. США на официальном уровне воспринимались в те времена как подлинный партнёр России. Отношения на всех уровнях теплее не придумать. Тогда, чуть ли не тридцать лет назад, этот мой текст воспринимался как нечто, направленное против общего течения. Ещё более любопытно он выглядит сегодня…
#архив_психология
Рубрика "Архив" 🗂
Журнал "Пионер", 1996, №2
1996 год. Официальная Россия продолжает расписываться чуть ли не в любви к Соединённым штатам. В октябре 1995 года Б.Н. Ельцин находится с визитом в США, где задушевно встречается с Президентом Биллом Клинтоном, с «другом Биллом», как называл его тогда наш Президент. США на официальном уровне воспринимались в те времена как подлинный партнёр России. Отношения на всех уровнях теплее не придумать. Тогда, чуть ли не тридцать лет назад, этот мой текст воспринимался как нечто, направленное против общего течения. Ещё более любопытно он выглядит сегодня…
#архив_психология