Руководитель - как оценивать?
⏩️Какие компетенции нужно учитывать при оценке руководителя? Возможных вариантов можно назвать сотни, и каждый выбирает те, которые пришли в голову. Поэтому предложу модель, которая поможет систематизировать выбор. Итак, 3 группы требований/компетенций при составлении желаемого профиля:
📌1. Личные качества и ценности - черты личности и вытекающие из них алгоритмы мышления и поведения. Системно мыслит или поверхностно, дорожит ли репутацией, способен ли к обучению и так далее.
📌2. Владение управленческими технологиями - знания и навыки по применяемым алгоритмам менеджмента. Делегирование, проведение совещаний, настройка процессов и другие.
📌3. Знание отрасли - то есть наличие экспертизы и контактов, насмотренность на результат.
1️⃣Самое трудноизменяемое в этой модели - первая группа компетенций. После возраста 25-30 лет легко меняется только риторика, но не стереотипы мышления и поведения. Если человек привык уклоняться от ответственности, сначала делать и лишь потом думать, получать удовольствие от "барских замашек", то он так и будет это делать. Не как правильно, а как психологически комфортно.
2️⃣При наличии ряда личных качеств, в первую очередь, обучаемости и системности мышления, можно снизить требования ко второй группе компетенций. Если нет явных противопоказаний - научится. Хотя и нужно понимать, что руководителю со стажем ломать управленческие привычки под новый стандарт - тот ещё вызов. Должна быть очень сильная мотивация.
3️⃣И, наконец, третью группу компетенций освоить проще всего. Разобраться в предмете управления до нужной глубины - это прямое следствие владения управленческими технологиями. Остается ещё ряд требований, которые иногда есть на должности: иметь нужный круг знакомств, знать, как принимать специфические решения (например, маркетинговые, финансовые и т.д.).
Если времени в обрез, и эти компетенции критически важны для успеха, то, конечно, их нужно ставить в приоритет наряду с первой группой. Но так бывает редко, и в 90% случаев руководитель при наличии компетенций второй группы спокойно, с опорой на коллектив и внешних экспертов войдёт в курс дела за 3 месяца.
🎯Идеальных руководителей не бывает, но нужно понимать, какие отклонения от желаемого профиля допустимы, и какие последствия они вызовут.
⏩️Какие компетенции нужно учитывать при оценке руководителя? Возможных вариантов можно назвать сотни, и каждый выбирает те, которые пришли в голову. Поэтому предложу модель, которая поможет систематизировать выбор. Итак, 3 группы требований/компетенций при составлении желаемого профиля:
📌1. Личные качества и ценности - черты личности и вытекающие из них алгоритмы мышления и поведения. Системно мыслит или поверхностно, дорожит ли репутацией, способен ли к обучению и так далее.
📌2. Владение управленческими технологиями - знания и навыки по применяемым алгоритмам менеджмента. Делегирование, проведение совещаний, настройка процессов и другие.
📌3. Знание отрасли - то есть наличие экспертизы и контактов, насмотренность на результат.
1️⃣Самое трудноизменяемое в этой модели - первая группа компетенций. После возраста 25-30 лет легко меняется только риторика, но не стереотипы мышления и поведения. Если человек привык уклоняться от ответственности, сначала делать и лишь потом думать, получать удовольствие от "барских замашек", то он так и будет это делать. Не как правильно, а как психологически комфортно.
2️⃣При наличии ряда личных качеств, в первую очередь, обучаемости и системности мышления, можно снизить требования ко второй группе компетенций. Если нет явных противопоказаний - научится. Хотя и нужно понимать, что руководителю со стажем ломать управленческие привычки под новый стандарт - тот ещё вызов. Должна быть очень сильная мотивация.
3️⃣И, наконец, третью группу компетенций освоить проще всего. Разобраться в предмете управления до нужной глубины - это прямое следствие владения управленческими технологиями. Остается ещё ряд требований, которые иногда есть на должности: иметь нужный круг знакомств, знать, как принимать специфические решения (например, маркетинговые, финансовые и т.д.).
Если времени в обрез, и эти компетенции критически важны для успеха, то, конечно, их нужно ставить в приоритет наряду с первой группой. Но так бывает редко, и в 90% случаев руководитель при наличии компетенций второй группы спокойно, с опорой на коллектив и внешних экспертов войдёт в курс дела за 3 месяца.
🎯Идеальных руководителей не бывает, но нужно понимать, какие отклонения от желаемого профиля допустимы, и какие последствия они вызовут.
Борьба с "эффектом кобры" в менеджменте
🤕Внедрение хороших технологий часто тормозится из-за опасений, что возможностями воспользуются дурным образом. Например, если запросить полезные идеи, то закидают шлаком "для галочки"; если предложить всем участвовать в обсуждении нового процесса, то утопят совещание в демагогии. Увы, так бывает часто, и "эффект кобры", описанный партнерским мне каналом "Нестарый Филин", родовая травма не только таких технологий, но и многих KPI.
💯Проблема в том, что технологии применяются как самодостаточная идея, без поддерживающих алгоритмов. Прежде всего, без тех, что должен выполнять сам руководитель - оценки предложений, корректирующей обратной связи, формирования на уровне культуры должного стандарта работы. Ведь, что значат попытки сотрудников выдавать ерунду за предложения? Либо неспособность осознать их низкое качество, либо намерение ввести руководителя в заблуждение. Первое - свидетельствует о недостаточной компетентности, второе - о злом умысле.
✅️В обоих случаях мы имеем ценную информацию: что-то не так с нашим кадровым потенциалом и системой управления, позволяющей так работать. Но, допустим, нас устраивают люди и их навыки - в конце концов, не все должны работать головой. Тогда мы должны дать понять, что именно от них ожидаем. Сначала мягко, а через 2-3 цикла обратной связи уже жестко. Вы скажете, что так отсечется часть желающих говорить? Безусловно, в этом и смысл. Отсечется та часть сотрудников, белый шум в сообщениях которых превышает их потенциальную пользу.
🎯Расширять воронку полезных идей надо, не механически предоставляя всем право голоса, а подбирая кадры и обучая их до того уровня, чтобы они пользовались этим правом в общих интересах.
🤕Внедрение хороших технологий часто тормозится из-за опасений, что возможностями воспользуются дурным образом. Например, если запросить полезные идеи, то закидают шлаком "для галочки"; если предложить всем участвовать в обсуждении нового процесса, то утопят совещание в демагогии. Увы, так бывает часто, и "эффект кобры", описанный партнерским мне каналом "Нестарый Филин", родовая травма не только таких технологий, но и многих KPI.
💯Проблема в том, что технологии применяются как самодостаточная идея, без поддерживающих алгоритмов. Прежде всего, без тех, что должен выполнять сам руководитель - оценки предложений, корректирующей обратной связи, формирования на уровне культуры должного стандарта работы. Ведь, что значат попытки сотрудников выдавать ерунду за предложения? Либо неспособность осознать их низкое качество, либо намерение ввести руководителя в заблуждение. Первое - свидетельствует о недостаточной компетентности, второе - о злом умысле.
✅️В обоих случаях мы имеем ценную информацию: что-то не так с нашим кадровым потенциалом и системой управления, позволяющей так работать. Но, допустим, нас устраивают люди и их навыки - в конце концов, не все должны работать головой. Тогда мы должны дать понять, что именно от них ожидаем. Сначала мягко, а через 2-3 цикла обратной связи уже жестко. Вы скажете, что так отсечется часть желающих говорить? Безусловно, в этом и смысл. Отсечется та часть сотрудников, белый шум в сообщениях которых превышает их потенциальную пользу.
🎯Расширять воронку полезных идей надо, не механически предоставляя всем право голоса, а подбирая кадры и обучая их до того уровня, чтобы они пользовались этим правом в общих интересах.
Теория ограничения систем Э.Голдратта
Полезная теория правильно структурирует мышление. В одном из своих управленческих проектов увидел, насколько теория ограничения систем универсальна и может быть применена при оптимизации многих процессов. Вот принципы, которые мне помогли на практике:
✅ 1. Работать с потоком, а не с отдельными изделиями. Бесполезно ускорять единичные задачи - управленческий ресурс тратится на постоянные переключения, а картина в целом теряется из виду. Нужно фокусироваться на том, что влияет на общую скорость потока (алгоритмы, квалификация сотрудников и т.д.).
✅ 2. Система максимально эффективна не тогда, когда максимально загружены все её элементы, а когда их загрузка сбалансирована по наименее производительному звену (узкому месту). Нет смысла ускорять сразу всё - весь поток все равно упрется в ограничение. Нужно находить и расширять эти ограничения. То есть за раз мы концентрируемся только на одной проблеме и решаем её.
✅ 3. Узкие места перемещаются по системе. Расширяя одни, мы тут же должны искать новые. Оптимально - прогнозировать изменения заранее и тем самым планировать порядок действий и ресурсы. Сегодня нам мешала нехватка людей на одном этапе, а через месяц наберём и не будет хватать на другом "ниже по течению".
🎯 Как писал сам Элияху Голдратт в книге "Цель: процесс непрерывного совершенствования", теория ограничения систем - это просто здравый смысл, приложенный к конкретной области. Тем не менее, полагаю, что, как и процессный подход, эта теория должна быть в арсенале каждого менеджера. Однажды точно пригодится.
"Бюрократия без боли" - подписаться
Полезная теория правильно структурирует мышление. В одном из своих управленческих проектов увидел, насколько теория ограничения систем универсальна и может быть применена при оптимизации многих процессов. Вот принципы, которые мне помогли на практике:
✅ 1. Работать с потоком, а не с отдельными изделиями. Бесполезно ускорять единичные задачи - управленческий ресурс тратится на постоянные переключения, а картина в целом теряется из виду. Нужно фокусироваться на том, что влияет на общую скорость потока (алгоритмы, квалификация сотрудников и т.д.).
✅ 2. Система максимально эффективна не тогда, когда максимально загружены все её элементы, а когда их загрузка сбалансирована по наименее производительному звену (узкому месту). Нет смысла ускорять сразу всё - весь поток все равно упрется в ограничение. Нужно находить и расширять эти ограничения. То есть за раз мы концентрируемся только на одной проблеме и решаем её.
✅ 3. Узкие места перемещаются по системе. Расширяя одни, мы тут же должны искать новые. Оптимально - прогнозировать изменения заранее и тем самым планировать порядок действий и ресурсы. Сегодня нам мешала нехватка людей на одном этапе, а через месяц наберём и не будет хватать на другом "ниже по течению".
🎯 Как писал сам Элияху Голдратт в книге "Цель: процесс непрерывного совершенствования", теория ограничения систем - это просто здравый смысл, приложенный к конкретной области. Тем не менее, полагаю, что, как и процессный подход, эта теория должна быть в арсенале каждого менеджера. Однажды точно пригодится.
"Бюрократия без боли" - подписаться
Вникать не нужно самоустраняться
❓️Можно ли руководителю не погружаться в работу, заменив это оценкой статистики проблем/сбоев? Если сбои не возникают - подчиненные молодцы. Например, юристы регулярно выигрывают суды, значит, все в порядке. Многие руководители приблизительно так и оценивают.
🤔Так делать, конечно, можно, если готовы сидеть на пороховой бочке и уповать на благосклонность судьбы. Возможно, повезло с кадрами, и всё будет в порядке. Но есть ряд нюансов:
- отсутствие сбоев может объясняться их замалчиванием или отказом от тех задач, которые могут дать сбой. Те же юристы могут просто не подавать иски в суд по сложным вопросам. Зачем портить статистику?
- вы не будете понимать ограничений сотрудников и технологий их работы. Например, решите поставить задачу по интеллектуальным правам, которыми никто из юристов никогда не занимался. Хорошо, если найдут друга-специалиста, который поможет бесплатно. А если нет?
- отсутствие сбоев по мелким задачам не означает, что однажды не сдетонирует крупный проект. Проблемы имеют свойство накапливаться и не проявляться, пока однажды не рванет все. Например, ключевые юристы изношены авральным режимом работы, и решат уйти разом накануне важных судов. Не вникая, руководитель этого не поймёт.
🎯Так что во фразе "Вникать не нужно самоустраняться" запятую можно поставить, исходя из собственного аппетита к риску. Нравится адреналин, и руководство одобряет подход? Можно не вникать.
"Бюрократия без боли" - подписаться
❓️Можно ли руководителю не погружаться в работу, заменив это оценкой статистики проблем/сбоев? Если сбои не возникают - подчиненные молодцы. Например, юристы регулярно выигрывают суды, значит, все в порядке. Многие руководители приблизительно так и оценивают.
🤔Так делать, конечно, можно, если готовы сидеть на пороховой бочке и уповать на благосклонность судьбы. Возможно, повезло с кадрами, и всё будет в порядке. Но есть ряд нюансов:
- отсутствие сбоев может объясняться их замалчиванием или отказом от тех задач, которые могут дать сбой. Те же юристы могут просто не подавать иски в суд по сложным вопросам. Зачем портить статистику?
- вы не будете понимать ограничений сотрудников и технологий их работы. Например, решите поставить задачу по интеллектуальным правам, которыми никто из юристов никогда не занимался. Хорошо, если найдут друга-специалиста, который поможет бесплатно. А если нет?
- отсутствие сбоев по мелким задачам не означает, что однажды не сдетонирует крупный проект. Проблемы имеют свойство накапливаться и не проявляться, пока однажды не рванет все. Например, ключевые юристы изношены авральным режимом работы, и решат уйти разом накануне важных судов. Не вникая, руководитель этого не поймёт.
🎯Так что во фразе "Вникать не нужно самоустраняться" запятую можно поставить, исходя из собственного аппетита к риску. Нравится адреналин, и руководство одобряет подход? Можно не вникать.
"Бюрократия без боли" - подписаться
Частота совещаний: сколько надо?
🤔В жизни каждого руководителя возникает вопрос: не перегибает ли он с числом регулярных совещаний (планерок/оперативок/летучек), или, наоборот, не мало ли их. С одной стороны, они позволяют быть в курсе нюансов работы, координировать подчиненных и задавать динамику, а с другой - отнимают энергию и время от производства результата. Но как правильно: ежедневно, еженедельно, ежемесячно?
✅️На мой взгляд, универсального ответа на этот вопрос нет. Чтобы дать его в своей ситуации нужно оценить три фактора:
🔹️структурированность работы. Чем больше она выстроена по процессам и проектам с понятными контрольными точками, тем реже нужно собираться. Все и так знают, кто чем занимается, а статус можно получить и по отчётам в ИТ-системе/в таблице.
🔹️частоту изменений. Чем больше разнообразие решаемых задач и их динамика, тем чаще нужны совещания. Именно поэтому короткие ежедневные стэндап-митинги активно используются в проектной методике Scrum. В условной бухгалтерии и ежемесячных будет достаточно.
🔹️умение руководителя держать фокус. Ежедневная планерка должна не превышать 10-20 минут, еженедельная - 30-60 минут, и содержать только краткие доклады о результатах и задачах. Любое отклонение пресекается, а для обсуждения проблем назначается отдельная встреча.
💯Ошибки возникают, когда руководитель использует совещания, чтобы: быть в курсе, что происходит, вместо системного структурирования работы; поговорить и быть в центре внимания; "быть как все", раз так принято. Если он правильно соотносит эти три фактора и понимает свою цель, то частота совещаний будет обоснованной.
"Бюрократия без боли" - подписаться
🤔В жизни каждого руководителя возникает вопрос: не перегибает ли он с числом регулярных совещаний (планерок/оперативок/летучек), или, наоборот, не мало ли их. С одной стороны, они позволяют быть в курсе нюансов работы, координировать подчиненных и задавать динамику, а с другой - отнимают энергию и время от производства результата. Но как правильно: ежедневно, еженедельно, ежемесячно?
✅️На мой взгляд, универсального ответа на этот вопрос нет. Чтобы дать его в своей ситуации нужно оценить три фактора:
🔹️структурированность работы. Чем больше она выстроена по процессам и проектам с понятными контрольными точками, тем реже нужно собираться. Все и так знают, кто чем занимается, а статус можно получить и по отчётам в ИТ-системе/в таблице.
🔹️частоту изменений. Чем больше разнообразие решаемых задач и их динамика, тем чаще нужны совещания. Именно поэтому короткие ежедневные стэндап-митинги активно используются в проектной методике Scrum. В условной бухгалтерии и ежемесячных будет достаточно.
🔹️умение руководителя держать фокус. Ежедневная планерка должна не превышать 10-20 минут, еженедельная - 30-60 минут, и содержать только краткие доклады о результатах и задачах. Любое отклонение пресекается, а для обсуждения проблем назначается отдельная встреча.
💯Ошибки возникают, когда руководитель использует совещания, чтобы: быть в курсе, что происходит, вместо системного структурирования работы; поговорить и быть в центре внимания; "быть как все", раз так принято. Если он правильно соотносит эти три фактора и понимает свою цель, то частота совещаний будет обоснованной.
"Бюрократия без боли" - подписаться
О документах и смысле
✨️Приступив к новому проекту, где помогаю компании выстроить процессы, вновь задумался о важности документов в управлении. По сути, это многофункциональный инструмент. Он помогает и коммуницировать, и сохранять информацию, и много чего еще. Но практикой бездумной подготовки документов в стиле "так принято", его использование часто обессмыслено, а зря.
💯Любой документ ценен не сам по себе, а теми мыслями, которые он фиксирует. Более того, правильная подготовка документа позволяет рационально выстроить мыслительный процесс и, фиксируя пункт за пунктом, двигаясь по определенной структуре, продумать ситуацию со всех сторон. Зачастую главная польза появляется именно в ходе написания: рождаются и обдумываются правильные идеи, которые в итоге воплощаются в действия.
⏩️Например, оттачивание и согласование формулировок регламента необходимо не для закрытия поручения о его подготовке, а чтобы самим понять тонкие нюансы деятельности. Написание отчётов нужно не для удовлетворения вышестоящего руководства, а чтобы самим оценить: что планировали, что получилось, что не удалось, в чем проблемы и что делать дальше? Именно этот смысл документов должен видеть и транслировать подчиненным руководитель.
"Бюрократия без боли" - подписаться
✨️Приступив к новому проекту, где помогаю компании выстроить процессы, вновь задумался о важности документов в управлении. По сути, это многофункциональный инструмент. Он помогает и коммуницировать, и сохранять информацию, и много чего еще. Но практикой бездумной подготовки документов в стиле "так принято", его использование часто обессмыслено, а зря.
💯Любой документ ценен не сам по себе, а теми мыслями, которые он фиксирует. Более того, правильная подготовка документа позволяет рационально выстроить мыслительный процесс и, фиксируя пункт за пунктом, двигаясь по определенной структуре, продумать ситуацию со всех сторон. Зачастую главная польза появляется именно в ходе написания: рождаются и обдумываются правильные идеи, которые в итоге воплощаются в действия.
⏩️Например, оттачивание и согласование формулировок регламента необходимо не для закрытия поручения о его подготовке, а чтобы самим понять тонкие нюансы деятельности. Написание отчётов нужно не для удовлетворения вышестоящего руководства, а чтобы самим оценить: что планировали, что получилось, что не удалось, в чем проблемы и что делать дальше? Именно этот смысл документов должен видеть и транслировать подчиненным руководитель.
"Бюрократия без боли" - подписаться
А можно ли без регламентов?
🤔Периодически слышу от умных, профессиональных людей, что им для управления регламенты не нужны. Один руководитель, которого я уважаю, недавно мне сказал: "Ты знаешь, я задумался и понял, что сам в жизни не писал и не открывал регламенты, и всё равно система работала, как часы". Может быть, все-таки можно без регламентов?
✅️Да, в некоторых случаях можно. Регламент - инструмент, позволяющий описать и добиться исполнения нужных алгоритмов. Но алгоритмы можно поддерживать не только регламентацией, но и комплексом других инструментов - организационной культурой, обучением, кадровым отбором, мотивационным пакетом. Иными словами, если у нас есть деньги, бренд, сильные традиции, и мы можем нанять суперпрофессионалов, то можно и без регламентов. Хотя, на мой взгляд, это гораздо сложнее.
👆Ещё один вариант: если работа не подразумевает единства алгоритмов, то есть не нужно создавать стандартизированный продукт. В этом случае тоже можно ограничиться немногочисленными устными правилами. Но на практике оба случая скорее исключения. Если соответствующие им условия отсутствуют, то лучше использовать письменные регламенты. В крупных организациях - точно.
"Бюрократия без боли" - подписаться
🤔Периодически слышу от умных, профессиональных людей, что им для управления регламенты не нужны. Один руководитель, которого я уважаю, недавно мне сказал: "Ты знаешь, я задумался и понял, что сам в жизни не писал и не открывал регламенты, и всё равно система работала, как часы". Может быть, все-таки можно без регламентов?
✅️Да, в некоторых случаях можно. Регламент - инструмент, позволяющий описать и добиться исполнения нужных алгоритмов. Но алгоритмы можно поддерживать не только регламентацией, но и комплексом других инструментов - организационной культурой, обучением, кадровым отбором, мотивационным пакетом. Иными словами, если у нас есть деньги, бренд, сильные традиции, и мы можем нанять суперпрофессионалов, то можно и без регламентов. Хотя, на мой взгляд, это гораздо сложнее.
👆Ещё один вариант: если работа не подразумевает единства алгоритмов, то есть не нужно создавать стандартизированный продукт. В этом случае тоже можно ограничиться немногочисленными устными правилами. Но на практике оба случая скорее исключения. Если соответствующие им условия отсутствуют, то лучше использовать письменные регламенты. В крупных организациях - точно.
"Бюрократия без боли" - подписаться
"Бизнес как часы"
📚Новая книга от бизнес-тренера и, на мой взгляд, лучшего методолога по регулярному менеджменту А.Фридмана посвящена теме, по которой много говорят, но мало толковой литературы. "Бизнес как часы" детально описывает сложные, практические аспекты настройки организационной структуры и системы корпоративного управления в целом. Ориентирована на собственников, но будет полезна всем руководителям.
⚠️Предупреждаю: это непростая, системная книга, которую не получится "проглотить" за 2 дня. У меня ушло 3 месяца с подчеркиваниями и осмыслениями не более 10-15 страниц за раз. И оно стоит того! Очень рекомендую и привожу несколько цитат:
🔹️"Неправильный запрос: как выйти из операционки? Правильный запрос: как ее настроить? Сделайте это, а потом решайте: выходить ли из операционки или из бизнеса вообще, и - насколько выходить. Тогда вам будет доступно осознанное, поэтапное уменьшение и/или изменение характера вашей нагрузки."
🔹️"Мне часто задают вопрос: как сделать так, чтобы у сотрудников постоянно горели глаза? А зачем? Всплеск возбуждения может заменить логичную последовательность правильных действий только в ситуации, когда режим «А ну, навались!!!» помогает решить простую и краткосрочную проблему без должного ресурсного обеспечения. К сожалению, там, где постоянно горят глаза, возникает выгорание."
🔹️"Принимая решение, вы выбираете не между проблемами и их отсутствием, а между набором выгод и рисков".
🔹️"В процессе внедрения изменений у вас может возникнуть выбор между людьми, которых вы хорошо знаете, и преобразованиями. Я рекомендую рачительно подходить к оценке человеческого потенциала, но при этом выбирать преобразования. Сохранить, по возможности, человеческий капитал и при этом менять тех, кто не хочет или не может принять реформы. Гуманность проявите, когда будете определять размер «парашюта»."
🔹️"Сегодня допустимость комбинированного рабочего графика уже норма жизни, но считаю правильным оговорить неизбежные последствия. Не существует отдельного менеджмента для удаленки. Вопрос решается изменением режимов использования стандартных управленческих компетенций: планируем на более короткие сроки, делегируем детальнее, контролируем и координируем чаще. Нагрузка на вас выше."
🔹️"Есть очень вредная, по моему мнению, формулировка «ознакомлен». Подписант воспринимает ее так: ну, ознакомлен, это не значит, что я прочитал, понял, согласен и обещаю выполнять. Предлагаю в виде эксперимента поставить именно эти слова вместо «ознакомлен». На мгновенный исцеляющий эффект я не рассчитываю, но, по отзывам моих клиентов, отношение к документам начинает меняться."
#рекомендуюкнигу
📚Новая книга от бизнес-тренера и, на мой взгляд, лучшего методолога по регулярному менеджменту А.Фридмана посвящена теме, по которой много говорят, но мало толковой литературы. "Бизнес как часы" детально описывает сложные, практические аспекты настройки организационной структуры и системы корпоративного управления в целом. Ориентирована на собственников, но будет полезна всем руководителям.
⚠️Предупреждаю: это непростая, системная книга, которую не получится "проглотить" за 2 дня. У меня ушло 3 месяца с подчеркиваниями и осмыслениями не более 10-15 страниц за раз. И оно стоит того! Очень рекомендую и привожу несколько цитат:
🔹️"Неправильный запрос: как выйти из операционки? Правильный запрос: как ее настроить? Сделайте это, а потом решайте: выходить ли из операционки или из бизнеса вообще, и - насколько выходить. Тогда вам будет доступно осознанное, поэтапное уменьшение и/или изменение характера вашей нагрузки."
🔹️"Мне часто задают вопрос: как сделать так, чтобы у сотрудников постоянно горели глаза? А зачем? Всплеск возбуждения может заменить логичную последовательность правильных действий только в ситуации, когда режим «А ну, навались!!!» помогает решить простую и краткосрочную проблему без должного ресурсного обеспечения. К сожалению, там, где постоянно горят глаза, возникает выгорание."
🔹️"Принимая решение, вы выбираете не между проблемами и их отсутствием, а между набором выгод и рисков".
🔹️"В процессе внедрения изменений у вас может возникнуть выбор между людьми, которых вы хорошо знаете, и преобразованиями. Я рекомендую рачительно подходить к оценке человеческого потенциала, но при этом выбирать преобразования. Сохранить, по возможности, человеческий капитал и при этом менять тех, кто не хочет или не может принять реформы. Гуманность проявите, когда будете определять размер «парашюта»."
🔹️"Сегодня допустимость комбинированного рабочего графика уже норма жизни, но считаю правильным оговорить неизбежные последствия. Не существует отдельного менеджмента для удаленки. Вопрос решается изменением режимов использования стандартных управленческих компетенций: планируем на более короткие сроки, делегируем детальнее, контролируем и координируем чаще. Нагрузка на вас выше."
🔹️"Есть очень вредная, по моему мнению, формулировка «ознакомлен». Подписант воспринимает ее так: ну, ознакомлен, это не значит, что я прочитал, понял, согласен и обещаю выполнять. Предлагаю в виде эксперимента поставить именно эти слова вместо «ознакомлен». На мгновенный исцеляющий эффект я не рассчитываю, но, по отзывам моих клиентов, отношение к документам начинает меняться."
#рекомендуюкнигу
Выбор профессионала
❓️Недавно мне задали интересный вопрос: что должен делать профессиональный руководитель, если он не согласен с указаниями вышестоящего руководства?
⏩️На мой взгляд, должен с аргументами доложить о рисках поручений и предложить альтернативные сценарии действий, но если исходные задачи не изменились, то выполнить (естественно, когда речь не идет о заведомо незаконных действиях). Руководитель - часть системы управления, поэтому профессия предполагает действовать синхронно с целым. Даже если управленец понимает, что исполнение ведёт к деградации работы. Саботаж отдельных указаний все равно глобально ничего не изменит, поскольку не поменяет мышление людей, их отдавших. Они отдадут новые.
✅️Другое дело, что, сделав так несколько раз, он должен задуматься о целесообразности своего нахождения в системе, подходы которой не разделяет. Руководитель всегда имеет выбор: оставаться или уйти, но он не должен выбирать между исполнением и отказом - это не профессионально. Правильнее найти систему, более подходящую его подходам, или создать свою.
"Бюрократия без боли" - подписаться
❓️Недавно мне задали интересный вопрос: что должен делать профессиональный руководитель, если он не согласен с указаниями вышестоящего руководства?
⏩️На мой взгляд, должен с аргументами доложить о рисках поручений и предложить альтернативные сценарии действий, но если исходные задачи не изменились, то выполнить (естественно, когда речь не идет о заведомо незаконных действиях). Руководитель - часть системы управления, поэтому профессия предполагает действовать синхронно с целым. Даже если управленец понимает, что исполнение ведёт к деградации работы. Саботаж отдельных указаний все равно глобально ничего не изменит, поскольку не поменяет мышление людей, их отдавших. Они отдадут новые.
✅️Другое дело, что, сделав так несколько раз, он должен задуматься о целесообразности своего нахождения в системе, подходы которой не разделяет. Руководитель всегда имеет выбор: оставаться или уйти, но он не должен выбирать между исполнением и отказом - это не профессионально. Правильнее найти систему, более подходящую его подходам, или создать свою.
"Бюрократия без боли" - подписаться
О выборе стиля управления
🤔Иногда возникает вопрос о выборе правильной модели поведения. Как руководителю правильно выстраивать отношения с коллективом: быть "вдохновителем" и душой компании или "инженером" с жестким прагматичным подходом? Быть креативщиком или производственником по натуре? Классификации можно продолжить.
💯Всегда, когда предлагается выбрать одну альтернативу, я задаюсь вопросом: а зачем выбирать, будто есть единственно верный вариант и эталон "правильного руководителя"? Можно работать в любом стиле в зависимости от того, что ближе самому, и что соответствует коллективу. Главное - осознавать свои реальные качества. Знать их тёмные и светлые стороны и уметь использовать или сдерживать в нужный момент.
✅️В этом и проявляется профессионализм. Можно рассуждать в категориях "ресурсы", "эффективность", "отдача", но научиться проявлять человечность. Можно быть душевным коммуникатором или креативщиком, но приучить себя использовать управленческие технологии и структурировать работу. Опираясь на сильные черты, подтянуть до приемлемого уровня слабые.
"Бюрократия без боли" - подписаться
🤔Иногда возникает вопрос о выборе правильной модели поведения. Как руководителю правильно выстраивать отношения с коллективом: быть "вдохновителем" и душой компании или "инженером" с жестким прагматичным подходом? Быть креативщиком или производственником по натуре? Классификации можно продолжить.
💯Всегда, когда предлагается выбрать одну альтернативу, я задаюсь вопросом: а зачем выбирать, будто есть единственно верный вариант и эталон "правильного руководителя"? Можно работать в любом стиле в зависимости от того, что ближе самому, и что соответствует коллективу. Главное - осознавать свои реальные качества. Знать их тёмные и светлые стороны и уметь использовать или сдерживать в нужный момент.
✅️В этом и проявляется профессионализм. Можно рассуждать в категориях "ресурсы", "эффективность", "отдача", но научиться проявлять человечность. Можно быть душевным коммуникатором или креативщиком, но приучить себя использовать управленческие технологии и структурировать работу. Опираясь на сильные черты, подтянуть до приемлемого уровня слабые.
"Бюрократия без боли" - подписаться
Молодёжь "не такая"
🔥Недавно услышал оценку 30-летнего HRа "молодежи", пришедшей после вузов: "Они какие-то ранимые, мягкие, предпочитают общаться через мессенджеры, а не лично. Мы были другие - более твёрдые и адаптивные". И вспомнил я цитату ради второго предложения: именно так мы оценивали лет 10 назад тех, кому сейчас 30, а нас оценивали более старшие сотрудники.
✅️Поэтому разговоры про иксов, игреков, миллениалов и прочих мне кажутся обычным хайпом. Молодое поколение ведёт себя так, просто потому что оно молодое. Конечно, после студенческой скамьи они мягкие и ранимые. Стресс два раза в год во время сессий не сильно готовит к рабочим отношениям, когда от тебя каждый день ожидают результат и соблюдение правил. Адаптировавшись к работе, через пару лет они становятся такими же "рабочими", как и старшие поколения.
📌Уже больше 10 лет работаю с молодыми и предпочитаю нанимать молодых (и в госах, и в бизнесе), поэтому категорически не согласен с тем, что молодежь "не такая" или "особенная". Они работают даже лучше многих "ветеранов" и готовы вкладываться, если видят в работе смысл. И особого отношения требуют не более, чем все другие.
🤔По моему опыту, молодёжь нормально воспринимает даже жёсткий менеджмент и строгие правила - главное, чтобы вместе с ними транслировался смысл и проявлялось уважение к личности. Nothing personal - just business. К чему они не готовы - так это мириться со скотским и непрофессиональным поведением руководителя, из-за которого легко меняют работу - это да. Но так такое поведение вообще надо искоренять в организации, и молодёжь тут не при чем.
"Бюрократия без боли" - подписаться
🔥Недавно услышал оценку 30-летнего HRа "молодежи", пришедшей после вузов: "Они какие-то ранимые, мягкие, предпочитают общаться через мессенджеры, а не лично. Мы были другие - более твёрдые и адаптивные". И вспомнил я цитату ради второго предложения: именно так мы оценивали лет 10 назад тех, кому сейчас 30, а нас оценивали более старшие сотрудники.
✅️Поэтому разговоры про иксов, игреков, миллениалов и прочих мне кажутся обычным хайпом. Молодое поколение ведёт себя так, просто потому что оно молодое. Конечно, после студенческой скамьи они мягкие и ранимые. Стресс два раза в год во время сессий не сильно готовит к рабочим отношениям, когда от тебя каждый день ожидают результат и соблюдение правил. Адаптировавшись к работе, через пару лет они становятся такими же "рабочими", как и старшие поколения.
📌Уже больше 10 лет работаю с молодыми и предпочитаю нанимать молодых (и в госах, и в бизнесе), поэтому категорически не согласен с тем, что молодежь "не такая" или "особенная". Они работают даже лучше многих "ветеранов" и готовы вкладываться, если видят в работе смысл. И особого отношения требуют не более, чем все другие.
🤔По моему опыту, молодёжь нормально воспринимает даже жёсткий менеджмент и строгие правила - главное, чтобы вместе с ними транслировался смысл и проявлялось уважение к личности. Nothing personal - just business. К чему они не готовы - так это мириться со скотским и непрофессиональным поведением руководителя, из-за которого легко меняют работу - это да. Но так такое поведение вообще надо искоренять в организации, и молодёжь тут не при чем.
"Бюрократия без боли" - подписаться